京东方与韩国现代从合资到收购TFT-LCD台前幕后

京东方与韩国现代从合资到收购TFT-LCD台前幕后

在1994年确定了平板显示的总体发展思路后，京东方用了8年时间选择主攻方向，先后通过合资模式组建了浙江京东方、深圳京东方进入VFD和LED领域，不断对FED、TN、STN、PDP、TFT和OLED等平面显示技术与产品进行跟踪。1998年，经过市场大浪淘沙，业界明确了TFT-LCD是未来显示技术的主流方向，京东方也成立了项目小组对新一代TFT技术进行跟踪研发与论证。但TFT产业已有一大串领先的国际厂商，如夏普、LG-飞利浦、三星、台湾友达等，京东方从头开始走自主研发的道路绝无成功可能。于是京东方还是习惯性地尝试以合资的方式介入TFT产业。



2001年6月，京东方与台湾剑度合作，计划共同组建一家合资公司，收购韩国现代集团TFT-LCD业务80.1%的股权，其中，以剑度为主占52.1%，京东方占28%，现代集团仍保留19.9%股权。韩国现代在TFT领域销售规模名列世界第九，整个研发团队拥有较强的技术积累并具备技术延展能力，只是因为现代集团面临财务危机才急于出手。购买价格一度高达7亿美元，而且购买价款中至少有3.5亿美元应以现金方式支付给现代。仅2个月，谈判破裂。据说原因是京东方想换位持52.1%的股份，最终合资收购的计划破产。

2001年11月，京东方迈出从合资到收购的第一步，成功收购了韩国现代的STN业务，组建现代液晶显示器株式会社，进入STN-LCD、OLCD(有机发光二极管)业务，并顺利实现技术向本土的转移。这让王东升意识到，通过并购掌握核心技术然后实现技术的国内转移、国际销售的道路是走得通的。CRT向TFT产业升级的关键时期，成为京东方实现从合资到并购，跨出国门，掌握核心技术的最佳时机。而现代的STN业务与TFT业务同属一个团队负责，这次合作也为今后的TFT收购打下了基础。

2002年5月，京东方与现代再次正式进行TFT收购谈判。当时现代集团面临着比较严重的财务危机，亟需尽快找到买主。而随着谈判的进展，2002年冬天TFT-LCD也进入了寒冬，液晶面板价格已经降到很低，收购价格也随之下调。至今，京东方的管理层都庆幸京东方碰上了上佳的收购时机。因为随后的2003年到2004年初，TFT-LCD的价格又攀升上来了一些， 15寸屏由170美元上升到230美元。

在谈判和购并整合过程中，京东方在经营合资企业10年过程中积累的谈判经验、国际资本运作经验和全球市场运营经验，以及在合资企业平台上锻炼的管理人才都得到了最大限度的应用。京东方总裁梁新清说：“合资是非常重要的阶段，我们走出去操作了这样的一个海外并购案，但实际上可以说是厚积薄发。如果前期没有

这些合资公司的经验，我们很难走出收购这一步，没有办法和人家对接。引进来的过程，其实也是走出去。10年当中，我们送出去的干部超过1000人。”

收购只是京东方迈向“打造显示领域世界级企业”的重要一步，但很明显，这一次京东方已经站在一个比较高的起点上——拥有2000多项TFT-LCD专利技术，每月还新增加20多项专利，已经与日立等企业签订专利技术的交叉许可协议；在韩国已有的3条TFT-LCD生产线基础上，北京亦庄的第五代线也已建成试产。到了2003年底，京东方的业绩中超过50%的收入来自年初完成收购的现代TFT-LCD业务。而随着北京亦庄第五代TFT-LCD生产线的建成投产，还有规划中的新的生产线，TFT-LCD业务在京东方的比重将越来越大。

这次并购反过来也强化了京东方在合资公司中的谈判地位。梁新清每个月都要会见几拨合资方的客人，他们大都要求在合资公司里增加1%的股份，以实现控股。但因为有了TFT业务在手，梁新清在类似的谈判中总是可以坚持强硬的态度：“条件合适，我可以让给你。但你不能欺负我——拿走1%股份，花很小的代价控制整个公司。要不你就花十几亿全买走，我拿钱做别的去。”

