项目成本管理ProjectCostManagement
n
A
可变成本：随着生产量或工作量而变的成本为可 变成本。 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本 为固定成本。 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直 接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的 物料等。 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分 担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。
沉没成本（Sunk Cost)：已花费的而与当前决策 无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的 项目时不应该考虑）。 机会成本(Opportunity Cost):将一种具有多种用 途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益。 （如果选择另一个项目而放弃这一项目可能带 来的收益，而放弃上面这种选择所引发的成本 就是机会成本。）
完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况；如投资回收期，现金 流量等。
一、成本管理
成本管理包括四个主要过程： （1）资源计划编制 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制
一、成本管理
成本管理的要领： 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和 控制 成本必须是透明的（可以说明的），即谁花 费到什么工作多少钱是明确的，要建立体 系来监督，该体系应包括在公司的体系中。
续
折旧 投资回收期（Payback Period） 内部收益率（Internal Rate of Return,IRR） 净现值（Net Present Value,NPV） 投资收益率（Return on Investment,ROI） 收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR） 折现现金流量（Discounted Cash Flow,DCF） 价值分析（Value Analysis,VA）
项目成本管理
Project Cost Management
项目成本管理的主要内容
1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理
6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计）
8.成本与风险
9.项目选择与经济术语
一、成本管理
成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成 项目。 成本管理的中心问题是:
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常 包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险 估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法
四、成本估算准确度
估算类型 量级估算 估算准确度 -25～+75% 适用阶段 类似说法
概 念 与 启 动 阶 概 念 估 算/ 可 段/可行性研究 行性估算
成本控制
成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
案例积累与学习 成本控制中所遇到的各种情况，像 导致费用变化的原因、各种纠正工 作的方式等，对于以后项目的实施 与执行是一个非常好的案例课程， 应该作为数据库的形式保存下来， 供本项目及其以后其他项目实施时 参考。
七、计算正在进行的活动的BCWP
有四种方法计算正在进行的活动的预算成本：
完成百分比法 里程碑法（0对100法） 20对80法 50对50法
②整个项目可以遵守预算
EAC=800元 ETC=800-360=440元
六、成本控制
成本控制
成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制的输出
·纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的努 力。 ·完工估算EAC：按照完成情况的估计来预测 在目前实施情况下完成项目所需的总费用， 最通常的预测技术是预测分析一些变动情 况（见下页）
完工估算分析
EAC = 实际支出
＋ 按照实施情况对剩余预算所作 的修改
这种方法通常用于当前的变化可以 反映未来的变化时。
·成本控制改变系统：费用控制改变系统通常是 说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工 作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与 其它控制系统相协调。 ·实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种变 化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用的 分析方法，它对于费用的控制特别有用。费用 控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以 及如何弥补、纠正所出现的误差。
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
完工估算分析
EAC=实际支出
＋对未来所有剩余工作的新估计
这种方法通常用于当过去的执行情况显 示了原有的估计假设条件基本失效的情 况下或者由于条件的改变原有的假设不 再适用。
完工估算分析
EAC = 实际支出＋剩余的预算
这种方法主要适用于现在的变化仅是一 种特殊的情况，项目经理认为未来的实 施不会发生类似的变化。
资金等值计算公式
表 1 资金等值计算公式
系数名称
终值系数 现值系数 年金终值系数 终值年金系数 （偿债基金系数） 年金现值系数 现值年金系数 （资本回收系数）
已知项 所求项
P F A F A F P F A P
公
式
现金流量图
（A） （A） （B） （B） （C）
F P (1 i ) n P F (1 i ) n
成本控制
