组织行为学(王晶晶)第12章
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全球产品事业部 全球区域型事业部 跨国模式
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案例
凌云科技集团的组织变革
武汉凌云集团组织结构的变化是极其明显的。企业组 织结构原本是“一长四总制”，厂长集中代表纵向管 理，四总师代表了横向管理，四总师根据厂长的指示 和命令组织和领导各归各口部门的有关管理工作，而 厂长则根据四总师的意见对车间、班组发出指示和命 令。“一长四总制”的组织结构对从军工厂的单一生 产型转向经营型起了有效的作用，但它仍然带有直线 职能制所具有的缺点，权力集中于最高管理层，不易 发挥下属的积极性，各职能部门间横向协调较差，容 易产生脱节与矛盾，信息流转慢，易产生官僚作风。
随着企业规模的扩大，这种结构的缺陷日渐暴露：高 层领导由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑 长远的战略发展，而且行政机构越发庞大，各部门的 协调越来越难，造成信息和管理成本上升。党政机关 在企业的运作中仍产生很大的影响，尽管不是主导， 但还是政企不分。同时企业民品开发越做越大，业务 领域不断扩展，使企业组织无力承受那么多的组织管 理任务，并需要四总师属下的各部门间有很大的协调 合作力度，而任何一个部门的服务跟不上都影响着全 局。 因此，凌云成立集团公司的同时进行了组织变 革以消除以前的组织结构的缺陷。
矩阵制组织结构
组织 三要素
组织设计从目标开始 (beijin)
组织设计指向——形成分工协作系统——组织 结构 载体
大树模型
组织设计的任务
1、职权如何划分 2、部门如何设立 3、管理层次如何划分
什么样的组织需要设计？
三种情况需要组织设计：
新建单位
需重新设计的情况：
原有组织结构出问题 企业目标发生变化
组织需要局部调整和完善
12
组织结构设计方法
纵向结构 垂直化分工 横向结构 水平化分工 矩阵结构
矩阵结构示意图
13
新型组织结构设计
适应国内竞争的新型组织结构设计
产品团队结构（横向型结构）
动态网络设计
团队型组织 无边界组织
14
如何建立与国际战略匹配的组织结构？
全球工作团队
பைடு நூலகம்
国际事业部
第12章
组 织 设 计
一、组织结构的概念
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间
位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间 相互关系的一种模式，是企业组织系统的具 体形态。组织结构在整个管理系统中起“骨 架”作用，有了它，系统中的人流、物流、 信息流才能正常流通，使组织目标的实现成 为可能。
二、一般与新型组织结构设计
一般组织结构主要采用： 直线制、 直线职能制、 矩阵制等形式。
超事业部制组织结构
由于企业规模超大型化，总公司直接领导的事业过多， 不利于实现有效管理，因此改变原有结构，在原事业部 的上面，再增加一层管理机构。总经理项目经理A项目 经理B项目经理C工 程工程组工程组工程组制造制造组 制造组制造组采购财务财务组财务组财务组质量控制质 量组质量组质量组合同管理合同组合同组合同组项目职 权及职责的横向流动职能职权及职责的垂直流动采购组 采购组采购组
集团公司
生产部
企管办
人事部
财务部
技术部
供应部
第三产业总公司
建筑装饰工程总公司
飞机维修工程公司
房地产开发总公司
特凌节能门窗有限公 司
医 院
卫 生
食 堂
技 术 科
供 应 科
预 算 处
工 程 公 司
物 资 处
财 务 处
车间
车间
车间
新的组织结构根据不同的业务设计，共有五个二级公 司。每个二级公司都致力于自己所在领域开展业务， 如建筑装饰工程总公司主要是面向全国的建筑工程外 装和内装；飞机维修公司仍延续从前的工作，检修飞 机，但机型的范围扩大了许多。企业的业务既多元化 了又专业化了，有益于企业成长，这也使凌云得到了 快速发展。 有人认为，虽然是一种结合凌云自身技术特点的组织 结构，但各二级公司在受集团高层领导的控制和指挥 的同时，还要耗费精力同各职能部门交涉才能开展业 务，这大大地制约了它们和集团公司的运作和发展， 凌云需要进一步分权。
讨论题 1.运用组织发展阶段的理论，分析武汉凌云集团组织 结构的变革。 2.你认为凌云集团的组织结构有什么问题？是否需要 进一步分权？为什么? 3.请为凌云集团设计一个组织结构优化的方案。 4.如果推行所设计的组织结构优化方案，应如何克服 组织变革的阻力?
