组织行为学第十二章组织变革与发展
组织行为学(组织变革与发展)
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REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
组织行为学考试重点
组织行为学考试重点第一章绪论1、组织行为学的定义 P 8研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
这一定义包括三层含义：（1）组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。
（2）组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律。
（3）组织行为学的研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
2、权变观点进入管理领域——组织行为学的形成 P 12在西方管理思想史上，对人进行管理的思想是一直发展的。
但是从科学管理到 X、Y理论，都受着19世纪哲学上决定论思想的支配，其出发点都认为处理管理问题，可以有一个普遍适用的最佳方案。
在人力资源学派成长的过程中，权变理论逐渐进入管理领域，认为管理的对象和环境变化多端，简单化的、普遍适用的方案并不存在，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。
组织行为学就是在这一思想的基础上建立起来的。
组织行为学认为，遵循权变理论，并不等于没有理论，而是告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。
3、案例分析的方法 P19案例分析是研究人员通过查阅各种原始记录，或通过访问、发调查表和实地观察所搜集到的有关某一个人或某个群体的各种情况，用文字如实记载，形成案例。
第二章个体的基本心理过程与心理特征1、了解社会知觉的定义 P29社会知觉是指个体对人、人际关系、社会事件等的知觉。
特征：①、社会知觉是一个寻找意义的过程。
②、人们在社会知觉中遵循图形—背景原则。
③、人们在社会知觉过程中倾向于对信息进行归类。
④、人们在社会知觉中善于运用图式。
⑤、社会知觉具有选择性。
2、知觉错误的五种类型（PPT）找不到。
3、归因的定义 P 30观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论就叫做归因。
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织行为学：组织 变革与发展26页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
Байду номын сангаас
组织行为学：组织 变革与发展
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
组织行为学--组织变革与发展
人力资源变化
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力
组织阻力
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯 个 体 阻 力 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工
Байду номын сангаас
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 如果一个社会普遍存在求稳的 心理，这必然会对组织的变革带来 很大的阻力。而如果整个社会崇尚 创新，那么，在这样的社会中生存 的组织必然对变革习以为常。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 各国的企业都面临着前所 未有的全球竞争，对于大部分 的企业 产品来说，都存在一 个全球市场。为了在国际市场 中有效竞争，企业必须转变其 文化、结构和运作方式。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 政 局 、 政 策 的 稳 定 会 给组 织 一个稳定的变革、成长环境；如果 政局不稳，则会给组织带来极大的 生存威胁。
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化 外部 因素 市场和竞争 人口 技术 外部利益相关者 自然资源和自然环境 人口的多寡和人口素质的高低 极大地影响着组织的生存和发展。
组织行为学第十章-组织变革
第十二章组织变革第一节组织变革的动力和阻力一、变革的动力1．《财富》杂志认为，下列趋势被认为是提前多年已对组织发生深远的影响。
阅读课本P.299——300页：组织变革的动力2．主要的变革动力（1）全球化：组织面临空前规模的全球竞争。
全球化的意思是说世界经济的主要玩家是跨国或多国公司。
它们的出现给国内公司压力，促使国内公司去全球化和重新设计运作方式。
全球市场现在对于大多数产品都存在。
公司为了有效竞争，必须经常改变其文化、组织结构和运作方式。
●二战战败国德国和日本的经济复苏；●新兴工业国家和地区出现，如韩国、台湾和新加坡；●东欧和前苏联国家向市场经济转型，中国也是如此；（2）信息技术和计算机：组织面临的第二种变化来自于精密的信息技术的发展。
信息技术包含计算机网络、远距离通信系统合遥控装置。
信息技术对单个个体、团体和组织有着深远影响。
（3）劳动力的性质变化：除了应付全球化和信息技术飞速发展带来的挑战外，组织必须从不断改变的劳动力市场吸纳员工，劳动力的需求也发生着急剧的变化。
二、变革阻力①在对个体和组织行为的研究中发现，组织和成员抵制变革；②对变革的抵制既有积极意义也有显而易见的缺点；③变革阻力不一定以标准化的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜在的、直接的和延后的。