成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和调整实际的改变。 成本控制包括： ·监控成本执行情况以确定与计划的偏差 ·确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 ·避免不正确的、不合适的或者无效的变更反 映在成本线上 ·股东权益改变的各种信息
成本控制
成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。
(1 i ) n 1 FA i i A F (1 i ) n 1
PA A P
(1 i ) n 1 i (1 i ) n i (1 i ) n (1 i ) n 1
P
A
（C）
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
现金流量图
P
0 1 2
同类型：
在固定价格的合同执行中，卖方承担成本风险。 在返还成本合同的情况下，成本风险由客户承 担。
八、成本与风险
成本风险与储备 应急储备金：对于已识别风险做出应急安 排 管理储备金：对于可能发生的尚未识别出 的风险做出的资金安排。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 现值与终值、利率、单利与复利 可变成本与固定成本 直接成本与间接成本 沉入成本与机会成本 学习曲线 收益递减规律
现值：未来资金的现在价值，常用P表示。 终值：一笔或多笔资金按一定利率复利计息 若干时间后所得的本利和，常用F表示。 年金：是指在某一特定时期内，相同时间间 隔发生的一系列等额资金，常用A表示。 资金等值计算：按照一定利率，不同时点上 的资金额进行等值换算的过程。常用的等 值计算有六种，见下页表。
续上
完成百分比法：BCWP是已经完成的分活动 和总的活动预算的百分数，只有当你精确 知道已经完成任务的百分比时，才能用该 方法。该方法较为精确。 里程碑法（0对100法）：活动完成前BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为100%活动 预算。是为保守。
续上
20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
竣工费 用差异
AC
CV
PV EV
SV
竣工进 度差异
时间
挣值管理概念举例
某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 进度安排：每天完成50%的工作量 预算：800元，每天400元 一天后，项目组： 实际完成工作量为40% 实际发生的成本为360元 请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。
EVM举例（续）
BAC=800元，一天结束时， PV（BCWS）=400元 EV（BCWP）=400×40%/50%=320元 AC（ACWP）=360元
EVM举例（续）
经过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： ①第一天的工作更合情理,可能要超过预算
EAC=360/40%*100%=900元 ETC=EAC-AC=900-360=540元
成本控制的方法与技术
·附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。 ·计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。
项目造价 英语
项目造价英语"项目造价"的英文是"project cost" 或"project cost estimation"，具体用法可能根据上下文而有所不同。
以下是一些常见表达方式：1. 项目造价管理：- Project cost management involves planning, estimating, budgeting, financing, funding, managing, and controlling costs.（项目造价管理涉及计划、估算、预算、融资、资金、管理和控制成本。
）2. 项目造价估算：- Accurate project cost estimation is crucial for effective budgeting and project planning.（准确的项目造价估算对于有效的预算和项目规划至关重要。
）3. 项目成本控制：- Effective project cost control helps ensure that the project stays within budgetary constraints.（有效的项目成本控制有助于确保项目在预算限制内。
）4. 项目造价报告：- The project cost report provides a detailed breakdown of expenditures and financial status.（项目造价报告提供了支出和财务状况的详细分解。
）5. 项目造价审计：- Project cost auditing is conducted to review and verify the accuracy of cost-related information.（项目造价审计旨在审查和验证与成本相关的信息的准确性。
）6. 项目成本预算：- Developing a project cost budget is an essential step in the project planning process.（制定项目成本预算是项目规划过程中的重要步骤。
项目成本管理简介(英文版)Project cost management
• Actual cost (AC), formerly called actual cost of work performed (ACWP), is the total of direct and indirect costs incurred for accomplishing work on an activity during a given period.
我的offer: 投15,000美元，给1/3的股份，不需要我管理。 • 如果换了你，会如何办？投or不投，多少，方式等。 • Hint: 投资，贷款，额度，控制，退出机制。
22
Classical Breakeven Analysis
$ Total Revenue Total cost
Break Even Point
19
Earned Value Calculations for a One-Year Project After Five Months
20
Earned Value Chart for Project after Five Months
If the EV line is below the AC or PV line, there are problems in those areas.