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案例
凌云科技集团的组织变革
武汉凌云集团组织结构的变化是极其明显的。企业组 织结构原本是“一长四总制”，厂长集中代表纵向管 理，四总师代表了横向管理，四总师根据厂长的指示 和命令组织和领导各归各口部门的有关管理工作，而 厂长则根据四总师的意见对车间、班组发出指示和命 令。“一长四总制”的组织结构对从军工厂的单一生 产型转向经营型起了有效的作用，但它仍然带有直线 职能制所具有的缺点，权力集中于最高管理层，不易 发挥下属的积极性，各职能部门间横向协调较差，容 易产生脱节与矛盾，信息流转慢，易产生官僚作风。
随着企业规模的扩大，这种结构的缺陷日渐暴露：高 层领导由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑 长远的战略发展，而且行政机构越发庞大，各部门的 协调越来越难，造成信息和管理成本上升。党政机关 在企业的运作中仍产生很大的影响，尽管不是主导， 但还是政企不分。同时企业民品开发越做越大，业务 领域不断扩展，使企业组织无力承受那么多的组织管 理任务，并需要四总师属下的各部门间有很大的协调 合作力度，而任何一个部门的服务跟不上都影响着全 局。 因此，凌云成立集团公司的同时进行了组织变 革以消除以前的组织结构的缺陷。
矩阵制组织结构
组织 三要素
组织设计从目标开始 (beijin)
组织设计指向——形成分工协作系统——组织 结构 载体
大树模型
组织设计的任务
1、职权如何划分 2、部门如何设立 3、管理层次如何划分
什么样的组织需要设计？
三种情况需要组织设计：
新建单位
需重新设计的情况：
原有组织结构出问题 企业目标发生变化
组织需要局部调整和完善
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组织结构设计方法
纵向结构 垂直化分工 横向结构 水平化分工 矩阵结构
矩阵结构示意图
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新型组织结构设计
适应国内竞争的新型组织结构设计
产品团队结构（横向型结构）
动态网络设计
团队型组织 无边界组织
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如何建立与国际战略匹配的组织结构？
全球工作团队
பைடு நூலகம்
国际事业部
第12章
组 织 设 计
一、组织结构的概念
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间
位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间 相互关系的一种模式，是企业组织系统的具 体形态。组织结构在整个管理系统中起“骨 架”作用，有了它，系统中的人流、物流、 信息流才能正常流通，使组织目标的实现成 为可能。
二、一般与新型组织结构设计
一般组织结构主要采用： 直线制、 直线职能制、 矩阵制等形式。
超事业部制组织结构
由于企业规模超大型化，总公司直接领导的事业过多， 不利于实现有效管理，因此改变原有结构，在原事业部 的上面，再增加一层管理机构。总经理项目经理A项目 经理B项目经理C工 程工程组工程组工程组制造制造组 制造组制造组采购财务财务组财务组财务组质量控制质 量组质量组质量组合同管理合同组合同组合同组项目职 权及职责的横向流动职能职权及职责的垂直流动采购组 采购组采购组
集团公司
生产部
企管办
人事部
财务部
技术部
供应部
第三产业总公司
建筑装饰工程总公司
飞机维修工程公司
房地产开发总公司
特凌节能门窗有限公 司
医 院
卫 生
食 堂
技 术 科
供 应 科
预 算 处
工 程 公 司
物 资 处
财 务 处
车间
车间
车间
新的组织结构根据不同的业务设计，共有五个二级公 司。每个二级公司都致力于自己所在领域开展业务， 如建筑装饰工程总公司主要是面向全国的建筑工程外 装和内装；飞机维修公司仍延续从前的工作，检修飞 机，但机型的范围扩大了许多。企业的业务既多元化 了又专业化了，有益于企业成长，这也使凌云得到了 快速发展。 有人认为，虽然是一种结合凌云自身技术特点的组织 结构，但各二级公司在受集团高层领导的控制和指挥 的同时，还要耗费精力同各职能部门交涉才能开展业 务，这大大地制约了它们和集团公司的运作和发展， 凌云需要进一步分权。
讨论题 1.运用组织发展阶段的理论，分析武汉凌云集团组织 结构的变革。 2.你认为凌云集团的组织结构有什么问题？是否需要 进一步分权？为什么? 3.请为凌云集团设计一个组织结构优化的方案。 4.如果推行所设计的组织结构优化方案，应如何克服 组织变革的阻力?