从创业者到职业领导者
孙晓岐浅析领导力的三个层次
每个初创企业的领导者在在修炼自己的领导力，提升自己领导力的过程中，都应该清醒的认识到领导力是有层次的。
那么具体是什么层次呢？下面就来听听孙晓岐老师怎么分析。
孙晓岐，中国创业者品牌导师、道一品牌学院院长、孙晓岐创业课堂创始人。
1997年到2003年期间，他专注研究销售系统、营销系统，主要帮助企业解决如何把产品卖好，收钱难题。
2005年到2019年研究品牌战略，专注于让企业值钱，让产品好卖。
经过22年的沉淀，孙晓岐创办道一品牌学院、孙晓岐创业课堂。
截止2019年已有十万家企业家、品牌创始人接受过孙晓岐品牌战略培训。
在大众创业万众创新的年代，领导者的领导力有三个层次，职业领导、能力领导、精神领导。
初层领导力：职业领导人的标签跟身份会决定他的影响力和领导力。
比如说，在社交过程中，彼此在交换名片的时候，他给你的身份是集团董事局主席或者是某某集团的总裁，或者是某某公司的董事长，或者是他会定义成投资家，企业家或者是慈善家或者是博士生导师，或者是某某领域的专家，你就容易对他产生尊重或者是认同。
因为在行走社会，在我们社交的过程中，职位往往是很好的领导力。
在别人不了解你的能力和背景的情况下，你的标签就是给别人留下的第1印象。
尤其是在国有企业跟政府的组织里面，他们的职位领导是非常明显。
国与国之间的访问主席出席的时候，对方的主席就会出席；总理出席的时候，对方的总理就会出现；省长出席的时候，对方的省长就会陪同。
中层领导力：能力领导在经营企业的过程当中，不仅要有很好的职位标签，我们更应该提升的是能力领导。
也许你身上并没有任何标签，比如说很多创业者，他们有的没有标签，背景不够强大，纯粹是白手起家。
但是有一点，他们做事情有结果，他们用结果来征服天下、征服对手、征服、身边的所有人，这也是一种领导力。
地位是来自于能力，而不是他本身的位置。
在当今社会上，很多优秀的企业家，很多优秀的创业者，包括团队成员，他们的领导力，不是公司给贴标签放在位置，而是能做出结果，自然带出了你的影响力和领导力。
拼搏进取价值观案例
拼搏进取价值观案例拼搏进取是一种积极向上的价值观，它鼓励个人在工作、学习和生活中追求进步和成功。
以下是一些关于拼搏进取的案例，展示了这种价值观在不同领域的应用。
1. 体育运动员：某位职业篮球运动员从小就对篮球充满热爱，他每天早起训练，晚上加班练习投篮技巧。
通过不断的努力和坚持，他最终成为一名国家队队员，并在国际比赛中获得了冠军。
2. 创业者：一位年轻的创业者有一个创新的商业理念，他积极寻找投资机会，并与合作伙伴一起筹集资金。
在面临各种挑战和困难时，他不气馁，不断改进自己的产品和服务，最终建立了一家成功的公司。
3. 学生：一名高中学生努力学习，每天晚上都会熬夜复习功课。
尽管遇到困难和挫折，他从不放弃，并通过自己的努力获得了优异的成绩，被一所顶尖大学录取。
4. 艺术家：一位画家对自己的艺术追求有着极高的要求，他每天都在工作室里勤奋创作。
尽管面临批评和不被理解的困境，他坚持不懈地追求自己的艺术梦想，并最终成为一位享有盛誉的艺术家。
5. 企业家：一位企业家在市场竞争激烈的环境中经营一家小型公司。
他不畏困难，勇于创新，通过不断学习和适应市场需求，将公司发展成为行业的领导者。
6. 军人：一名士兵在战场上面临危险和艰苦的环境，但他始终坚守岗位，勇往直前。
他以自己的行动和勇气，展现了拼搏进取的精神，并为国家的安全做出了贡献。
7. 志愿者：一位志愿者在偏远的山区支教，为贫困孩子提供教育资源。
她每天早早起床，步行数小时来到学校，尽心尽力地教导孩子们。
她的付出和坚持，让孩子们有了更好的未来。
8. 科学家：一位科学家在研究中遇到了许多困难，但他通过不断实验和深入研究，最终发现了一项重要的科学发现。
他的拼搏进取精神为科学界做出了杰出的贡献。
9. 社区领导者：一位社区领导者关注社区居民的福利，积极争取资金和资源，改善社区的生活环境。
