招商银行战略与绩效管理实践
招商部绩效考核及管理制度
招商部绩效考核及管理制度一、考核目标招商部的绩效考核旨在评估员工在招商工作中的表现和成绩，提供一个全面客观的评估体系，以激励员工继续努力，促进团队的整体发展。
二、考核内容1.销售业绩：考核员工的销售业绩，包括销售额、销售量、销售额完成率等指标。
销售额和销售量是直接反映员工业务水平的重要指标，而销售额完成率则可以衡量员工的达成能力。
2.客户满意度：考核员工对客户的维护和服务情况，包括客户回访频率、客户投诉率和客户满意度评分等指标。
客户满意度是评估员工对客户关系处理的重要指标，客户满意度高能够反映员工的服务质量和销售技巧。
3.团队合作：考核员工在团队中的合作精神和贡献，包括团队内部协作、信息共享和知识分享等指标。
团队合作是团队成员之间沟通和协作能力的体现，对于团队的整体发展至关重要。
4.专业知识：考核员工的专业知识水平，包括行业知识和产品知识等指标。
招商部员工需要不断学习和了解市场和产品的相关知识，从而更好地与客户沟通，提供专业的服务和解决方案。
5.创新能力：考核员工在业务开展中的创新和改进能力，包括新客户开拓、销售策略创新和业务流程改进等指标。
招商部是一个竞争激烈的部门，员工需要具备敏锐的市场洞察力和创新的思维，以应对市场的变化和挑战。
三、考核标准考核标准根据具体岗位和业务发展情况进行制定，可以根据实际情况进行调整。
一般可以设置打分制度，例如销售业绩按销售额、销售量和销售额完成率进行打分，客户满意度可以根据客户回访频率、投诉率和满意度评分进行打分，其他考核内容也可以设置相应的打分标准。
考核标准需要明确具体的指标和权重，以及不同得分对应的评价等级。
例如，销售业绩可以分为五个评价等级，分别为优秀、良好、合格、待提升和不合格，对应的得分范围和权重可以根据实际情况进行设定。
四、考核周期考核周期通常可以设定为半年或一年，根据实际情况进行调整。
周期较长可以更全面地评估员工的工作表现，但周期较短可以更及时地发现问题和进行调整。
招商绩效管理过程
招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。
推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。
招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。
1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。
为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。
这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。
完整的绩效管理制度包含的内容如下：①目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。
②绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。
③考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。
团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。
在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。
④考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。
招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。
前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。
⑤考核指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。