而在国内液晶面板市场上京东方最主要的对手——上海广电(集团)有限公司还是选择了合资的方式进入液晶面板领域。2003年2月，上广电正式出资3.15亿美元，占75%的股比，与日本NEC成立了合资公司。2004年9月，上广电NEC的第五代TFT面板生产线试产成功。与京东方相似，自上个世纪80年代以来，上广电先后与日本和欧美多家国际顶级企业成立了合资公司，本着“以市场换技术”的初衷与外商合作。20多年下来，上广电的总裁顾培柱得出了同样朴素的结论：“市场换技术的提法我们已经不能用了，实际上也走不通。我们现在虽然也是合资，但是掌握了大股东的话语权，而且可以主动接受产业的转移和升级。过去始终是被动的。”-

2002年10月27日，王东升从韩国利川飞回北京。本来他的这次韩国之行是与现代集团签署收购TFT-LCD业务合同的。就在几天前，京东方董事会已经通过了这笔价格高达3.8亿美元的收购项目，尽管几位董事对此次收购表达了不同意见。就在王东升准备签字前夕，仍然有董事打来电话，希望他再慎重考虑一下。



此时，所有签字的条件都已经具备——京东方副总裁韩国建牵头的TFT项目组已经把并购的价格压到很低；CFO王彦军也通过努力，说服韩国外换银行、韩国产业银行、Woori银行以及其他一些机构将现代集团大约2亿美元长期贷款转贷给京东方，从国内银行也筹集到了所需的9000万美元现金；同

时，另一位副总裁陈炎顺在下游产业链整合方面的努力也有所进展(2003年8月京东方宣布斥资10.5亿港元控股CRT显示器销量世界第二、液晶显示器产销量世界第四的冠捷科技，为自己的产能找到了出口).

但董事们的顾虑也是实实在在的：2002年底，整个京东方的净资产大约20亿元，高达3.8亿美元的收购金额，会给京东方带来巨大的资金压力。而更大的风险还在于全球TFT-LCD市场行情仍然呈下跌趋势。2002年7月到11月间，液晶面板的价格急剧下降，17寸屏的价格居然从360美元降到了270美元。收购之后，如果市场得不到改善，TFT-LCD业务将出现巨额亏损，足以摧毁京东方的所有其他业务。

也正因此，王东升最初的收购提案，几乎没有董事表示赞同。虽然经过很多次的辩论，董事会最终还是通过了，但王东升明白，这更多是因为他个人的影响力，董事们对此次收购实际上并不赞同。

回到北京，王东升并没有着急召开董事会，而是把自己关在家里给认识的业内人士、上下游生意伙伴和政府相关的产业促进机构都打了电话。“行业内的人都认为应该做。”王东升说。大家普遍的想法是：京东方目前的业务以彩色显像管为中心，彩色显像管终将会被液晶取代，而韩国现代此次出售液晶业务可能是京东方唯一的机会，否则京东方将永远走不出合资发展的模式。

京东方发展的历史，实际上也是合资的历史。早在1987年，京东方前身北京电子管厂就与日本松下合资成立北京松下彩色显像管有限公司(简称BMCC).京东方围绕BMCC的彩显管业务，与日本旭销子、日端、日伸等厂家合作，进入电子枪、端子连接器等CRT上游零部件产品；此外，还是通过合资方式，组建浙江京东方、深圳京东方等一系列合资公司，进入VFD(真空荧光显示器)、LED(发光二极管)等领域，并合资打通相关上游零部件业务；还与冠捷科技合资建立东方冠捷，进入整机组装领域，把势力范围扩展至显示领域的下游产业。

京东方是一家控股公司，母公司收入很少，业绩主要靠旗下10多家子公司来支撑。2003年，京东方主营业务收入高达111.80亿元，但母公司的收入仅为2.43亿元。在之前的10年里，京东方大部分收入都来自合资公司，被外界戏称为“合资专家”。这些合资公司的运行模式几乎一模一样：中方总经理负责市场销售与材料供应，外方总经理负责技术与生产现场的管理；由于双方持股比例相同，在重大决策方面，一方没有同意之前另一方不做决策。这种约定俗成的分工与相互尊重的决策，实际上也是几乎所有合资公司的运作模式。

但王东升发现，京东方合资了10多年，核

心技术永远掌握不到自己手里。虽然经过努力，合资公司技术部门的副手开始由中方人员担任，一些中方技术人员有机会掌握一些工艺技术。但即便是10多年的合资企业，产业升级所需要的基础层面的技术仍然只能由外方从其本土引进。例如在BMCC，松下在日本有自己的彩管研发部门，但这几年只有背投管是真的新产品，中方以前从未接触过。随着市场放开，特别是中国加入WTO以来，外资可以直接进入中国市场，不再需要国内公司作为“引路人”了。中方在合资公司的话语权越来越弱，对于没有掌握核心技术的中国公司来说，失去合资公司也就意味着一无所有。