微软的用人之道——人力资源管理
择人任事人尽其才——微软公司的用人韬略微软公司从1975年成立至今，在短短20多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。
微软公司年销售额也由最初的几百万美元，变为今天的几百亿美元。
Win98、Win2000、WinME、WinXP 等几乎成为个人电脑操作系统的代名词，Office2000等应用软件已成为个人办公和在互联网联络、通讯的首要选择。
谈到微软公司令人惊愕的迅猛发展，不禁发人深思。
有人认为，规模迅速膨胀的全球个人电脑软件市场为微软发展开辟了广阔的舞台；也有人认为，工安、苹果、等公司在个人电脑市场的错误决策成就了微软的霸业；还有人认为，群英汇聚的员工队伍是微软发展的原动力。
当然，这些内部因素都在微软的发展历程中曾起过重要的作用，但我们决不能忽视的一个因素是，作为微软的开创者，企业领导人比尔·盖茨在微软发展过程中所做出的卓越贡献。
正是他独到的战略眼光和非凡的创造天赋、高超的领导艺术和用人韬略使微软能在与同行业的竞争中始终领先一步，屹立潮头。
他择人任事的。
人尽其才的领导艺术，奠定了微软公司人力资源管理的基调，也为众多人才密集型的高科技企业在人力资源管理领域提供了有益的范例。
一、择人任事（一）占据市场“制高点”的捷径1981年底，“微软”已经控制3PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。
盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司。
他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投人市场竞争。
但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行，因为在软件设计方面，微软人才济济，不乏高手，而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。
没有这方面的人才，微软进人市场，谈何容易。
没有营销人才，微软的“创收火山”软件设计大师西蒙也只能是一座死火山。
盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。
最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
虽然汉森在软件设计方面可以说是完全的外行，但他对市场营销却有极为丰富的经验。
汉森一到微软就当上了营销方面的副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务。
汉森上任之初就给盖茨等软件设计专家当头一棒。
当时，微软公司在“多元计划”之后，正在开发另一种被称为“多用工具”的软件。
在“多用工具”上市之际，公司召开了一次研讨会，汉森在会上对此提出了毫不客气的批评。
汉森指出，把产品叫做“多用工具”，纯粹是设计思维，是一种根本不懂消费心理学的做法。
汉森告诫盖茨，微软公司的产品要想在市场上站住脚，得到用户的认可，就必须塑造和树立自己的品牌。
结果，在汉森的力陈和推动下，微软公司决定，从今而后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。
于是，此后所有微软公司的各类产品都打上“微软”商标。
为时不久，这一商标便成为美国、欧洲，乃至全世界家喻户晓的品牌。
而微软产品的销售也在品牌的带动下，迅速打开了销路。
市场营销专家的一个建议，就使微软产品占据了市场的“制高点”。
（二）巧取打开欧洲市场的“金钥匙”1982年初夏，受其他几家公司的挑战，微软的“多元计划”在美国本土销售不畅，盖茨决定将其推向欧洲等海外市场。
但是，“多元计划”要在欧洲市场，尤其是法国市场站稳脚跟，就必须找到熟悉当地市场状况的行家里手。
为此，盖茨委托欧洲一些猎头公司，帮其物色一位适合的人选。
1982年12月，正在莫迪康普公司高就的维格尼尔接到了马拉猎头公司的电话，询问其是否有意到微软工作。
但当时，维格尼尔对微软等软件公司并不十分了解，再加上对现有工作并无不满，于是回绝微软的邀请。
听到这一消息，盖茨大为光火。
为迫使维格尼尔就范，早日打开欧洲市场大门，盖茨决定略施“巧计”。
盖茨派人再次找到维格尼尔，先将微软在欧洲市场的宏伟战略描绘一番，以其打动维格尼尔。
这招失灵之后，又以莫迪康普公司已知维格尼尔要跳槽来威胁他。
经过再三努力，维格尼尔终于接受了微软的邀请，担任微软公司副总裁，全面主持微软欧洲方面的业务。
