人力资源管理人员测评方案设计摘要1.doc
人事专员测评实施方案
人事专员测评实施方案
一、测评目的
本次人事专员测评的目的是为了全面了解公司人事专员的能力和素质，为公司的人力资源管理提供依据。
具体而言，我们将评估人事专员的沟通能力、组织协调能力、团队协作能力、问题解决能力、责任心和职业道德等方面的素质。
二、测评内容与方法
1. 面试：通过面试，评估人事专员的语言表达能力、思维逻辑、职业素养和仪表仪态。
2. 笔试：通过笔试，测试人事专员的专业知识储备、文字处理能力和分析判断能力。
3. 实操：通过实操，观察人事专员的实际操作能力，如办公软件操作、文件归档等。
4. 360度评估：通过上级、同事、下级等多角度评估人事专员的工作表现和人际关系处理能力。
三、测评流程
1. 确定测评对象：根据公司需求，确定需要参与测评的人事专员名单。
2. 制定测评计划：根据测评目的和内容，制定详细的测评计划，包括面试、笔试、实操和360度评估的时间安排和负责人等。
3. 发布测评通知：将测评目的、内容、时间和方式通知到所有参与测评的人事专员。
4. 实施测评：按照测评计划，逐一进行面试、笔试、实操和360度评估。
5. 汇总分析：对所有测评数据进行汇总分析，形成人事专员的测评报告。
6. 结果反馈：将测评结果反馈给相关部门和人员，为人事任免提供依据。
四、注意事项
1. 确保测评的公正性和保密性，所有测评数据只用于内部分析，不得外泄。
2. 确保测评的客观性和准确性，所有评分和评价都要基于事实和数据。
3. 及时反馈结果，让参与测评的人事专员了解自己的优缺点，以便于后续的改进和提高。
人员素质测评方案(人事专员)
《人员素质测评》
测评方案
课程名称
学院
专业人力资源管理
班级
组长
小组成员
指导教师
面试测评方案
一、测评对象：人事专员
二、测评指标：口语表达能力、心理承受能力
三、测评手段：面试
四、测评指标体系及评价标准
五、面试问题设计
1、请用1分钟做自我介绍。
2、假如你是某公司职员，上级领导交给你一项任务量很大，时间很紧迫的工作，你准备怎样完成这项工作？
3、如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你一些属于别人职权范围内的工作，对此，你的同事颇有微词，你将如何处理这类问题？
附注：面试问题的各种可能表现
六、测评原始记录表
面试测评表
七、测评流程
（1）测评过程总体介绍；
（2）每次一个应试者进行面试，其他面试者在等候区，面试者在指定位置，用1分钟的时间做自我介绍；
（3）由5个人当考官，轮流提问，通过问问题及观察对面试者进行测试，并给出相应评定，做出相应记录；
（4）对原始记录表进行收集与整理，根据5名主试的评定进行数据统计整理，并得出结论；
（5）测评结果公布。
八、测评结果统计表
测评结果统计表。
人力资源行业人才测评方案
人力资源行业人才测评方案第一章人才测评概述 (3)1.1 人才测评的定义与意义 (3)1.1.1 人才测评的定义 (3)1.1.2 人才测评的意义 (3)1.2 人才测评的发展历程 (3)1.2.1 起源阶段 (3)1.2.2 发展阶段 (3)1.2.3 现阶段 (3)1.3 人才测评的方法与工具 (4)1.3.1 测评方法 (4)1.3.2 测评工具 (4)第二章人才测评体系构建 (4)2.1 测评体系的框架设计 (4)2.2 测评指标的选择与权重分配 (5)2.3 测评体系的验证与优化 (5)第三章人才素质测评 (5)3.1 知识技能测评 (6)3.1.1 测评目的 (6)3.1.2 测评内容 (6)3.1.3 测评方法 (6)3.2 能力素质测评 (6)3.2.1 测评目的 (6)3.2.2 测评内容 (6)3.2.3 测评方法 (6)3.3 心理素质测评 (7)3.3.1 测评目的 (7)3.3.2 测评内容 (7)3.3.3 测评方法 (7)第四章职业适应性测评 (7)4.1 职业兴趣测评 (7)4.1.1 测评方法 (7)4.1.2 测评内容 (7)4.1.3 测评结果分析 (8)4.2 职业价值观测评 (8)4.2.1 测评方法 (8)4.2.2 测评内容 (8)4.2.3 测评结果分析 (8)4.3 职业性格测评 (8)4.3.1 测评方法 (9)4.3.2 测评内容 (9)4.3.3 测评结果分析 (9)第五章人才潜力测评 (9)5.1 潜力测评的方法与工具 (9)5.2 潜力测评的关键指标 (10)5.3 潜力测评的案例分析 (10)第六章人才选拔与配置 (11)6.1 人才选拔的标准与流程 (11)6.1.1 人才选拔标准 (11)6.1.2 人才选拔流程 (11)6.2 人才配置的原则与方法 (11)6.2.1 人才配置原则 (11)6.2.2 人才配置方法 (11)6.3 人才选拔与配置的实践案例 (12)第七章人才培训与发展 (12)7.1 培训需求的测评 (13)7.1.1 数据收集 (13)7.1.2 分析岗位要求 (13)7.1.3 分析员工现状 (13)7.1.4 确定培训需求 (13)7.2 培训效果的评估 (13)7.2.1 设定评估指标 (13)7.2.2 评估方法选择 (13)7.2.3 数据分析 (13)7.2.4 提出改进措施 (13)7.3 人才发展路径的规划 (13)7.3.1 识别关键岗位 (14)7.3.2 设计晋升通道 (14)7.3.3 制定职业发展计划 (14)7.3.4 跟踪与调整 (14)第八章人才激励与保留 (14)8.1 激励机制的测评 (14)8.1.1 测评目的与原则 (14)8.1.2 测评方法与步骤 (14)8.2 保留策略的制定 (14)8.2.1 保留策略的依据 (14)8.2.2 保留策略的内容 (15)8.3 激励与保留的实践案例 (15)第九章人才测评的技术支持 (15)9.1 信息技术在人才测评中的应用 (15)9.2 测评工具的开发与维护 (16)9.3 测评数据的处理与分析 (17)第十章人才测评的未来发展趋势 (17)10.1 国际人才测评的发展趋势 (17)10.2 我国人才测评的发展趋势 (17)10.3 人才测评的创新与挑战 (18)第一章人才测评概述1.1 人才测评的定义与意义1.1.1 人才测评的定义人才测评，作为一种科学的人才选拔与评价方法，是指运用心理学、管理学、统计学等多学科知识，对个体的能力、性格、素质、潜力等综合素质进行系统评估的过程。