每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。
招商银行战略客户部架构经营机制
招商银行战略客户部架构经营机制一、引言招商银行作为中国领先的商业银行之一，其战略客户部架构经营机制在银行的整体运营中起着至关重要的作用。
本文将对招商银行战略客户部的架构和经营机制进行深入探讨，以期帮助读者更全面、深刻地了解其意义和运作方式。
二、招商银行战略客户部的架构1. 目标定位招商银行战略客户部的主要目标是为客户提供最优质的金融服务和解决方案，帮助客户实现其战略目标，并与客户形成战略合作伙伴关系。
2. 组织结构招商银行战略客户部的组织结构通常包括战略客户总监、战略客户经理和战略客户支持团队。
战略客户总监负责制定战略客户部的整体发展战略和目标，并协助管理与重要客户的关系；战略客户经理负责与战略客户建立并维护良好的关系，了解客户需求并提供相应的金融产品和服务；战略客户支持团队则负责协助战略客户经理处理客户事务，包括日常联络、文件准备等。
3. 部门职责战略客户部的主要职责包括但不限于以下几个方面：- 客户开发和维护：通过市场分析和客户调研，发掘潜在战略客户，并与其建立联系；积极与现有战略客户保持良好的关系，了解客户需求并提供个性化的金融服务。
- 产品和服务提供：根据客户需求，向战略客户推荐适合的金融产品和服务，并为其定制解决方案；及时提供金融市场信息和投资建议，帮助客户做出明智的决策。
- 合作伙伴关系管理：积极与战略客户的合作伙伴建立联系，并与其合作制定合适的合作方案，实现多方共赢的局面。
- 绩效评估和报告：定期评估战略客户部的绩效，并向高级管理层报告工作进展和成果。
三、招商银行战略客户部的经营机制1. 业务流程管理招商银行战略客户部通过设计和优化业务流程，确保每个环节的高效执行。
这包括客户拜访、信息收集、需求分析、方案设计、执行落地等各个环节的流程管理。
为了提高内部协同效率，战略客户部通常与风控部门、产品部门、运营部门等部门形成紧密的合作关系，共同为客户提供全方位的支持。
2. 数据分析和决策支持招商银行战略客户部依托先进的数据分析技术，对客户的交易和行为进行深入分析，挖掘潜在商机和客户需求，以此为基础进行决策支持。
经营绩效视角下招商银行两次转型成效_基于因子分析法的实证分析
经营绩效视角下招商银行两次转型成效_基于因子分析法的实证分析The research on the operating performance of CMB twice transition under the perspective .Based on an empirical analysis of the factor analysis method摘要金融是现代经济体的核心，我国金融体系是以银行为代表的间接融资为主，在改革开放三十多年来，银行地位举足轻重，银行业的持续稳定发展不仅关系银行自身利益也关系到中国经济发展的未来，经营绩效是银行经营状况最具体的代表，科学合理的绩效评估能够对评价银行竞争地位、自身经营效率，能够发现银行经营过程中出现的问题，从而找出有效的解决方法来提升自身经营绩效。
2008年的金融危机和后来的欧债危机对我国商业银行构成了巨大冲击，我国商业银行在顺利迈过这两大难关以后，接踵而来的互联网金融的崛起，利率的市场化、监管要求的提高、宏观经济下行、地产风险提高、民营银行门槛的降低等等因素对银行构成了全方位的威胁。
在如此“内忧外患”的环境下，我国商业银行面临巨大生存压力，经营绩效进一步削弱，各大商业银行唯有“因时而变”，不断进行战略布局和经营转型来适应环境变化，满足客户需求。
如何评估银行经营转型的成效是我们需要研究的重要课题，毫无疑问，成功的战略转型必然会提高自身的经营绩效；反之，失败的战略转型则会降低银行经营绩效，使其丧失竞争力，总之，通过对经营绩效的评估能够分析出战略转型的成功与否。
在如今的经济环境下，招商银行战略调整已经走在行业前面，本文选择招商银行作为对象研究其两次转型前后经营绩效的改变，同时选择另外15家上市银行作为对比对象，利用16家沪深上市银行2010-2013年财务数据，结合因子分析法，分析各家银行在同行业竞争地位，鉴于招商银行在两次经营转型中取得成绩卓著，招商银行的战略转型对于其他商业银行具有一定指导意义和借鉴意义，因此着重对招商银行经营转型的经营绩效作详细分析显得格外的有必要。