他通过与居民合作和不断努力，成功地争取到了一笔资金，用于修建公园和改善社区设施。
10. 职业人士：一位职业人士在工作中兢兢业业，不断学习和提升自己的技能。
领导力在创业和创新中的作用
领导力在创业和创新中的作用创业和创新是推动社会发展和经济繁荣的重要引擎。
在这个竞争激烈的时代，拥有强大的领导力能力对于创业者和创新者来说至关重要。
本文将探讨领导力在创业和创新中的作用，并分析其对企业和个人的影响。
一、领导力在创业中的作用1. 激发创业动力创业是一个充满风险和挑战的过程。
而具备良好的领导力能力的创业者能够激发自己和团队的创业动力。
他们能够明确目标、制定战略，并鼓舞团队成员迈出创业的第一步，充分发挥团队的潜力。
2. 带领团队实现创业目标领导力能够帮助创业者有效管理团队，确保团队成员之间的良好协作。
他们能够有效分配资源、明确职责，并能够充分激发团队成员的潜力，带领团队实现共同的创业目标。
3. 建立积极的企业文化创业者的领导力对于企业文化的建立和发展至关重要。
他们能够塑造企业的核心价值观和文化，激励员工为企业的共同目标而努力。
通过良好的领导力，创业者能够营造积极、创新的企业文化，吸引人才加入，提升企业的竞争力。
二、领导力在创新中的作用1. 激发创新意识领导力能够激发员工的创新意识和创造力。
领导者通过培养员工的思维开放性和敢于冒险的精神，鼓励他们提出新的想法和解决问题的方法。
他们能够创造一个有利于创新的氛围，推动企业不断寻求新的机会和突破。
2. 提供创新方向作为一名领导者，他们需要具备清晰的战略眼光和创新方向。
领导者应该能够识别市场的变化和机遇，及时调整企业的发展战略，并为团队提供创新的指引。
他们能够为团队提供明确的目标和愿景，鼓励员工在创新的道路上不断前进。
3. 建立创新文化领导力能够帮助企业建立一种鼓励创新的文化。
领导者应该鼓励员工试验新的想法和方法，允许失败的发生，并为员工提供学习和成长的机会。
通过良好的领导力，企业能够建立一种创新文化，不断推动组织的创新能力和竞争力的提升。
三、领导力对企业和个人的影响1. 对企业的影响领导者的领导力能力对企业的发展和成功起着至关重要的作用。
领导者的创新精神和远见卓识能够帮助企业抓住机遇，应对挑战。
从金牌销售到总裁的十大名人
专题策划SPECIAL COVERAGE编辑 李黄珍董明珠职务：格力电器董事长兼总裁曾经担任：格力电器一名普通的销售人员董明珠从1994年底开始出任经营部部长，在她的领导下，格力电器从当初年产不到2万台的一家不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、丹阳、重庆、巴西、越南、巴基斯坦六大生产基地，员工人数25000多，家用空调年产能力超过1500万台，商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业。
1994～2012年，董明珠相继任珠海格力电器股份有限公司经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁。
格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
2003年以后，销售额每年均以30%的速度增长，净利润保持15%以上的增幅。
2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。
盖瑞•科恩（Gary Cohn）职务：高盛集团总裁曾经担任：美利坚钢铁公司房屋产品部门负责窗框和铝合金边销售科恩工作非常努力，他每天工作11到12个小时，最后还有一顿与银行业务有关的晚餐。
他查阅邮件、打电话，直到午夜。
而他之所以能进入高盛，得益于当年的一次偶然拼车。
那是一个周五的下午，科恩同纽约商品交易所的一名交易员拼车去机场。
机会来了，科恩在这段时间内说服车上这个家伙，让他相信他可以雇佣自己，因为自己正需要一份工作。