7
Types of Cost Estimates
8
Cost Estimation Tools and Techniques
项目管理的专业术语
项目管理的专业术语1. 项目范围（Scope）- 项目范围就像是盖房子时的蓝图啊。
你要是不知道这房子要盖多大，几间房，是别墅还是小平房，那可就乱套了。
比如说我们公司接了个开发手机APP的项目，要是没确定好这个APP都有哪些功能，哪些页面，是只做安卓版还是也要做苹果版，那开发人员就像没头的苍蝇，到处乱撞啦。
2. 项目进度（Schedule）- 嘿，这项目进度就好比火车的时刻表。
火车要是晚点了，那车上的乘客肯定急得不行。
我们做项目也一样啊。
我之前有个同事负责一个活动策划项目，活动日期都定好了，结果前期准备工作拖拖拉拉，到后面宣传物料没做好，场地布置也不及时，就像火车一路晚点，大家都愁死了，差点活动就搞砸了。
3. 项目成本（Cost）- 项目成本呢，就像是我们出去旅游带的钱。
钱带少了，玩得不痛快，还可能半道儿就回不来了。
我认识一个项目经理，他负责一个建筑工程，本来预算就紧巴巴的，结果施工的时候发现有些材料价格涨了好多，就像计划去三亚旅游带的钱只够在周边小县城逛逛了，那可咋整？只能到处想办法节省开支，不然项目就得黄了。
4. 质量保证（Quality Assurance）- 质量保证就像是餐厅里的大厨做菜。
你要是大厨做出来的菜一会儿咸一会儿淡，那顾客肯定不会再来了。
我们做项目的时候，每个环节都要有质量保证。
像我参与过的一个软件测试项目，测试人员就是质量保证的关键人物。
如果他们马马虎虎，那软件上线后全是bug，就像端给顾客一盘满是沙子的米饭，用户肯定得骂死我们。
5. 风险管理（Risk Management）- 风险管理就像走钢丝的时候系着安全绳。
谁知道啥时候一阵风就把你吹下去了呢？我朋友在做一个投资项目的时候，市场行情变幻莫测。
他要是没有提前分析可能遇到的风险，比如政策变动或者竞争对手突然推出类似产品，那就像走钢丝没系安全绳，一下子就可能摔得很惨。
还好他有做风险管理，虽然有点波折，但最后还是成功了。
6. 利益相关者（Stakeholder）- 利益相关者啊，就像一场足球比赛里的各方人员。
项目管理的名词解释
项目管理的名词解释1、横道图：一种表示计划信息的图形。
在典型的横道图中，活动和其他项目要素的名称从上向下列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动历时用对应时标轴的横道条表示。
横道图也称甘特图：（Bar Chart）2、完工预算(Budget At Completion) （BAC）：估算项目完成时的全部成本。
已完成工作预算成本Budgeted Cost of Work Performed（国内常使用实现投资额)：在规定时间范围内（通常是项目目前日期）所有完成的活动（或活动的一部分）批准的成本估算的总和(包括任何管理成本分摊）。
参考挣值。
3、计划工作预算成本Budgeted Cost of Work Scheduled（或计划投资额)：在规定时间范围内（通常是项目目前日期)，所有计划执行的活动（或活动的一部分）的批准的成本预算总和。
参考挣值法。
4、沟通计划编制:Comunications Planning确定项目干系人对信息和沟通的需要。
5、要素（Component）：组成部分,一个元素6、约束（Constraint）：影响项目绩效的适当的限制。
影响活动进度安排的任何因素。
7、应急计划编制(Contingency Planning)：编制一个管理计划，确定当特定风险发生时,用于保证项目成功所采用的替代策略。
8、合同（Contract）：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。
合同通常概括为以下三大类：l 固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为满足或超过既定的项目目标（如进度目标）所提供的奖励.l 成本补偿合同:这类合同包含按承包商实际成本的支付.成本通常划分为直接成本（项目直接发生的成本,如项目人员的工资）和间接成本(执行机构分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资）。
间接成本通常用直接成本的百分比计算。
成本补偿合同通常包含为满足或超过既定的项目目标(如进度目标或总成本）所提供的奖励。
工程项目成本管理问题及解决途径
1引言建筑行业工程项目成本管理问题直接影响了施工单位的经济效益，不利于企业的可持续发展，导致建筑工程企业的连年亏损，引起企业严重的金融风险和发展风险。