1．个体阻力2．组织阻力三、克服阻力理解员工沟通员工参与促进与支持谈判操纵和收买强制第二节组织变革模型一、卢因的三步模型解冻行动重新冻结1．解冻unfreezing：克服个体阻力和群体从众的压力，打破现状的平衡状态，必须先要“解冻”。
推动力driving forces：增加脱离现状的直接行为；抑制力 restraining forces：减少维持现有平衡的活动，以达到阻碍作用。
两种方法的结合。
2．行动阶段movement：组织、部门或个人的行为将上升到一个新的水平。
3．重新冻结阶段refreezing：一旦变革付诸实施，要想成功，还需要重新冻结新形势，使它长久保持下来。
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组织主动适应和技术进步 素质良好的组织发展专业人员团队
④ 人际关系因素
组织变革的类型与方法
组织变革的战略类型： 组织变革的方法：
影响组织成功变革的因素
1. 借助全球化 组织主动适应和技术进步
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会组织又有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚拟组织等。 意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。
网授络权组 、织分成权为成一为种一2重种.要趋的势在组。织分现象工，始纵于2向0世纪延六十展年代和细化的同时，企业在横向上也寻
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会
组织又有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚 拟组织等。
♫ 组织管理的发展趋势：人本管理、知识管理等越来越重要，
管理层次越来越少，组织趋于扁平化、人性化、柔性化、女性 化（人际关系导向的、和谐组织）等；授权、分权成为一种趋 势。
网络组织—产生背景
组织发展的条件
明确的发展要求 明确的目标和规划 健全的激励机制 运作良好的信息沟通渠道 素质良好的组织发展专业人员团队
组织发展的过程
进入
缔约
诊断
反馈
规划变革
终止
评价
干预
组织发展的趋势
未来组织发展的趋势大致有三个方面： ♫ 组织结构的发展趋势：趋于适度规模、灵活、注重横向合
作的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
管理心理学《第十二章 组织变革与发展》
三、组织变革的阻力与克服
心理原因
经济原因
社会群体原因
进行力场分析 让组织成员参与变革 利用群体动力 奖励变革中的创新者
四、组织变革的过程
解冻
变革ห้องสมุดไป่ตู้
再冻结
五、组织变革与发展的措施
目标管理 敏感性训练 职工事业发展计划的辅导 组织行为改造
道格式发展
调查反馈 过程咨询 团队建设 学习型组织
组织变革与发展
一、组织变革和发展的概念
组织变革指通过对组织的结构进行调整修正，使其适 应不断变化的外部环境和内部条件的过程。
组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进 行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和 发展的过程，其目的在于提高组织的效能。
二、组织变革的动因
市场竞争的加剧 科学技术的迅猛发展 员工队伍的变化 企业社会责任的增加
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➢（2）组织阻力
✓ ①组织设计。 ✓ ②组织文化在变革中扮演重要角色。 ✓ ③资源限制。 ✓ ④固定投资。
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12.2.2 克服组织变革的阻力的措施
要成功地进行组织变革，必须克服组织 变革的各种阻力。其具体途径和方法如 下：
•9
按照变革的程度与速度的不同，组织的 变革分为渐进式变革与剧烈式变革。
➢ 渐进式变革代表了一系列持续的改进，通常只 影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程 实现组织变革。
➢ 剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织 都要进行变革。
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另外，还可以按照工作的对象不 同，组织变革分为以组织为重点 的变革、以人为重点的变革和以 技术为重点的变革。
组织行为学第十二章组 织变革与发展
2020年7月12日星期日
课件内容
•组织变 革
•与发展
•学习目的 •本章内容 •本章小结
•模拟练习
•2
本章内容
•12.1 组织变革概述 •12.2 组织变革的阻力及对策 •12.3 组织变革的模式与方法 • 12.4 组织发展
•返回目录
•3
12.1 组织变革概述
➢ （1）技术方法一一可能要改变对物质材料、 智力资源和生产运作的使用方法；
➢ （2）结构方法一一可能要调整一些关系, 比 如功能、角色或报告关系；
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➢ （3） 管理方法一一还可采取一些行政行为。 比如, 可使用组织的报酬制度来激励变革, 或 者, 劳动管理合作也可以为变革提供一种手段 , 使变革以一种肯定的和一种富有建设性的方 式发生；
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➢（2）组织变革的动因模式
• 这指从组织变革的内在原因与动机出 发, 探讨组织变革的模式。要从组织变 革的原因、动机、选择、目标四个环节 来探讨组织变革的模式及过程。
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➢（3）组织变革的程序模式 • 该模式从组织变革的过程入手，通过