通过一系列的提问和回答，科恩争取到了一个面试机会，回到家拼命准备，通读期权专业书籍4遍。
最终，他得到了那份工作，开启了迈进高盛的希望之门。
科恩说：“如果有一样东西能让你制胜于千里之外，那就是冒险。
我的职业生涯中所有的经历大部分事情都与这个有关。
”范新职务：清华同方股份公司总裁曾经担任：清华同方空调销售1999年，范新率先在国内提出了“户式中央空调”概念，清华同方于当年推出产品，打破了传统空调与家用空调的界河，实现了我国空调产品结构的重大突破。
如今，户式中央空调在中国已经是一个公认的、有着50亿元市场价值的产品。
生涯楷模的品质、事迹所带给你的思考和启发
生涯楷模的品质、事迹所带给你的思考和启发我的生涯楷模是乔布斯。
作为苹果公司的创始人和CEO，乔布斯以其卓越的领导才能、创新的思维方式和刻苦的努力工作而闻名于世。
他的品质和事迹给我带来了深刻的思考和启发，让我认识到成功的真谛和个人成长的重要性。
在以下的文章中，我将详细探讨乔布斯的品质、事迹以及对我的影响。
首先，乔布斯的创新精神是我最喜欢的他的品质之一。
他不仅仅创造了卓越的产品，如iPhone和iMac，而且还改变了许多行业的游戏规则。
乔布斯在技术和设计领域的独特眼光，使他能够看到普通人无法看到的机会和潜力。
他始终在追求卓越和完美，并不断挑战传统的思维方式。
这激励我不仅要追求卓越，而且要有敢于创新和突破的精神。
其次，乔布斯在面对挫折和失败时展现出的坚持不懈和毅力也是我所钦佩的品质之一。
尽管乔布斯在苹果公司被免职的时候遭受了巨大的打击，但他并没有放弃，而是继续努力并最终重返领导岗位。
他的决心和毅力使我相信，成功不仅仅取决于天赋和运气，更重要的是永不放弃的意志和持续的努力。
乔布斯的经历启发我在面对挫折时要保持乐观，坚持追求我的目标。
此外，乔布斯对于用户体验和细节的关注也给我留下了深刻的印象。
他相信产品的设计和用户体验是成功的关键。
他注重每一个细节，追求极致的完美。
这让我认识到，成功的企业需要始终关注用户的需求和体验，并努力提供优质的产品和服务。
乔布斯的追求卓越的态度激励着我在我所从事的工作中注重细节和用户体验，努力提供更好的产品和服务。
乔布斯的领导才能也给予我很多启发。
他不仅是一个出色的领导者，而且是一个激励他人的领导者。
他能够激发员工的潜力，让他们相信自己的能力，并追求更高的目标。
他的激情和信念使他成为一个激励他人的先锋，使团队不断向前发展。
乔布斯的领导风格让我明白到，作为一个领导者，不仅要有明确的目标和远见，还要能够激励和赋予团队成员信心。
这使我更加注意发展我的领导能力，以成为一个优秀的领导者。
最后，乔布斯的成功故事给了我巨大的启发。
领导者需要哪些特质？
领导者需要哪些特质？北理工EMBA2010秋季班《领导艺术》作业刘亚军一、命题的定义关于领导者的特质有很多分析文章，多数论述的是一般条件下领导者所需要具备的共性的内在条件。
但实际上，我们知道，所有导出的结论都必须建立在某些基本假设前提下，倘若没有这些基本假设，其论点就有可能贫乏无力。
例如，通常认为前瞻性和远见卓识是领导者首要特质之一，一个成功企业的领导者必须具备超乎常人的战略眼光。
但是，我们所看到的在中国社会改革开放和市场化过程中，最早一批掏到“第一桶金”，成为市场化初期企业领导者的群体大多数是不具备上述特质的，很多属于文化底子薄、社会地位较低、无固定职业者。
这个群体最重要的共同特点是边际风险小（没有什么可输的）、商业意识（商业本能）强、善于捕捉偶然的机会，也就是刘峰老师归纳的胆商、情商，所缺乏的恰恰是我们认为最关键的智商。
这个例子说明在不同的社会环境、历史背景和企业发展阶段条件下，领导者需要不同的特质。
同样，我们还必须对“领导者”以及孕育领导者的土壤即企业予以定义，然后才能研究企业的增长与特定的领导品质之间是否存在某种联系。