招商银行绩效考核
招商银行绩效考核调查应用心理学20112904029 麦国豪实习公司：招商银行佛山市南庄支行实习岗位：大堂经理助理被调查人员职位：支行行长、零售主管、柜面服务员总括：鉴于招商银行对于员工的绩效考核都是同出一个系统的，因此不管是管理层还是基础员工都有一套类似的流程。
但具体到考核指标，差异又很大，归纳而言，由于银行属于金融行业，大量的工作产出最终都能清晰地转化为经济数据（可量化），因此跟其他行业相比，银行业整体更注重结果导向型的考核，但我们依然还是能在其业绩考核中看到行为和特质类的指标，尤其在普通员工中更为常见。
在此我也说明一下招商银行各分/支行的任务指标是如何制定的。
首先，根据银行的战略和计划，总行会制定出未来一年的“计划完成目标”（各指标的增量），然后将任务下分。
招商银行的各分/支行会（根据规模、成立时间、客户量）被归为A B C D四类，A类银行的任务量最高，以此类推；同一类别一视同仁，不会再根据一些细小的差异去区分任务量。
支行行长的绩效考核月度考核月度考核主要是看支行的本月各项任务指标的完成度，这些指标涉及很广，包括：总卡（规模指标、利润指标、核心客户指标等），调线卡（对公业务指标，零售业务指标。
在此我只作概括分类，每一项实际还可以再细分成很多个小指标。
此外，还会通过一份共10分的测评表去评定行长的管理水平，分数直接加在业绩指标的分数后。
因此月度考核的总分=基础分（60%总卡+40%调线卡）+管理分年度考核年度考核除了要评估支行的各项年度指标是否达标外，还会有360度的年度考核，包括支行行长自评，上级（分行行长）评价，下级（主管）评价，同事评价（支行副行长）。
而测评表中的绩效指标则主要是软指标，即根据主考人的主观判断直接在相应项目后打分（5分制），这些绩效指标包括行为类和特质类，考核内容涵盖了个人的：专业知识、专业技能、工作态度、品德、能力等各方面。
不管是月度还是年度考核，整个考核流程在银行内部都是公开透明的。
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
基于平衡计分卡的公司业绩评价--以招商银行为例
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡可以帮助企业通过四个维度（财务、客户、内部流程和学习与成长）来评估业绩，以便更好地实现战略目标。
下面以招商银行为例，介绍基于平衡计分卡的公司业绩评价。
财务维度：招商银行的财务指标主要包括净利润、资产质量、资本充足率、资产负债表结构等。
净利润是衡量银行经营业绩最基本的指标，而资产质量和资本充足率则涉及到银行风险管理和稳健经营。
资产负债表结构是指银行的资产和负债构成，对银行的资金利用效率和风险控制能力有重要影响。
客户维度：招商银行的客户指标主要包括客户满意度、客户增长率、客户忠诚度等。
客户满意度是指客户对银行的服务质量、产品设计和定价等方面的满意程度，客户增长率是指银行服务的客户数量增加的速度，客户忠诚度则是指客户对银行的忠诚程度，如长期持有银行股票、定期存款等。
内部流程维度：招商银行的内部流程指标主要包括业务流程效率、员工发展和培训、信息技术系统等。
业务流程效率是指银行服务开展的效率和准确性，员工发展和培训则是指银行注重员工职业发展和提高能力的程度，信息技术系统则是指银行信息化程度和信息管理水平。
学习与成长维度：招商银行在学习与成长方面同样非常重视，其主要指标包括员工绩效、员工满意度、知识管理等。
员工绩效是指员工在岗位上的工作表现，员工满意度则是指员工对工作环境、
培训机会等方面的满意程度，知识管理则是指银行积极推动知识共享和知识管理的能力和水平。
综合来看，招商银行建立了一套较为完整的绩效评估体系，以平衡计分卡为核心，多个维度综合考核，帮助银行更好地实现战略目标，为客户提供更好的服务。
《绩效管理课件-招商银行版》
绩效评估与考核