人力资源部门经理人员测评方案
人力资源部门经理人员测评方案1.背景介绍人力资源部门经理是企业中的重要职位，主要负责公司人力资源管理工作，并协调、支持其他部门的工作。
因此，人力资源部门经理必须具备良好的沟通协调能力、管理组织能力和团队合作能力，以应对复杂的业务环境和庞大的人力资源管理任务。
为了保证人力资源部门经理的能力和素质，我们将设计一套可行且适用的测评方案，以评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业的人才管理提供重要参考。
2.测评方法为了对人力资源部门经理的能力和水平进行全面和准确的评估，我们将采用多种测评方法，包括：（1）面试法：通过与被测评人员交流，了解其工作经验、能力、责任感、管理技能、沟通能力、组织能力、决策能力、危机处理能力、团队合作能力等方面的情况，以评估其职业水平和素质。
（2）360度反馈法：邀请被测评人员的上下级、同事、客户等相关人员，对其在工作中的表现和能力进行反馈和评价，以便更全面、客观地了解其职业水平和工作素质。
（3）工作样本法：要求被测评人员参与到一项或多项实际的工作或项目中，通过观察、记录其工作表现和能力，以评估其实际工作能力和素质。
（4）问卷调查法：设计一份问卷，以收集各种有关人力资源部门经理的职业能力和素质的信息，以评估其整体工作表现和能力水平。
3.测评内容为了评估人力资源部门经理的职业能力和素质，我们将从以下几个方面进行测评：（1）管理能力：包括组织管理能力、目标管理能力、团队管理能力、变革管理能力等方面；（2）沟通能力：包括语言表达能力、谈判能力、逻辑思维能力、人际交往能力等方面；（3）人际关系能力：包括合作和协调能力、冲突解决能力、专业诚信和职业道德等方面；（4）专业知识能力：包括人力资源管理知识、法律法规知识、经济管理知识等方面；（5）判断和决策能力：包括信息分析能力、问题解决能力、决策能力等方面；（6）工作效率：包括工作主动性、工作计划和进度控制能力、工作结果质量等方面。
5.总结本文设计了一套可行且适用的人力资源部门经理人员测评方案，通过采用多种测评方法和考核内容，以全面评估人力资源部门经理的职业能力和能力水平，并为企业人才管理提供参考。
人才管理测评方案
人才管理测评方案背景介绍随着经济的持续发展和市场的竞争加剧，企业对人才的需求和重视程度越来越高。
在这个背景下，如何发现、吸引并留住优秀人才成为了企业的重要工作之一。
同时，如何全面了解员工的能力、素质和潜力，以便更好地进行人才管理也是企业需要考虑的问题。
测评就是通过一系列的方法与工具，对员工进行全面、客观、科学的评估和分析。
科学的测评可以帮助企业全面了解员工的能力、个性特质、工作态度和潜力，为企业提供科学的、可操作的人才管理决策依据。
测评还可以对员工进行个性化管理和指导，为员工提供个人成长的机会。
测评方案在实施测评方案的过程中，需要围绕以下几个方面进行设计：确定测评内容测评内容是企业制定测评方案的第一步，应根据企业的发展需要和人才管理目标，结合行业和企业特点，确定测评内容和维度。
一般情况下，测评内容应包括能力、人格特征、态度、成就、潜力等方面。
选择测评方法测评方法根据测评内容的不同，可采用访谈法、问卷调查法、笔试法、案例分析法、模拟工作法等多种方法。
在选择测评方法时，需要考虑测评工具的可靠性和有效性，并根据测评目的和对象选择适当的测评方法。
制定测评标准测评标准是对员工素质和能力水平进行客观评估的必要条件。
应根据企业的发展需要和人才管理目标，结合行业和职位特点，制定科学合理的测评标准。
测评标准应具有可操作性、客观性和科学性，遵循公平、公正、公开的原则。
采用多维测评方法多维测评方法是指从不同的角度对员工进行评估和分析，以便更准确地了解员工的能力、素质、潜力和用人需求。
企业可以结合具体情况，采用多种测评方法和工具进行综合评估，如能力测评、人格测评、情绪智力测评、绩效测评等。
结合培训和发展需要进行测评测评结果应具有针对性和可操作性，同时也应为员工的个人成长和发展提供有益的指导和建议。
企业可以结合培训和发展需要，为员工提供个性化的成长计划和指导，提升员工的综合素质和竞争能力。
测评效果实施测评方案是为了更好地进行人才管理和发展，提高员工的综合素质和竞争力。
人力资源测评方案
人力资源测评方案第一部分：公司背景介绍、招聘职位介绍威海庆东渔具有限公司威海庆东渔具有限公司因业务扩大需要，现面向社会公开选拔招聘: 销售经理（3名）一、任职要求:1、市场营销、企业管理相关专业专科以上学历;2、有相关的销售知识知识或工作经验；3、较强的销售能力、应变能力及组织协调能力；4、品行端正，责任心强，做事干练。
5、诚实稳重，良好的团队合作精神、高度的责任感；6、为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，具有优秀的沟通技巧和人际交往能力。