因此，必须要加强建筑工程企业的工程项目成本管理工作，减少建筑单位在工程项目建设过程中的成本支出，提升整体的经济效益。
2当前工程项目成本管理中普遍存在的问题2.1对工程项目成本管理理念的认识不正确工程项目的成本管理需要满足工程项目建设全过程的控制要求，通过施工建设全体人员的共同参与，施工过程的控制，以及有效的施工组织来实现最终的目标成本控制。
由此可见，工程项目成本管理工作主要针对的对象是现场的施工人员和项目施工组织，企业财务人员主要起到项目成本管理的监督和指导作用。
从目前我国建筑施工单位实际项目工程成本管理工作来看，普遍存在成本管理认知方面的问题，认为成本管理工作只和单位财务部门或财务人员有关，一旦出现成本管理问题，也直接将责任推到项目财务人员和成本主管身上，导致项目成本管理工作难以充分发挥应有的作用，施工过程中的成本无法得到有效控制[1]。
2.2实际成本与预算成本之间差异过大虽然我国绝大多数的工程项目在施工开始之前便制订出预算成本方案，但从实际施工过程来看，施工人员通常没有重视起成本预算方案，存在随意支出和成本过度超标的问题，严重影响项目成本的控制，造成最终施工项目成本远远高于预算的情况。
我国很多建筑工程施工单位只在项目结束之后进行预算成本和实际消耗成本的核算，导致工程建设过程中的成本问题无法被及时发现，不能做到及时止损，影响企业最终的经济效益[2]。
2.3缺乏有效的监督管理机制和奖惩制度明确各个部门和各个工作人员的权利、责任以及利益是保证工程项目成本管理能够顺利有效进行的前提，但从目前我国绝大多数建筑施工单位和建筑施工企业来看，普遍缺乏工程项目成本管理问题及解决途径Problems of the Project Cost Management and the Solutions周新虎（中铁十七局集团第二工程有限公司，陕西汉中710000）ZHOU Xin-hu(The2NDEngineeringCo.Ltd.ofChina Railway17BureauGroupCorporation,Hanzhong710000,China)【摘要】建筑行业作为我国社会经济的支柱型产业之一，在我国社会经济结构中占据十分重要的地位，但从目前我国建筑工程行业项目施工的实际情况来看，经常会出现亏损的问题而影响整体工程建设质量，影响建筑企业的可持续发展。
项目管理的三角关系
项目管理的三角关系（Project Management Triangle）也被称为三重约束（Triple Constraint）或时间-成本-范围三角形，是指项目管理中三个主要变量之间的相互关系。
这三个变量分别是：
时间（Time）：指完成项目所需的时间。
它涉及项目的进度、工期和里程碑等方面。
时间约束要求在规定的时间范围内完成项目。
成本（Cost）：指完成项目所需的资源和资金。
它包括项目的预算、费用、成本控制等方面。
成本约束要求在规定的预算范围内完成项目。
范围（Scope）：指项目的目标、任务和交付物。
它包括项目的需求、功能、规模等方面。
范围约束要求按照规定的需求和目标范围来交付项目。
这三个变量之间存在着相互制约和相互影响的关系，调整其中一个变量会对其他两个变量产生影响。
这意味着在项目管理中，改变时间、成本或范围中的任何一个方面都会对其他方面产生影响，因此需要进行权衡和管理。
如果需要加快项目进度（时间缩短），可能会增加成本或减少项目的范围。
如果需要控制成本，可能需要调整项目的时间计划或范围。
如果需要增加项目的范围，可能需要增加时间和成本。
因此，项目经理需要在三角关系中进行平衡，确保项目在时间、成本和范围之间取得适当的权衡和控制，以实现项目目标的最佳结果。
PMP：项目成本管理-规划成本管理估算成本
PMP：项目成本管理-规划成本管理估算成本项目成本管理包含为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。
项目成本管理的目的在于使项目在批准的预算内完工。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也要考虑项目决策对成本的影响。
通常预测和分析项目产品的财务效益是在项目之外进行，但有些项目如固定资产投资项目，可在项目成本管理中进行预测和分析。
PMPBOK中项目成本管理在规划过程组及监控过程组定义有四个管理过程：7.1规划成本管理、7.2估算成本、7.3制定预算和7.4控制成本。
本文将介绍规划过程组的前两个管理过程的输入、工具与技术、输出。