果不其然，在维格尼尔的主持下，“多元计划”在法国大获成功。
1983年，微软决定将“微软词”软件推向法国市场。
维格尼尔亲自出马，在全法国东奔西跑，使出了浑身解数。
他培训经销商，和生产激光打印机各个厂家谈判，说服他们支持“微软词”，甚至以白送“微软词”软件为诱饵，把经销商请来参加观摩会。
在微软的连番攻势下，到了1987年，“微软词”在法国市场的销售量达2.87万套，高居榜首。
盖茨略施“巧计”，收伏海外营销干将，终于打开了梦寐以求的欧洲市场。
二、人尽其才（一）把“狂想大师”变成“创收火山”在微软的发展历程中，“软什设计大师”、“微软创收火山”西蒙的卓越贡献是无法磨灭的。
这位匈牙利电气工程教授的儿子从小就对计算机产生了浓厚的兴趣。
在他10岁那年，匈牙利首都布达佩斯举行了一次国际贸易洽谈会。
西蒙把他编写的一个示范程序送给了与会的丹麦代表团成员，并以此和国外软件公司取得联系，不久，在这些公司的帮助下，西蒙辗转到了美国。
在美国，西蒙一边进斯坦福大学攻读博士学位，一边在施乐的计算机研究中心工作。
此时的施乐公司正汇聚着一大批极具创造性思维的计算机人才。
他们设计的Alto计算机，正是后来苹果的麦金托士，“微软”的视窗系列的先驱。
就连现在被广泛使用的鼠标器，也是由这个中心的研究人员设计出来的。
但是，由于缺乏专业市场营销人员，施乐在发明转向生产，并最终推向市场方面显得力不从心。
一大批优秀人才纷纷另谋高就。
这时，西蒙也打算离开施乐。
在老朋友的推荐下，西蒙首先来到了微软公司。
盖茨对西蒙的到来很感兴趣，破例穿上西装，坐在办公室里恭候西蒙来访，并陪同西蒙参观了整个微软公司，还作了毫无保留的介绍。
盖茨的热情接待和真诚态度深深打动了西蒙。
在走访了众多软件公司之后，西蒙最终选择了微软。
西蒙的到来，使盖茨欣喜若狂。
但他深知，要想让西蒙这个“软件天才”充分施展才华，还必须提供良好的工作条件和搭建广阔的创造舞台。
为此，盖茨当即花了10万美元，买来施乐的“星”牌计算机和激光打印机，请西蒙作技术解剖。
同时，成立“多元计划”研究小组，由西蒙主持这项工作。
在微软公司，西蒙充分释放了自己的想像力，并带领研究小组按期拿出了“多元计划”软件。
随后，在西蒙的主持下，“超凡”、“视窗 1.0”、‘视窗3.0”、“视窗95”等一个个软件开发成功，自此，微软将莲花、可视、苹果、IBM等竞争对手远远地抛在后面，成为软件业无可争辩的霸主。
西蒙为微软带来了滚滚财源。
西蒙这位软件天才，之所以能够如此大放光彩，这与盖茨的重视和提供的良好环境密不可分。
没有“微软”这个表演的舞台，西蒙的天资。
才华不可能得到如此淋漓尽致的表现；而微软没有西蒙，也就不会有今天的兴旺发达。
从“狂想大师”到“创收火山”的转变，体现了盖茨高超的用人艺术。
（二）从“软件外行”到“样板程序”的设计者1986年，微软公司计算机基础训练部来了一个叫巴利·林奈特的青年。
在进人微软之前，林奈特从没接触过微型计算机，他在大学读的是生物学系，对计算机没有显示出特别的爱好。
当时，基础训练部正为“微软词3.0”版开发教导程序。
由于思路不清晰，这项工作进程缓慢。
盖茨当即任命刚刚加盟微软的“软件外行”林奈特担任这个项目的负责人，编写计算机教导程序中最复杂的部分。
除林奈特聪明、好学之外，这次盖茨看中的正是林奈特与多数软件使用者一样，都缺乏软件基础这一特点，而像这样一些人也正是公司所面对的最大用户群体。
林奈特果然不负厚望，一进人这一领域，就充分显示出自己的天分。
在上任不久，林奈特就制定了一个贯穿整个产品的教导程序的基本模式。
①介绍某一项工作任务。
例如，使用文字处理程序来删节和增添文件中的段落。
文字等。
②演示这组操作是如何完成这项工作任务的。
③允许使用者重复实践这项工作的全过程。
林奈特认为，教导程序的核心内容，是向使用者介绍如何通过这套软件要得到输出的结果。
使用者在使用这套软件时，应该像在观看电视一样，得到一种享受。
软件使用者在学习时，会不由自主地被计算机荧屏上出现的鲜明图像和光亮色彩所吸引。
林奈特要求编写人员在编写程序时，充分发挥想像力，编写出生动有趣，引人人胜的教导程序。
在林奈特等人编制的教导程序中，使用者只需在计算机面前看屏幕上的演示就能了解软件的使用。
就像老师站在身旁，当面教导似的。
你只需根据提示移动鼠标，计算机就会一边示范，一边教你如何操作。
每一教导程序结束时，还有一道练习题，供使用者把刚刚学到的内容练习一遍，与真的使用软件产品完全一样。
此外，在教导软件编制过程中，他还特别注意每个教学画面能对使用者不同动作做出反应。