因此，我们假设在中国目前尚不完善的市场经济条件下，探讨经历了原始创业阶段、快速成长阶段后，进入稳定发展时期的我们称之为“成功企业”的领导者所具备的某些基本特质，以此作为本文的命题。
二、领导者的综合素质彼得·德鲁克指出：企业有什麽样的明天，取决于今天的决策者，尤其是组织机构中的决策者，即经理人员；取决于他们的知识，洞察力，远见卓识及其素质。
同时，他还认为，没有任何两位领导者是一样的，成功的领导者只有两个共性：他们都有很多追随者，即优秀的团队；他们都得到追随者很大的信任，即团队的支持。
由此，我们知道没有任何一个成功的领导者是依靠单一的特质确立自己的领导地位的。
某些优异的特质可以成为领导者在一时一事上成功的主要因素，但无法奠定持续成功的基础。
企业的成功基于两个充分必要条件：一是企业的发展阶段、发展规模必须与发展水平相适应；二是必须使企业所拥有的各种资源条件不断保持在有效的配置状态。
创业者的职业生涯规划与发展路径
人脉拓展：建立良好的人际关系网络
参加行业活动
多参加行业内的研讨会、交流会等活动，结识更多的同行和专家 ，拓展自己的人脉圈。
加入专业组织
加入与自己行业相关的专业组织或协会，与会员建立联系，分享经 验和资源。
维护人际关系
积极维护自己的人际关系网络，定期与联系人保持沟通和交流，建 立良好的信任和合作关系。
05
创业者职业生涯中的挑战与 应对策略
市场变化：灵活调整经营策略
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洞察市场趋势
创业者需要具备敏锐的市场洞察力，及时了解行 业动态、市场需求和消费者行为的变化，以便调 整经营策略。
创新产品与服务
根据市场变化，创业者应不断创新产品与服务， 满足消费者不断变化的需求，保持竞争优势。
3
灵活调整定价策略
企业的成长和发展。
加盟连锁需要创业者具备一定的 资金实力和经营管理能力，同时 需要遵守品牌方的规定和要求。
在加盟连锁过程中，创业者可以 通过与品牌方的合作和学习，不 断提升自己的经营和管理能力。
合作共赢：寻找志同道合的合作伙伴
合作共赢是一种通过寻找志同道 合的合作伙伴，共同实现创业目
标的方式。
合作共赢需要创业者具备良好的 沟通能力和团队协作精神，同时 需要寻找具有互补优势的合作伙
THANKS
中期规划：拓展能力与资源积累
提升个人能力
积累资金与资源
通过参加培训、学习新知识技能等方 式，不断提高自身在创业领域的专业 素养。
通过融资、合作等方式，为企业发展 筹集必要的资金和资源，为长期发展 奠定基础。
拓展人脉资源
积极参加行业活动、加入专业组织等 ，与同行建立良好的合作关系，共享 资源和信息。
精英会观后感
精英会观后感引言近日，我有幸参加了一场精彩绝伦的活动——精英会。
精英会是一个聚集了各行各业精英人士的组织，旨在通过分享思想、交流经验，为会员提供成长与发展的机会。
在这次活动中，我不仅获得了宝贵的学习资源，还结识了许多优秀的人才。
以下是对这次活动的观后感和总结。
活动内容精英会的活动安排非常紧凑，涵盖了多个话题，从个人成长到职业发展，从领导力到创业心得，内容丰富多样，让人大开眼界。
其中，我印象最深刻的几个话题是：1. 领导力的塑造在领导力的塑造方面，精英会通过邀请杰出的企业家和管理专家进行讲座和座谈会，分享他们在管理和领导方面的经验。
其中一位演讲者谈到了领导力的本质和重要性，他强调领导力不仅仅是管理团队，更要求能够影响团队成员并激发他们的潜力。
这对我有很大的启发，我深刻理解到一个优秀的领导者应该具备影响力和激励团队成员的能力。
2. 创新与创业在创业领域，精英会邀请了一些成功的创业者进行分享，他们讲述了他们的创业故事、遇到的困难以及如何应对挑战的经验。
其中一位创业者分享了他从零开始创办公司的经历，他提到了创新的重要性，并鼓励大家积极探索新的商业模式和市场机会。
这让我深感创新在创业中的重要性，激发了我对创业的兴趣。
3. 沟通与协作在一个团队中，良好的沟通和协作能力是促使团队发展的关键。