成本的分类7.1规划成本管理（Plan Cost Management）定义：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向过程：7.1.3规划成本管理:输出7.1.3.1成本管理计划项目管理计划组成部分=》描述将如何规划、安排和控制项目成本=》记录了成本管理过程及其工具与技术=》成本管理计划中规定：==》计量单位（货币的计量单位，如人天、人月等）==》精确度（最小货币单位）==》准确度（可接受的区间，如+/-10%）==》组织程序链接（控制账户CA）==》控制临界值（通常用偏离基准的百分数）==》绩效测量规则：挣值测量技术（EVM）等7.2估算成本(Estimate Costs)定义：对完成项目活动所需资金进行的近似估算的过程作用：确定完成项目工作所需的成本数额=》成本估算应该考虑将向项目收费的全部资源过程：估算准确度7.2.1估算成本：输入7.2.1.3范围基准=》范围说明书==》假设条件：估算限于直接成本还是也包括间接成本==》制约因素：有限的项目预算=》WBS==》自下而上估算所需7.2.1.4项目进度计划=》活动资源估算与成本估算紧密相关=》如果预算中包括融资成本，则与活动持续时间有紧密关系7.2.1.5风险登记册=》需考虑应对风险的成本7.2.2估算成本：工具与技术7.2.2.4自下而上估算（Bottom-Up Estimating）是对工作组成部分进行估算的一种方法=》首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算=》然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次7.2.2.5三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性=》最乐观成本（cO）：基于活动的最好情况=》最可能成本（cM）：基于活动的最可能情况=》最悲观成本（cP）：基于活动的最差情况基于贝塔分布=》期望成本：cE=(cO+4cM+cP)/6基于三角分布=》期望成本：cE=(cO+cM+cP)/3标准差σ=(cP-cO)/67.2.2.6储备分析为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险既可以为具体活动建立应急储备，也可以为整个项目建立应急储备应急储备应对“已知的未知”风险随着项目信息越来越明确，可以运用、减少或取消应急储备管理储备应对“未知的未知”风险管理储备不包括在成本基准中7.2.2.9卖方投标分析（Vendor Bid Analysis）根据合格卖方的投标情况，分析项目成本在用竞争性招标选择卖方的项目中审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本7.2.3估算成本：输出7.2.3.1活动成本估算（Activity Cost Estimates）=》是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算=》估算应覆盖活动所使用的全部资源=》如果间接成本也包含在估算中，可以在活动层次或更高层次上计列7.2.3.2估算依据（Basis of Estimates）对成本估算所做的支持性说明文件=》关于估算依据的文件=》关于制约因素与假设条件的文件=》对估算区间的说明=》对估算最终置信水平的说明。
PMBOK项目管理九大知识领域和五大流程
PMBOK项⽬管理九⼤知识领域和五⼤流程PMIProject Management Institute。
PMI 是世界上最⼤的⾮盈利机构，是项⽬管理领域的领导者。
PMI制定项⽬管理⾏业标准，带领项⽬管理的研究并提供项⽬管理的培训，证书，还有⼀些加强提搞项⽬管理专业技能的机会。
PMBOKProject Management Body of Knowledge。
PMBOK描述了项⽬管理专业技能总体知识，包括证实了被⼴泛应⽤的传统的，⾰新的，⾼级的实践的不⾜之处。
另外，它也包括了被普遍接受的最佳实践。
PMBOK被⼴泛⽤于各种⾏业。
PMBOK可以分为两⼤部分：1. 项⽬管理五⼤流程2. 项⽬管理九⼤知识领域项⽬五⼤流程1. 初始化项⽬Initiating2. 计划项⽬Planning3. 执⾏项⽬Executing4. 控制项⽬Controlling5. 关闭项⽬Closing项⽬九⼤知识领域1. 项⽬集成管理Project Integration Management项⽬集成管理需要⼀些有效的管理来确保项⽬各种各样的组成部分（元素）是相互协调的。
同时，它需要项⽬经理去权衡富有竞争性的项⽬⽬标并能够创建替代⽅案⽤以达到甚⾄超过公司的要求和预期。