分析组织成员心理机制变化的三个重要 阶段，针对不同的阶段采用不同的方法 。
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12.2 组织变革的阻力及对策
12.2.1 组织变革的阻力分析
变革的阻力一般包括个体阻力和组织阻 力，实际上两者往往是重叠的。
（1）个体阻力
①知觉。 ②个性。 ③习惯。 ④对权力和利益的威胁。
•12
✓ ⑤害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感 到焦虑, 而工作情境的重大变革都伴随着不确 定性。
组织变革的模式是指组织变革的要素构 成、变更的方式方法、运行程序等的总 体思维框架。关于组织变革模式，国内 外许多学者从不同的角度进行了研究。 这里主要介绍五种组织变革模式。
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➢（1）组织变革四变量模式
• 美国学者莱维特（Leavitt）认为，组 织是个多变量的系统，它包含有变革中 相互作用的四个变量：结构、任务、人 员和技术，并形成特定的关系。
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1）勒温的变革程序模式
• 美国社会心理学家克特·勒温（Kurt Lewin）提出了解冻——变革——再冻结 三阶段理论，即成功的组织变革首先要 对现状进行解冻，然后对组织实施变革 ，移动到新的组织状态，最后应当对变 革后的组织状态进行再冻结，使之长久 保持。
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2）凯利的变革程序模式
• 心理学家凯利(J·Kelly)认为组织变 革的步骤应包括诊断、执行和评价三个 阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断、 列出可行的方案；执行阶段包括发展决 策准则、选取解答方式、计划变革和采 取行动；评估阶段包括评估效果和反馈 （从评估反馈到执行）。
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12.1.4 组织变革的类型
组织变革分为主动性变革和被动性变革 ；
➢ 主动性变革即有计划的组织变革，一般是组织 所进行的预先计划好的、有目的的变革活动。
➢ 被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情 发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周 密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变 革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或 进行变革类型的活动。
•6
✓④组织职能的转变。 ✓⑤员工社会心理的变化。
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12.1.3 组织变革的先兆
心理学家西斯克(N·L·Sisk)认为，当组织 面临下列几种情况之一时，就表现出变 革的需要。
✓ ①决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的 机会，或者时常造成错误的决策。
✓ ②组织沟通不良。 ✓ ③组织的主要功能显得无准备或低效率。 ✓ ④组织缺少创新。
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3）卡斯特的“六步骤”变革模式
• 美国管理科学家卡斯特(F·E·Kast)认 为，组织变革应分为六个环节：
•回顾反省 •觉察问题 •分析问题 •确定解决问题的
办法 •实施变革 •进行反馈
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12.3.2 组织变革的方法
派特里克 E. 康纳、琳达 K. 莱克、理 查德 w. 斯坦科曼指出, 组织变革存在 四种不同的方法：
12.1.1 组织变革的nal Change）是指组 织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改 变自身的内在组织结构，以适应客观发展的需 要，更好地实现组织目标的活动过程。
组织变革应从两个大的方面进行：一方面，变 革要与组织所处环境相适应；另一方面，组织 变革要有利于改善员工行为。
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12.1.2 组织变革的动因
组织变革是多因素综合作用的结果
。组织变革的基本动因可以分为外在原 因和内在原因两个方面。
➢（1）外在原因
✓①科学技术进步迅速。 ✓②竞争压力加大。 ✓③顾客在改变。
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✓④本地和国家经济变化。 ✓⑤组织活动范围扩大。 ✓⑥管理现代化的需要。
➢（2）内在原因
✓①组织目标与职工价值观改变。 ✓②组织结构的改变。 ✓③组织内部的矛盾与冲突。
✓ （1）采用“力场分析法”，降低以至消除不满 ✓ (2) 进行变革教育，消除对变革的担心 ✓ (3) 让员工参与变革的决策 ✓ (4) 选择有变革精神的人担任各级领导工作 ✓ (5) 运用经济鼓励办法 ✓ (6) 创造和培养革新气氛
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12.3 组织变革的模式与方法
12.3.1 组织变革的模式
➢ （4）人的变革方法一一人总是可以被改变的, 可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解 雇。
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12.4 组织发展