精英会的活动中有专门的讲座和讨论，旨在帮助会员提升沟通和协作能力。
我特别印象深刻的是一次小组活动，在这个活动中，我们需要分组完成一项任务。
通过这个活动，我学到了如何与不同个性和思维方式的人有效地进行沟通和协作，这对我的职业发展有着积极的影响。
个人收获参加精英会的活动，对我的个人发展产生了重要的影响。
以下是我个人从活动中获得的收获和启示：•拓宽了视野：通过与来自不同领域的精英交流和分享，我对各行各业的发展趋势和挑战有了更深入的了解，以及如何适应变化。
•学习了优秀人士的经验：活动中邀请了许多成功人士进行分享，他们的经验和故事让我深受启发。
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从创业者到职业领导者 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8从创业者到职业领导者《》知道职业经理人和职业领导人的区别吗？王石和众多读者的“脑力激荡”擦出了星星“火花”，揭示了两者不同的素质要求领导者与企业文化和制度王石：企业的创始人往往具有鲜明的个性和强烈的个人魅力。
由于他在企业生存和发展中起着决定性的作用，因此经常是只要靠威信就能维持企业的正常运作。
但是，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用。
尤其是对于现阶段的中国企业，这非常必要。
我们可以看到，有的企业领导者本人就是企业制度的化身。
但是要想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。
在这方面，我认为领导者必须把握三个内容：一是企业理念，也就是企业文化；二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。
哲为（中正公司）：企业在不同时期需要不同类型的领导者，而这些领导者都各有特征。
我们之所以崇拜创业型的企业家，是因为这类领导人的特征强烈而明显：成熟企业领导者的特征是缜密、警觉，他这些特征是运行于日常管理事务中的，不象创业型企业家那样壮怀激烈，而是显得平淡，但他们同样重要。
洪云：我觉得弱化领导者个人作用是一种很理想的情况。
往往企业的创始人要成为职业领导者都会经过一个较为漫长的阶段，这个阶段中创始人对职业概念不会一开始就有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程。
其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化之中建立起来了，因此这些制度和企业文化必然带有领导者的个人色彩。
王石：是的。
企业文化的核心一定体现了领导者的价值观。
你所说的领导者个人色彩，也就是他的个人信念和价值观，肯定影响着企业文化的形成。
苏跃峰（苏竣丰药业）：领导者的个人色彩和企业文化的核心是相互关联，但并不是因果的关系。
我认为，企业文化的核心不一定体现的是领导者的价值观，它体现的应该是企业所能向社会提供的价值和服务，这种价值和服务应该建立在整个企业人的思想和行为基础之上，是能被企业人接受或认定的东西。
哲为：人类创造了历史也创造了文化，但留下来的都是强势者的文化。
而在一个强调团队力量的时代，企业文化应该体现的是集体的意志和共识，当然也包括领导者，但不仅仅是领导者。
因此，一个企业的企业文化和制度体现的应该是该企业领导者的管理思维而不是价值观。
因为，要构造怎样的企业文化和制度，都是围绕着“企业利润”这个目标。
所谓好的企业文化和制度，不外是让员工自动自觉地不断地发掘自己的潜能，让企业“剥削”而心存感激，而员工也在这个“剥削”的过程中发展成长了自己。
这是一个典型的“双赢”策略。
所以一个有效的企业文化体现的应该是被激励者的价值观而不是领导者的价值观。
金林立（GE中国）：一个企业在其成长历程中要逐步建立自己的企业文化，并成为共同认可共同遵守的价值体系。