7、熟练运用Word、Excel、PowerPoint等Office软件；二、职位描述：1.语言表达能力强，有较强的沟通能力2。
富有工作激情和热情，学习能力强3。
有强烈的责任心，具吃苦耐劳的精神，能够在压力下完成任务4。
思维敏捷、性格开朗、有团队协作精神5.良好的礼仪形象，优秀的沟通能力6.公司交纳五金保险7.每周日休一天8.底薪（1200元+提成)底薪均为无任务底薪,9。
公司现在创业团队均为20岁左右的年青人，希望有事业心有责任心的的加入三、公司背景：威海庆东渔具有限公司是集生产、贸易于一体。
产品主要出口到欧美以及日本市场。
给世界上很多著名品牌供货。
主要产品是纺车式渔线轮，飞轮，仿生鱼饵。
仿生鱼饵主要分为塑料饵，铁片饵，以及软饵.公司的性质是私营独资企业。
公司地址：山东威海市威海市羊亭镇孙家滩工业园兴海路61号联系电话：传真:86—631—5768556第二部分:招聘岗位应具备的关键能力分析商务活动中的基本准则1．实事求是销售工作的实质在于通过买卖双方信息交流来达到销售产品和服务的目的。
要使销售活动获得成功的基本前提是所传播的信息必须真实准确.严重的信息失真不仅会导致企业在客户心中名声扫地，而且会导致企业管理和生产决策的失误。
给企业带来形象和经营上的损失。
销售不是宣传伎俩，不能无中生有,变小为大，它必须以企业的真实表现为客观依据，通过销售人员在公众中树立产品形象和企业形象.可以说，在客户面前,销售人员的形象就代表企业的形象。
人力资源测评方案
人力资源测评方案一、背景介绍在现代企业中，人力资源是企业发展的重要支撑。
人力资源管理旨在通过各种手段和方法，确保企业拥有经验丰富、能力卓越、潜力突出的人才队伍，进而提高组织整体的绩效和竞争力。
而人力资源测评作为人力资源管理的一项重要工具，则能够以科学的方式评估和挖掘员工的潜在能力和发展空间，为企业选拨人才、培养人才提供依据。
二、测评目标1.确定员工的岗位匹配度：通过测评了解员工的能力、技能和特长，确定其与岗位要求的匹配度，从而为职位调整、岗位培训提供决策依据。
2.发现员工的潜力和发展空间：通过测评发现员工的潜力和发展空间，为员工的职业规划和晋升提供参考，激发员工的工作动力和积极性。
3.评估员工的工作绩效：通过测评对员工的工作绩效进行定量评估，为绩效考核和薪酬激励提供依据。
4.探测员工的职业倾向和发展需求：通过测评了解员工的职业倾向和发展需求，为员工的职业发展提供指导和帮助。
三、测评内容和方式1.能力测评：通过笔试、实操等方式，测评员工在专业技能、管理能力、创新能力等方面的能力水平。
2.性格测评：采用心理测试等方式，测评员工的性格特点、适应性和团队合作能力。
3.方法测评：通过面试、案例分析、角色扮演等方式，测评员工的问题解决能力、沟通能力和决策能力。
4.绩效测评：通过考核员工的完成情况、协作情况、创新情况等，量化评估员工的工作绩效。
5.职业倾向测评：采用问卷调查等方式，了解员工对不同职业的偏好、发展需求和发展方向。
四、测评工具和流程1.工具选择：选择权威的人力资源测评工具，如DISC性格测评、MBTI性格测评、能力测评问卷等。
2.测评流程：(1)确定测评对象：确定需要测评的员工范围和人员名单。
(2)测评通知：向被测评员工发送测评通知，告知测评目的、内容和流程，并保证个人信息的保密性。
(3)测评实施：根据测评内容和方式，对员工进行测评，收集测评数据。
(4)数据分析和评估：对测评数据进行统计、分析和评估，生成测评报告。
人才管理测评方案
人才管理测评方案背景随着市场竞争的加剧，企业对人才的需求也越来越高，在招聘、培训和评估员工方面需求变得更加复杂和多样化。
因此，企业需要制定人才管理测评方案，以衡量员工的能力、技能和表现，并根据测评结果制定个性化的培训、职业规划和激励计划，从而提高员工的工作效率和企业的绩效水平。
目标本文档旨在介绍一种人才管理测评方案，帮助企业更好地识别、培养和管理人才，提高员工绩效和企业竞争力。
测评内容本人才管理测评方案包括以下几个方面：职业素质测评职业素质是员工在职场中所需的基本素质，包括沟通能力、团队协作能力、责任心、执行力等方面。
通过对这些要素的测评，企业可以了解员工在职场中的优势、劣势和发展潜力。
技能水平测评技能水平测评是针对员工实际工作需要的职业技能进行测评，包括与工作岗位相关的专业技能和实践操作能力等。
通过测评，企业可以更好地了解员工的实际业务水平和技术能力，为员工提供个性化的培训计划和职业发展规划。
绩效评估绩效评估是测评的重要组成部分之一。
通过对员工的工作表现和工作结果进行全面的测评，企业可以了解每个员工的工作质量、效率和对业务目标的贡献度，并在此基础上进行能力优化和激励计划的制定。
转型发展测评随着业务和环境的变化，企业需要不断进行转型和发展。
本测评方案特意加入转型发展测评，以帮助企业更好地把握员工的转型能力和适应能力，促进企业的发展。
测评方法本人才管理测评方案采取多种方法进行，包括问卷调查、能力测试、实际操作观察等。
具体方法会根据不同的测评内容和需求而进行选择和组合，以确保测评的准确度和可靠性。
测评结果分析本人才管理测评方案会使用科学统计方法对测评结果进行分析和解释。
测评结果将以报告的形式向企业提供，以便企业对员工的职业素质、技能水平、绩效评估和转型发展情况有一个全面、客观、科学的认识。
结论人才是企业的核心竞争力，实行科学、公正、有效的人才管理测评方案，是企业提高自身竞争力和发展水平的必经之路。
传统的测评方法无法应对人才发展的多样性和复杂性，本人才管理测评方案提供了一种全面、系统、科学的人才管理方案，能让企业更好地管理和培养人才，提高绩效和发展水平。