绩效评估是对员工工作绩效的定量和定性评价，考核多维度的绩效表现，以 确定员工的业绩水平、发现改进空间并支持激励措施的制定。
绩效反馈和改进
通过及时、明确、具体的绩效反馈，员工可以了解自己的绩效表现，发现问 题和改进机会，持续提高工作质量和效率。
《绩效管理课件-招商银 行版》
绩效管理是提高企业绩效的关键，它通过明确目标、评估绩效、提供反馈和 改进来推动组织和员工的发一种管理方法，旨在监测、评估和提高员工和组织的工作绩效，以实现组织的战略目标。
绩效管理的目的和意义
绩效管理的目的是激励与引导员工，增强团队合作，提高工作质量和效率，以实现组织的长期发展和持 续竞争优势。
绩效管理的原则和流程
绩效管理应遵循公正、透明、可衡量和可达成的原则。流程包括设定绩效目 标、明确期望、评估绩效、提供反馈、制定改进计划和持续跟踪。
招商银行的绩效管理体系
招商银行建立了完善的绩效管理体系，包括指标设定、绩效评估、奖酬激励和绩效改进等环节，以确保 员工和组织的持续发展和进步。
绩效目标的设定和达成
招商绩效管理制度方案
招商绩效管理制度方案一、绩效管理的背景与意义在当今激烈的市场竞争中，招商工作作为企业发展的重要组成部分，扮演着至关重要的角色。
招商部门的绩效直接影响着企业的经营发展和盈利能力，因此建立科学有效的绩效管理制度对于提升企业招商工作的效率和效益具有重要意义。
绩效管理是针对员工、团队或部门的工作绩效进行监测、评估和提升的一种管理方法，通过设定明确的绩效指标和目标，衡量工作完成情况，激励员工积极进取，不断提高工作表现，以达到促进组织发展的目的。
二、招商绩效管理的目标和原则1.目标：建立有效的绩效管理机制，激励招商团队充分发挥潜能，提升工作绩效和业绩表现，实现企业招商工作的持续发展和创新。
2.原则：（1）公平公正：制定绩效评价标准和考核方式要公平公正，避免主观评价和偏见影响绩效评估结果。
（2）定量定性结合：绩效评价既要考虑量化指标的完成情况，也要兼顾质量和效益的提升。
（3）激励导向：通过激励机制，激发员工积极性和创造力，形成健康的比较激励氛围。
（4）持续改进：绩效管理不是一次性的活动，需要持续跟踪和改进，及时调整绩效评价标准和激励措施。
三、招商绩效管理的主要内容1.绩效评价标准的建立（1）明确绩效指标：建立与招商工作目标和业务发展密切相关的绩效指标，如客户开发数量、签约项目数、销售额增长率等。
（2）量化绩效目标：将绩效目标具体化、量化，使员工清晰了解工作要求和评价标准。
（3）分类评分要求：根据不同岗位职责和工作内容，合理划分绩效评分项，分别评价绩效表现。
2.绩效考核周期和频次（1）考核周期：设定每月、季度、年度等不同的考核周期，对员工工作绩效进行定期评估。
（2）考核频次：保持适度的考核频次，及时反馈评价结果，激励员工持续改进和提升。
3.考核方式和工具（1）直接上级评价：直接上级是员工日常工作的主要接触人，能够全面了解员工工作表现，所以直接上级评价是绩效考核的主要方式之一。
（2）同事评价：通过同事评价，了解员工在团队协作和协调中的表现，促进团队合作与互助。
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中国最佳零售银行
招商银行在《亚洲银行家》 主办的2008年度 共计22个国家和地区130多家金融机构参与的 评比中，以总分24.7分的成绩第三度荣获“中 国最佳零售银行”，并连续第五次获得“中国 最佳股份制零售银行”。
招行高效的分销网络主要分布在长江三角洲地区、 珠江三角洲地区、环渤海经济区域等中国相对富裕 的地区以及其他地区的一些大城市。
招行在香港拥有永隆银行有限公司（以下简称“永 隆银行”）和招银国际金融有限公司（以下简称 “招银国际”）两家子公司，及一家分行，在纽约 有一家分行和一个代表处，还与93 个国家及地区 的1,756 家海外金融机构保持着业务往来。
商业银行管第 理案例分析之 招商银行
三
组长 方力
副组长 张雪影 陈瑞雪
组
组员 方芳 代群 樊玉鹤 文
都日呼 郭仁予 侯孟卓 蔡宾 曹
连俊 陈俊伯 邓皓 丁明伟 冯
牮
战略篇
新型商业银行是我国经济金融改革深化的必然产物