我们看到并认为，一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： 1．不断满足并超越顾客的需求； 2．追求复杂竞争下的可持续发展； 3．为员工、企业、社会和股东创造价值； 4．置身全球市场。
在这种共同的核心价值观下，各企业根据自身的特点，其企业文化的理念与运作模式不尽相同。
比如海尔“真诚到永远”，TCL“为顾客创造价值”，又比如美国GE追求“简单，速度，自信”等。
企业文化的主体是人。
这里的人，既指企业内的人包括决策者，又指企业外的人，包括顾客和社会。
一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可，接受，并推广。
企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。
我们认为，作为领导者核心的思想不能背离上述四条。
就是说，领导者的价值观应与顾客群保持一致。
所以，我认为，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。
而作为领导者，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。
王石：其实我的意思和你们并不矛盾。
你们说的都是领导者价值观的组成部分。
但重要的是，正如金先生所说，领导者有责任引导企业文化核心的建立。
而且，我所说的“企业文化核心体现了领导者的价值观”，指的是领导者价值观与企业价值观的一致。
企业文化所体现的一定是领导者的原则和信念，并且这种原则和信念为大多数员工所了解和接受。
恐怕没有一个领导者会大力推行自己都不相信其核心价值观的企业文化。
王宪平（小天鹅精密有限公司）：好的领导者应该是成功经营理念的缔造者。
经营理念是一个企业的灵魂，是繁衍出优秀企业文化的母体，是数百年成功的国际着名企业长盛不衰、延续至今的根本所在。
L. S. Paine教授：我认为企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。
也许有些人认为这太虚幻和捉摸不定，但文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。
职业经理人与职业领导者邓庆安（通用电气塑料中国公司）：职业领导者和职业经理人在现代，其实已经无法明确的区分开来。
因为无论是在哪一个层次上的职业经理人，都必须具备有优秀的领导能力(Leadership)。
这当中包括： 1、有能力为整个团队决定和指明清晰明了的方向和目标，并将此传递给团队的每一位成员，使他们领会了解。
这里的团队可以是指整个公司，也可以是指某一小的部门。
2、能够发动和激励所有的团队成员，鼓励他们承担责任，包括在困难的情况下作出决定的责任。
3、善于学习、接受和吸收新的观念和事物，对于任何新的事物和变化非常敏锐，有能力洞察新事物和新变化可能带来的影响。
4、永不满足现状，敢于迎接甚至发起挑战。
因此，职业经理人，无论其处在哪一个层次上，都是决策者。
一个业务部门的经理，必须为本部门决定业务的发展方向和战略，一个职能部门的经理，也必须为本部门决定工作的方向和战略。
当然他们的决策都必须和整个公司的方向和战略相一致。
但决不意味他们只是一个执行者。
其次，无论哪一层次的经理人，都必须敢于承担在困难的情况下作出决定的责任。
公司的领导人也要鼓励他们承担这个责任。
当然，一个职业经理人如果能够不断地培养自己的领导能力，获取更多的经验，经过磨炼，是可以成为职业领导人的。
王石：我认为，职业经理人与职业领导者是有区分的。
一个优秀的职业经理人不一定能成为好的职业领导者。
好的职业领导者首先必须是决策者。
他决定的是企业的发展方向和发展战略，他必须做出决定，并有足够的心理承受力和责任感来承担责任。
