[管理学]effective decision-opinions 有效的决策——见解 彼得德鲁克
如何有效地进行决策
如何有效地进行决策决策是每个人都会在生活和工作中面临的重要任务。
无论是一个企业的高层管理者还是一个普通的个体，都需要通过有效的决策来解决问题和实现目标。
然而，有效地进行决策并不是一件容易的事情，需要一定的技巧和方法。
本文将介绍一些有效决策的方法和步骤，希望能为读者提供一些帮助。
第一步：明确决策目标在进行决策之前，首先需要明确决策的目标。
这个目标应该是具体和明确的，能够清楚地指导后续的决策过程。
例如，如果是一个企业经理需要制定一份员工激励计划，他的目标可能是提高员工的工作积极性和满意度。
只有明确了目标，才能更好地进行后续的决策。
第二步：收集信息为了做出明智的决策，必须有足够的信息作为依据。
这个过程可以通过多种途径来收集信息，包括调查研究、专家咨询、文献阅读等。
对于一个企业经理来说，他可能需要了解员工的需求和激励方式，了解市场的竞争环境和趋势等。
只有收集到全面和准确的信息，才能够做出正确的决策。
第三步：分析和评估选项在收集到足够的信息后，接下来需要对各种选项进行分析和评估。
这个过程可以通过使用一些决策分析工具来帮助，例如决策树、SWOT 分析等。
对于一个企业经理来说，他可以通过分析不同激励方式的优缺点，分析不同方案的成本和效益等。
通过分析和评估选项，可以找到最佳的解决方案。
第四步：做出决策在经过前面的步骤后，可以根据分析和评估的结果，做出最终的决策。
这个决策应该是基于全面和准确的信息，同时也需要考虑到之前明确的目标。
做出决策的过程可能涉及到一些风险和不确定性，但是只有勇于做出决策，才能够推动事情的发展。
第五步：执行和监控决策的最后一步是执行和监控。
做出决策后，需要制定一个详细的实施计划，并确保其顺利执行。
同时也需要对决策的实施过程进行监控和评估，及时进行调整和修正。
通过有效的执行和监控，可以确保决策的顺利实施，并及时发现和解决问题。
总结：决策是一项复杂的任务，需要经过一系列的步骤和方法。
本文介绍了几个常用的决策方法和步骤，希望读者在实际决策中能够加以运用。
[管理学]effective decision-opinions 有效的决策——见解 彼得德鲁克
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Horrible Bosses
中文片名：恶老板
类型：喜剧 影片语言：英语 影片地区：美国 发行公司：华纳兄弟影片公司 上映日期：2011年7月8日
各位亲， 谢谢！
才能在万一决策行不通时不至于迷惘 可以启发本人想象力
外——对无能的上司提意见
如果你暂不能如愿做自己的老板，而你的上司又是个 能力较差的人。而听者型和读者型一个都不是。还很 暴躁。你会是否会提意见并如何做？ 德鲁克的经典管理案例中有这样一个：很优秀的XXX是某
家公司下属主要厂的几个负责人之一，而该厂的头头是个没有 学识且不善于管理的粗鄙之人，尽管XXX有很多好的提议却认 为不会被采纳。认为自己在这里不会有发展，升迁机会，决定 辞职后，他将自己的经验及重要提议全部告诉了自己的后继者。 一年以后，后继者送来感谢信说自己做了该厂的头头，而那个 粗鄙的人也升迁了，非常感谢当初XXX真诚告诉他的一切。
反面意见的三点理由
惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为 组织的俘虏(不为单方利益团体所迷惑） 反面意见本身，正是决策所需的“另一方 案” 反面意见可以激发想象力
有效的管理者会运用反面意见
才能避免为“似是而非”的看法所征服 才能得到“替代方案”（例，二战德军舒利
芬计划流产后，无第二计划>战败）
决策定义：管理者识别 并和决策的关系
有效的管理者都知 与大部分关于决策的 道一项决策不是从 著作意见不同 搜集事实开始，而 是先有自己的见解 尚待证实的假设
经验 事实验证
个人见解
XXX
取舍
以此为基础
人总是从自己的见解开始，所以要求人家从收 集事实开始，是不符合实际的。 鼓励提出见解，认清其见解经过验证后的结果 先有不同的衡量方法（measurement），后选 最适当的作为衡量标准。
《管理原理》 第七章 有效的决策
（3）业务决策即执行性决策—是涉及组织中一般 管理和工作的具体决策活动、直接影响日常工作效 率。有一线管理者行使。 如工作任务的日常分配与检查、生产进度的监督与 管理、岗位责任制的制定与执行、企业的库存控制、 材料采购等都是业务决策。 业务决策范围和影响均最小、但它是组织运行的基 础，主要依赖一线管理者的经验和常识。战略决策、 战术决策和业务决策具体反映了组织管理的三个层 次。现代管理提倡基层管理者参与战略决策和管理 决策。让职工参与决策、管理民主化，是提高管理 效率和决策有效性的重要途径。
确定目标
方案的设想设计
寻求可行方案
寻求相关或限制因素
方案可行性研究 确定方案实施的前提条件 方案选择、检验和实施。
分析评价备选方案
采取各种决策技术 采用个人决策和集体 决策相结合，确定一 个满意方案。
几点注意： 1、进行环境研究分析，发现问题是决策过程 的起点。 2、确立目标是为解决问题指明方向，假设问 题解决的成果，并设立评价方案的标准。要 做好目标平衡。 3、寻求可行方案、寻求相关或限制因素，即 进行方案设计、可行性研究确定实施前提条 件，这也就是拟订各种可行方案的阶段，是 整个决策过程的关键。 4、P157页—决策是平衡收益、成本和风险 的过程。只有将决策同时视为问题和机会的 统一，才能找到最合理可行的方案。（练习）
（2）战术决策也称管理决策—是指组织 在内部范围内贯彻执行的决策，属于执行 战略决策过程中的具体决策。 管理决策旨在实现组织内部各环节活动的 高度协调和资源的合理使用，以提高经济 效益和管理效能。有中层管理者行使。 如企业的生产计划、销售计划、更新设备、 新产品定价、流动资金筹措等都是管理决 策。它影响组织目标的实现和效率的高低。 管理决策主要依赖主管人员的经验和综合 研究方法，可用电脑和数学模型辅助决策。