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人力资源管理人员测评方案设计摘要1 人力资源管理人员测评方案设计摘要一、管理人员素质测评1．1 管理人员素质测评要素构成
测评维度一级指标
测评要素
二级指标三级指标
个人内在能力
个性品质
诚信正直
自信心
成就动机
适应能力
应变能力逻辑思维能力
改革创新能力
人际沟通能力
个人影响力沟通技能客户服务导向
组织管理能力
业务组织能力
目标管理能力
团队建设能力
果断决策能力
危机应变及处理能力
1．2 管理人员素质测评方案范例
××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评
一、前期调查准备工作
1.测评背景调查
××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。
这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。
鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。
人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。
2.成立测评小组
测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层
领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。
3.销售经理的工作分析
测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。
二、构建销售经理胜任素质模型
1.初步确定胜任素质要素
首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。
其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。
最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素初步列表
胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素
销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力
信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力
2.将胜任素质要素归类
首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。
下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。
初步胜任素质分类及重要程度调查表
填表说明：按各个要素对销售经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制，“1～6分”表示“一般重要”，“6（含）～8分”表示“比较重要”，“8（含）～10分”表示“非常重要”。
测评维度胜任素质要素
重要程度调查评分
1～6分6（含）～8分8（含）～10分
个人内在素质——专业知识销售专业知识
医药广告专业知识成本收益意识
个人内在素质——心理素质职业兴趣取向积极主动性
灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力
个人内在素质——专业技能信息调查与收集能力销售技能
时间管理能力
人际关系能力书面交流能力
人际关系营造能力说服沟通能力
个人影响力
客户服务倾向
组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力
领导指挥能力
管理绩效
组织计划能力
行为的结果导向
其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的8项素质作为素质测
评的最终胜任素质，并对此8项素质的行为进行分级定义（如下表所示）。
销售经理胜任素质要素的分级定义表
重要程度得分胜任素
质要素
级别
测评
得分
各级别的行为定义
8
组织计
划能力较弱 1 能够调动组织成员的积极性，相互启发补充，懂得运用工作进度表中等 2
善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点
善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划
熟练 3
有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计
划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调
活动中的人际关系
出色4～5
根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺
序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工
作考察表、工作进度表，并严格执行
7.5
说服沟
通能力较弱 1 观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性中等 2
论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和
坚持己见之间的分寸