项⽬集成管理的⼀些流程有：1. 开发项⽬计划2. 执⾏项⽬计划3. 集成项⽬变化控制2. 项⽬范围管理Project Scope Management项⽬范围管理是⽤来确保项⽬涵盖了所有必要和必须的⼯作，并仅包含能够成功完成的⼯作。
项⽬范围管理主要涉及定义和控制什么被包含在项⽬中，什么不被包含在项⽬中。
项⽬范围管理流程：1. Initiation初始化2. Scope Planning计划范围3. Scope Definition定义范围4. Scope Verification确认范围5. Scope Change Control范围变化控制3. 项⽬时间管理Project Time Management项⽬时间管理是⽤来确保项⽬按时完成。
第6章_项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述
三、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）
前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想 是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会 上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一文中提出 的。根据R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有 效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”
第6章 项目成本管理
图6-1 项目甘特图
资源
时间安排(不同时间资源需求量)
种类 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
资源1 资源2
资源n-1 资源n
资源需要量
第6章 项目成本管理
时间
图6-2 某资源负荷图或需求曲线
资源累计需要
第6章 项目成本管理
某资源需 求总量
时间
图6-3 某资源累计需求曲线
第6章 项目成本管理
第6章 项目成本管理
6.1 概述 6.2 项目资源计划 6.3 项目成本估算 6.4 项目成本预算 6.5 项目成本控制
第6章 项目成本管理
6.1 概述
一、项目成本管理的含义 项目成本管理(Project Cost Management)也项目造价
第五章 project管理项目成本
资源 成本 (zīyuán)
Project 2003设定了3种成本(chéngběn)累算方式： • 开始：设置成“开始”方式，Project 2003将在分配的任
务开始（项目的开始时间）时就累算成本。 • 按比例：设置成“按比例”方式，Project 2003将在任务进
行过程中按照资源投入的时间比例累算成本。这是Project 2003的默认设置。
第5章 project中项目(xiàngmù)成本管理
本章内容提要：
• 项目成本的构成
• 设置项目的资源成本 • 设置项目的任务(rèn wu)成本 • 查看项目成本
• 对项目成本的优化
共十六页
项目成本 的构成 (chéngběn)
项目成本(chéngběn)就是指一个项目中任务、资源、任务分配的花销 或整个项目的总计划成本(chéngběn)，有时也称做当前成本(chéngběn) 或当前预算。
共十六页
内容(nèiróng)总结
第5章 project中项目成本管理。项目成本就是指一个项目中任务、资源 (zīyuán)、任务分配的花销或整个项目的总计划成本，有时也称做当前成本或当 前预算。资源(zīyuán)成本是项目成本管理和控制的主要方面，对项目成本的管 理归根到底也就是对项目任务中资源(zīyuán)成本的管理。成本累算方式是确定 成本的发生时间及项目实际成本的支出时间，它可以指定资源(zīyuán)的标准成 本和加班成本何时发生、如何累算。如果给资源(zīyuán)分配成本，那些资源 (zīyuán)成本也会影响到项目的成本
当要计算完成项目(xiàngmù)所需要的时间时，资源和任务 就必须结合到一起考虑。如果给资源分配成本，那些资 源成本也会影响到项目(xiàngmù)的成本。但是分配资源成 本并不是分配项目(xiàngmù)成本的惟一方法，项目(xiàngmù)还 可以对其分配固定成本。 • 查看项目成本 一旦给资源分配了成本，给任务分配了资源，也就必然会 产生项目成本。在Project 2003中可以利用“项目统计信息”