《管理学概论》有效决策的标准
《管理学概论》第五章管理决策拓展资源有效决策的标准什么是有效的决策？什么是正确的抉择？其判断标准是什么？除了根据决策实施的效果来判断以外，在方案抉择阶段还有没有更直接的判断标准？对于这个问题，有三种代表性的观点。
一种观点是由科学管理的创始人泰罗首先提出的，并为运筹学家和管理科学家们一贯坚持的“最优”标准。
在泰罗看来，任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。
他认为：“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。
那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。
”泰罗对管理技术所下的定义是：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。
”应该肯定，追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。
且必须指出的是，并非所有的管理问题和管理工作都能够数字模型化，从而求出其最优解来。
管理既是科学，又是艺术。
对决策来说，也是如此。
所谓“最优”，只能是有条件的，并且是在有限的极为严格的条件下达到的。
第二种代表性观点，是西蒙提出的“满意”标准。
他对运筹学家们的“最优”决策标准提出了尖锐的批评，他指出：“所谓‘最优’是指在数学模型范围内的最优决策而言。
……热衷于‘运筹学’的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。
这可导致一种名为‘数学家失语症’的病。
病人将原始问题加以抽象直到数学难点或计算难点被抽象掉为止（并失去了全部真实的外观），并且将这一简化了的新问题加以求解，然后假装着认为这就是他一直想要解决的问题。
”西蒙因此提出了他的“满意”标准，他认为：“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性——只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。
而这样的标准是不难达到的”。
然而，西蒙在提出他的“满意”决策标准之后，也注意到了这个概念的模糊性，容易使人们对决策产生某种误解，他于是补充说：“如果认为某事物在本质上就是定性的，在应用数学家做出尝试之前不能简化为数学形式，否则这将是危险的。
如何进行有效的决策
如何进行有效的决策决策是我们生活和工作中必不可少的一环，而有效的决策能够帮助我们在复杂的情况下做出明智的选择，从而取得更好的结果。
然而，要进行有效的决策并不容易，需要我们掌握一定的技巧和方法。
本文将介绍一些实用的决策方法，帮助读者进行有效的决策。
一、明确目标无论是个人还是组织，进行决策的第一步都是明确目标。
只有明确了目标，我们才能清楚地知道自己想要达到的是什么样的结果。
在明确目标时，我们可以使用SMART原则，即目标要具备具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、与现实相关（Relevant）和有时限（Time-bound）的特点。
通过明确目标，我们可以集中精力，做出更加明智的决策。
二、收集信息决策过程中，信息起到了至关重要的作用。
我们需要收集有关决策问题的相关信息，了解问题的背景、影响因素以及可能的解决方案等。
可以通过阅读相关文献、进行市场调研或咨询专家等方式获取信息。
同时，我们还需要注意信息的准确性和可靠性，以确保我们基于正确的信息做出决策。
三、分析与评估在收集到足够的信息后，我们需要对信息进行分析和评估，以便更好地理解问题的本质和可能的后果。
在进行分析时，可以采用一些工具和方法，如SWOT分析、决策树分析或成本效益分析等，来帮助我们全面地评估决策选项的优劣。
通过分析和评估，我们可以为决策提供更加客观和全面的依据。
四、权衡利弊进行有效的决策时，我们需要权衡不同的利益和风险。
我们应该仔细考虑每个决策选项的优点和缺点，充分了解可能的利益和风险。
此外，我们还可以进行概率分析，了解不同选择的潜在结果发生的可能性，以便更好地决策。
权衡利弊能够帮助我们更全面、客观地看待问题，做出更好的选择。
五、制定行动计划一个有效的决策还需要有一个明确的行动计划。
我们需要确定决策的实施步骤、时间和责任人，并确保每个步骤都得到有效的执行。
行动计划可以帮助我们更好地实现决策的目标，促使我们将决策落实到具体行动之中。
有效决策 战略管理
决策分析 1.明确目的 2.落实决策的运营数据结构 3.寻找杠杆和建立多维度决策分析 4.评估选择方案
评估风险 1.效果评估 2.效率评估 3.适应性评估 模块六：作出决策 1.决策宣导 2.跟踪机制建立 3.跟踪报表的5个层次 模块六：潜在问题分析 1.识别潜在问题 2.找出可能的原因 3.采取预防措施 4.计划应急措施
市场分析（产品竞争策略） 1.查明难题的事项 2.把握难题的轻重缓急 3.解决问题的计划与步骤 4.计划行动 问题的分析 1.描述问题 2.识别可能的原因 3.评估可能的原因 4.确认真正的原因 5.扣扣贰叁壹贰贰贰陆伍伍叁 6.建立数据收集节点和报表结构 7.了解现在发生的和将来可能发生的
2.在许多世界500强企业中，理性的思维与 决策方法被认为是经理人必备的核心能力 之一。而企业决策建立在具体运营数据落 地，是决策的第一步。 国际著名企业都注 重培养经理人科学分析问题与正确决策的 技能。实践证明，科学分析问题与正确决 策的能力，能够帮助管理者全方位提高日 常管理效率，导向个人职业生涯与企业持 续发展的双重成功。