熟练 3 能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见出色4～5 能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳
7 人际关
系营造
能力
较弱 1 维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系
中等 2 在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系
熟练 3
在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、
客户进行相互的家庭拜访
出色4～5
与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、
开发运作，能利用私人友谊扩展业务
6.5 团队建
设和协
作能力
较弱 1 运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权
中等 2
保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的
实际需要得到满足
熟练 3
将自己定位为领导者；确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、
趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务
出色4～5
拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的
兴奋感
6
思维分
析能力较弱 1
能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系，确定需要执行的活
动的先后顺序
中等 2
能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资
料中大量的信息进行归类，为决策提供参考
熟练 3
考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原
因，并分析相应的对策及可能的结果
出色4～5
在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住
问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题，并寻找出最佳
的解决策略
5.8
果断决
策能力较弱 1
对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他
人的帮助下能对情况做进一步的分析
中等 2
能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果，能够提出一些建
议供他人参考
熟练 3
能够运用决策，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探
讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持
出色4～5
善于根据具体情况进行正确判断和果断决策，为组织在关键问题上
的发展方向提出有导向性的建议
5.5
客户服
务倾向较弱 1 为客户设想，使事情变得更加完美，表达对客户的正面期待
中等 2
收集有关客户的真正需求，找出符合其需求的产品或服务，并让客
户随时能找到自己
熟练 3
重视组织的长期效益，以长远的战略眼光解决客户问题；站在客户
的角度思考并做出短期内对组织不利但在长期实则有利的决策
出色4～5
成为客户信赖的顾问，依照客户的需要和问题，提出独特见解的意
见，深入参与客户的决策过程，指导客户如何解决艰难的问题
5.2
成本收
益意识一般1～2 有一定的成本意识，但未采取措施控制成本
中等3～4 掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中
人力资源管理师二级考试案例分析：技术人
员提薪方案1
2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选14 案例
神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采
用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。
王林是公司部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，王林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。
【思考问题】
假如你是王林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。
【答案要点】
1.根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。
2.确定以能力为导向的薪酬结构。
3.所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪等级。
(其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%)
4.根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。
5.在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。