原专业银行体系的垄断性和低效率及其改革的难度 和风险，决定了需要有新的实验，创建商业银行
经济体制改革的深入和多种经济成分的形成，要 求多元化的金融体系提供服务
随着银行体制改革向纵深发展，对创建新型商 业银行提出了现实要求
招商银行简介
招商银行成立于 1987 年，总部位于中国深圳，业 务以中国市场为主。截至2008 年12 月31 日，招 行在中国境内设有44 家分行及623 家支行（含分 理处），一个代表处（北京），一个信用卡中心， 一个小企业信贷中心，1,567 家自助银行，离行式 单台设备1,400 多台（ATM 和CDM），一家全资子 公司——招银金融租赁有限公司。
根据标普09年4月14日发布的对中国及中国公司3月份评级的结果，再次确 认了确认招商银行股份有限公司（招商银行）的“BBB-”长期交易对手信 用评级和“A-3”短期交易对手信用评级。
业务分析之理财能力分析——《金融时报》2009年4月7日
管理篇
现代商业银行内部控制组织结构
建立在商业银行整体组织结构和公司治理机构的基础之上，现代商业银行的 内部控制组织结构主要有两种模式:以英美等国商业银行为代表的市场主导 型公司治理模式和以德日等国商业银行为代表的出资者主导型公司制理模式
人有我新
数据来源，艾瑞咨询集团并为网络行业及传统行业客户提供市场调查研究 和战略咨询服务的专业市场调研机构。
信用卡
2001年12月12日成立信用卡中心 2002年12月3日推出招商银行信用卡 先消费，后还款；一卡双币，全球通行；免担保人和保证 金，申领手续简单；循环信用功能；灵活的信用额度；可靠 的安全保障；提供多种还款途径；专业化的售后服务
银行股东大会
银行董事会 银行监事会
银行总裁（行长） 业务职能部门 市场主导型
银行股东大会
银行股东大会
银行监事会
银行董事会
银行监事会
银行董事会
银行总裁（行长）
银行总裁（行长） 业务职能部门
德国出资者主导型
业务职能部门 日本出资者主导型
董事会 董事会办公
室
风险控制委员会
信息管理委员会
招行内部治理结构
股东大会 监事会
浦发银行 10.70% 7.57% 3.38% 1.92% 2.45% 1.97% 1.83% 1.46% 1.21%
综合绩效评价之——标准普尔评级
因 素
商业风险因素
财务风险因素
经行 分济业 类风风
险险
市 场 状 况
业务 种类 及业 务地 域的 公布
管 理 及 策 略
信 用 风 险
市 场 风 险
人无我有
一网通
1998年2月，招商银行推出一网通服务，成为国内首家推出网上银行业务的银行。 1999年9月，招商银行率先在国内全面启动网上银行服务，建立了由网上企业银 行、网上个人银行、网上证券、网上商城、网上支付组成的较为完善的网络银 行服务体系。 一网通现已成为中国金融业的知名品牌，被许多中国著名企业和电子商务网站 列为首选或唯一的网上支付工具。 “招商银行网上银行开通”被中国中央电视台列为1999年中国互联网十件大事 之一。招商银行网上，并被中国互联网络大赛组委会评为“中国十大优秀网站 （金融证券类）”。
市场战略——零售银行
按照银行的业务类型分：零售银行和批发银行 零售银行业务相对批发银行业务而言,其主要特征是:(1)客户对象主要是个人 客户;(2)交易零星分散;(3)交易金额较小
“零售银行是招商银行未来发展的重中之重！”——马蔚华2004年8月南昌
“不抓零售业务，将来没饭吃！”——马蔚华《南方周末》 2009年4月8日
银行的定位
商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品，主要客户群以及主要竞争地的 认定或确定
商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定客户—产 品—竞争地最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用
招商银行并未采取跟随型产品定位战略，而是采取挑战型产品定位战 略，在深入调查研究的基础上，进行市场细分，同时结合自身的优势和