而一个优秀的职业经理人首先要是好的执行者，他只有在接受了足够的锻炼，拥有了领导者必备的眼光和素质后，才有可能成为优秀的职业领导者。
哲为：对于“领导者”与“经理人”这两个称谓，我个人认为，“领导者”是个“自然人”，他的本色可以是多彩斑斓的，那是个人魅力，很吸引人；“经理人”是个“职位”，他的本色是黑色，那就是权力，没有吸引力，但有威胁力。
我同意“领导者”与“经理人”有区别，但不可以此分工。
在人力资源管理中，可根据人的能力将管理人才分为四个层次：决策、管理、执行和操作。
我觉得一个好的经理人一定是一个好的领导者，而一个成功的良性运作的企业，一定是一个每位员工都是一个优秀的管理者、领导者的企业。
金林立：一个职业领导者，首先要有全局观，一方面不仅要意识到企业文化的建设并亲力亲为，还要意识到其它不可或缺的重要要素，如资源、市场、团体结构等，并正确决策；另一方面，在今天，全局观还表现在全球观，即立足全球市场考虑企业的发展。
海东（深圳某银行）：职业领导者往往是一个富有人格魅力的角色。
实际上也只有领导者才能散发出其独特的个人魅力。
职业经理人囿于位置与角色的关系，其个人魅力常被掩盖或自我内敛，但这也是职业经理人应该做到的。
正面的职业领导者个人魅力具有非常强的影响力和传播性，是全公司凝聚力的核心。
SONY公司的董事长提出的“再创辉煌”和“数码梦想”即成为公司的目标和发展方向。
接班人的培养王石：我认为，弱化个人作用也表现在接班人的培养上。
这种培养不应该靠领导者本身的魅力，而是，一靠他们的身体力行，二要靠公司系统的培训，三要靠成熟而完善的企业制度，这种制度既包括职业经理的制度，也包括能力考核制度。
洪云：从企业内培养接班人是一个不短的过程，特别是对企业文化色彩较为浓厚的企业，浓厚的企业文化的主流与支流都有着各自的感情和价值取向共存于企业中，没有外力的推动是很难有所创新的。
邓庆安：取得外力的推动有两种方法： 1.企业本身致力于成为学习型的企业。
从企业内部相互取长补短，从自己的竞争对手学习，也从其他行业中领先的企业学习。
所谓“他山之石，可以攻玉”； 2.企业的领导人的选用，不应只局限于内部的人选，同样可以从外部去挖掘人才，将新观念，新思维带入企业。
前段时间较轰动的前微软中国公司总裁吴士宏加入TCL便是一例。
很希望国内的公司也能够更多的引入在外企的人员，可以促进企业内部的人才竞争。
哲为：对于接班人的培养，王石先生认为要靠制度而不是领导者，对此，我个人有这么一个看法：我觉得人的培养还是要靠领导。
对于一个企业，人才的培养不外两个问题：一个是发现“材料”，因材施教；另外就是放到合适的位置。
人才身上的很多才能并不是靠制度可以调测出来的，这一切都是要领导者花心思去做的。
另一方面，人才的培养是一个双向互动的过程。
一方面领导发现人才，培养人才；另一方面人才也在选择领导，接受培养，配合培养。
这个时候，领导者的个人魅力就体现了无可替代的作用。
因为“领导者”的一个功能就是榜样的作用，只有接受了这个领导，才有可能接受他的影响、他的训导。
金林立：我认为，接班人的培养不仅仅靠制度。
其实这个问题体现了企业的人力资源管理的思路与观念。
而人力资源管理恰恰可能是国内企业包括一些知名大公司普遍存在的薄弱所在之一。
国内企业，大多停留在“相马”阶段，前进一步的是“赛马不相马”。
都有局限性。
我很认同海尔所提的“人人是人才”；“有多大的能耐就搭多大的舞台”。
但我希望能更进一步，即：要“赛马”，也要“相马”，还要“养马”，若有可能，应该允许“借马”。
1．要建立公正、健康和积极的机制让人才脱颖而出；这种机制决不是单一的，即“赛马”的标准要适合企业多样化人才的需要，就如同马，有的短距离速度快，有的长距离耐力好，不能只是一个人才模式； 2．也要一定程度的“相马”，这里的“相”，决不是过去那种上级的喜恶，而是要关注员工的先天性因素或基本素质等； 3．关于“养马”，就是要“量体裁衣，因才施教”，要持续地给不同的员工以不同的、适合企业和员工共同需要的培养。