3. 全方位提升管理者发现问题、分析问题、科学 决策、解决问题的技能，结合企业中的大量经典 案例，系统讲授了如何通过收集信息和数据统计 来了解问题成因、通过多维度分析来发掘问题背 后的深层信息、通过运营数据推算演绎进行高效 而科学的决策、以及利用流程管理和项目管理手 段快速执行决策内容等方面的知识，能够帮助管 理者全方位提升科学决策与问题解决的能力，从 而快速发现企业中存在的问题，并进行全方位的 科学分析，继而作出科学决策，有效解决问题， 从而保证组织整体工作的快速、健康、协调开展。
有效决策 战略管理
1.挖掘“事实”与“意见”背后的逻辑，进 而客观而准确的思考； 2.分辨问题产生的根本原因及表面的症状， 遵循科学的程序解决问题； 3.了解如何处理一个具高度复杂性的决策， 用有效的方法评估每个可能的选择与方向， 以进行更为客观有效的决策。
管理者如何做有效的决策读书摘录学习笔记
管理者如何做有效的决策？我们通常以为，一个好的管理者必定是天天忙于做决策。
是这样吗？其实不然。
德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。
而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。
如果一项决策不能落地，那就不是真正的决策，而只是一项良好的意愿。
如果一个管理者天天只忙于做决策，而没有去执行决策，那恰恰说明他是一个无效的人。
所以，要想成为一个有效的决策者，首先要问的就是：是不是真的需要一项决策？做决策就像是动一次外科手术，多少都有风险。
外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的，同样的道理，不到非做决策不可的时候，也不要轻易做决策。
有些时候，保持现状才是一个最好的决策。
反过来说，一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动，做出正确的决策，切忌只做一半或者折中。
这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样，如果决定必须做，就要做得彻底，全部摘除，而不能做一半留一半。
德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。
他在为美国通用汽车做管理咨询时，通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他：“我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。
你不必顾虑我们的反应，也不必担心我们不同意。
尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。
你必须先告诉我们什么是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。
”德鲁克说，斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
除了上面说的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。
这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，不能满足于临时性的解决方案，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度。
比如，工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉，这时候管理者应该做的决策，不是让人定期更换接头，而是派人研究设备的温度和压力是否太高了，是否需要重新设计接头。
需要强调的是，除了这种显而易见的经常性事件，还有一些不太显著的经常性事件。
管理者如何进行有效决策
管理者如何进行有效决策管理者如何进行有效决策范文决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
管理者决策的质量会影响下属的工作，甚至会影响组织的生死存亡。
“决策理论大师”西蒙就指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。
”因此，在某种程度上，决策就是管理者工作的本质。
那么，管理者如何制定有效的决策？事实证明，大部分管理者都无法长时间地从事某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，管理者的思维总会被各种各样的零碎事务打断。
也许这一分钟摆在管理者面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在管理者面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容管理者的工作特征毫不为过。
“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。
它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。
同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。
”管理大师明茨伯格如是说。
西蒙则指出：“越是高层管理者，越没有科学决策，只有随机性决策。
”管理者往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，机会稍纵即逝，必须当机立断。