特点，寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的产品定位战
略。
一卡通
1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，全力推广一卡通
1996年6月，一卡通实现了全国联网通存通兑
截至2008年12月31日，一卡通累计发卡4,907万张，当年新增发卡556万张。一卡通 存款总额人民币3,754亿元，占该行零售存款总额的78.71%，卡均存款为人民币 7,649元
年份 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
不良贷款率：
招商银行 13.62% 10.25% 5.99% 3.15% 2.87% 2.58% 2.12% 1.54% 1.11%
民生银行 4.39% 2.80% 2.04% 1.29% 1.31% 1.21% 1.25% 1.22% 1.20%
融 资 及 资 金 流 通
盈
资
利 本 能 率
风 险 管 理
力
财 务 灵 活 性
性
标普评级参考标准
综合绩效评价之——标准普尔评级
标准普尔在2008年6月3日将招商银行的评级列入负面信用观察名单，因其
宣布以现金收购香港永隆银行有限公司。
2008年9月16日，标准普尔评级服务宣布，确认招商银行股份有限公司（招 商银行）的“BBB-”长期交易对手信用评级和“A-3”短期交易对手信用评 级。上述评级同时移出负面信用观察名单。长期评级的展望为稳定。
比较与评价
资产收益率
年份 招商银行 兴业银行 浦发银行
2000 10.66%
7.19%
12.87%
2001 28.00%
8.89%
15.03%
2002 10.82%
8.05%
16.14%
2003 12.21%
16.23%
13.04%
2004 15.06%
10.92%
14.41%
2005 15.93%
贷款分类
分部利润贡献
比较与评价
年份 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
资本充足率： 招商银行 民生银行 浦发银行
11.71% 21.50% 13.50%
10.26% 10.10% 11.27%
12.57%
8.22%
8.54%
9.49%
8.62%
行长室
资产负债管理委员会 稽核监察管理委员会
办公室 人力资源部
研究部
计划资金部 风险控制部
会计部
公司银行部 个人银行部 同业银行部 离岸业务部 商人银行部
稽核监察部 法律事务部 资产保全部 检查保卫部 机构管理部
信息技术部 ISO9000推行部
培训中心 行政部 总行营业部 单证处理中心
文化篇
企业文化价值
8.64%
9.55%
8.59%
ห้องสมุดไป่ตู้
8.03%
9.01%
8.26%
8.04%
11.39%
8.20%
9.27%
10.67% 10.73%
9.15%
11.34%
9.22%
9.06%
资本充足率指标主要衡 量银行资产抵抗风险的 能力，保持充足的资本 金，有利于降低资产风 险，保护存款人利益。
与所选取的股份制商业 银行相比，招商银行的 资本充足率一直保持在 较高水平，并且高于巴 塞尔协议要求的8%的限 额，反映出公司对于经 营安全方面的重视。但 过高的资本充足率说明 银行资金没有得到充分 利用，资本成本加大。
《亚洲银行家》国际评委会认为，招商银行面 临2008年低迷的市场环境，仍表现出稳固的市 场业绩：招商银行以45%的增长速度成为中国 前十大商业银行中储蓄涨幅最显著的银行，同
时也是零售银行储蓄和个人贷款市场份额增幅
最高的银行。
绩效篇
传统财务绩效
流动性
安全性
营利性
备 付 金 比 例
资 产 流 行 性 比 例
流 动 资 产 周 转 率
存 贷 款 比 例
贷 款 质 量 比 例
中 长 期 贷 款 比 例
拆 借 资 金 比 例
实 收 利 息 比 例
资 本 充 足 率
股 东 贷 款 比 例
资 产 收 益 率
资 本 收 益 率
成 本 费 用 利 润 率
ROAA与ROAE
不良贷款率与资产损失拨备
净利息收入与营业收入
人有我新
国际化视野