如海尔的张瑞敏就说过：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损！”有些时候是管理者主观上没有时间进行思考，事务繁忙，但又不能顾此失彼。
没有充足的时间进行思考，是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢？答案是否定的。
这是因为管理者可以采取一种更迅速的决策方式—直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于管理者的经验进行判断。
在许多情况下，管理者所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。
根据管理学大师彼得德鲁克对“决策”的研究，决策包含了以下七个要素：1、判断决策是否必要管理者做决策，就好像外科医生决定是否要对病人进行手术一样。
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Horrible Bosses
中文片名：恶老板
类型：喜剧 影片语言：英语 影片地区：美国 发行公司：华纳兄弟影片公司 上映日期：2011年7月8日
各位亲， 谢谢！
德鲁克语：当今世界唯一不变的就是变化（教材P22 学习型组织） ”德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰， 在那些追求时髦思想的人群中独树一帜“----英特尔主 席 安迪.格鲁夫
决策
决策是一种判断， 是若干项方案 (alternatives)中的选 择 所谓选择，通常不 是“是”与“非” 间的选择，最多只 是“大概是对的” 与“也许是错的” 之间的选择
决策定义：管理者识别 并解决问题的过程，或 者管理者利用机会的过 程（教材p98）
个人见解和决策的关系
有效的管理者都知 与大部分关于决策的 道一项决策不是从 著作意见不同 搜集事实开始，而 是先有自己的见解 尚待证实的假设
经验 事实验证
个人见解
XXX
取舍
以此为基础
人总是从自己的见解开始，所以要求人家从收 集事实开始，是不符合实际的。 鼓励提出见解，认清其见解经过验证后的结果 先有不同的衡量方法（measurement），后选 最适当的作为衡量标准。
据说美国总统里华盛顿是最不愿意见到冲突和 争辩的，希望有一个意见一致的内阁。但是实 际上华盛顿在处理重要问题时，常分别去征求 汉米尔顿（时任财政部长）和杰斐逊（美第三 任总统）的意见，以便取得不同的意见。{他 的后辈辈富兰克林.罗斯福将此发挥到极致， 向助理要求一句”研究一个问题，但请保守机 密”（实际上会很快传遍华盛顿）来获取各种 不同意见。
事例一 有意制造反面意见
create dissension and disagreement deliberrately
通用汽车公司总裁斯隆sloan曾在该公司一次高 层会仪中的一段话
“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一 致的的看法了。”委员们都点头表示同意。但是他接着说： “现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再讨 论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我 们才能得到对着决策的真正了解。
好的决策，应以互相冲 突的意见为基础，从不 同的观点和不同的判断 中选择 decisions are made well only if based on the clash of conflicting views, the dialogue between different judgments.
才能在万一决策行不通时不至于迷惘 可以启发本人想象力
外——对无能的上司提意见
如果你暂不能如愿做自己的老板，而你的上司又是个 能力较差的人。而听者型和读者型一个都不是。还很 暴躁。你会是否会提意见并如何做？ 德鲁克的经典管理案例中有这样一个：很优秀的XXX是某
家公司下属主要厂的几个负责人之一，而该厂的头头是个没有 学识且不善于管理的粗鄙之人，尽管XXX有很多好的提议却认 为不会被采纳。认为自己在这里不会有发展，升迁机会，决定 辞职后，他将自己的经验及重要提议全部告诉了自己的后继者。 一年以后，后继者送来感谢信说自己做了该厂的头头，而那个 粗鄙的人也升迁了，非常感谢当初XXX真诚告诉他的一切。
反面意见的三点理由
惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为 组织的俘虏(不为单方利益团体所迷惑） 反面意见本身，正是决策所需的“另一方 案” 反面意见可以激发想象力有效的管理者会源自用反面意见
才能避免为“似是而非”的看法所征服 才能得到“替代方案”（例，二战德军舒利
芬计划流产后，无第二计划>战败）
有效的决策之意见
Opinions—— Effective Decisions 物流101
王 先 洋
彼得.德鲁克Peter F. Drucker
现代管理学之父 （1909.11.19-2005,11,11)
内容采自其著作 The Effective Executive （1967 chicago,Illinois/2000 高教出版社）
阿尔费雷德斯隆（1875-1966）美国企业家，一位传奇是领袖， 被誉为第一位成功的职业经理人。
决策建立在各种不同的意见充分考 虑的基础之上 The right decision demands adequate disagreement
事例二
总统获取不同意见的方法 effective presidents had his own method of producing the disagreement