例如，如果使用者动作正确，按对了键钮时，画面除了正确地完成工作任务外，还会打出一句鼓励的话；如果使用者动作有误，按错了键钮，除画面做出反应外，还会向使用者打出“错了”，“错在哪里”等指示信息。
在短短几年中，林奈特领导的教导程序编写小组不但精心编制“微软词3.0”的教导程序，而且还为微软的其他产品编写了大量的教学画面，从赛艇教练到停车场管理人，方方面面，五花八门，应有尽有。
1988年，微软公司雇佣格里克斯安德森研究公司对微软产品的使用者进行了一次调查，结果94%的被访者对微软开发的教导程序软件表示非常满意。
1989年8月的《信息世界》杂志给这一软件极高的评价，认为：“微软的教导程序与市场上任何一种最好的产品，如交响软件、构建软件以及英福密克斯公司的灵巧软件相比，依然高居榜首，令人惊叹不已”。
由微软公司基础训练部编制的教导程序，成为后来所有教导程序的样板。
林奈特和他所领导的小组为微软做出了突出的贡献。
微软研究院的人才管理方式
微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。
微软人力资源分析
微软的人力资源管理微软被称为“致力于PC软件开发的世界上最富有的公司”，公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二。
微软在人力资源管理方面有自己的特点，具体如下：一.只用聪明人●比尔·盖茨认为“聪明”是指能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。
“聪明人”在比尔·盖茨看来就是反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之作出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学的知识，博闻强记；能把原来认为是互不相关的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新和合作精神。
●这种人才的高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激励竞争中操作自如、得心应手。
微软正是有了以比尔·盖茨为代表的一大批“聪明人”，使微软公司在技术开发一路领先，在经营上手段高超，推动微软成为世界上发展最快的公司之一。
二.严格的招聘制度●为招聘人才，微软公司每年大约走访美国50所大学，招聘人员既去名牌大学，也留心地方院校以及国外学校。
1991年公司人事部雇佣2000人，走访了137所大学，查阅了12万份履历。
●高级员工经常亲自面试候选人。
开始盖茨、艾伦和其他高级技术人员亲自面试，现在在招聘如程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员，高级员工还会对他们进行逐一面试。
●年轻人进入公司之前，在校园内就要经过反复考核，大约要化费一天时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试，在下一轮子面试前，前一位主试人会将应试者详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。
有希望的候选人还要再回公司总部进行复试。
正是用这些手段，微软收进了全国技术、市场和管理方面许多优秀的年轻人。
●总部的面试工作全部由产品组职能部门的人承担，如开发员承担招收开发员的面试，总部招聘是“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”。
微软的人力资源管理政策
微软公司1975年创办之时，只有人员3名。
如今，微软公司拥有31396名员工，市值达2000亿美元，名列全球第二，总裁比尔·盖茨也成为世界首富，微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何管理员工的呢？吸引一大批懂技术善经营的人才这种人才的高明之处，就在于他们既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规那么，并能运用这些知识存量和规那么在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
微软员工以其才智、技能和商业头脑闻名，他们都是被精心挑选进来的。
比尔·盖茨在清华大学演讲时曾说，虽然自己并不是每天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。
他觉得自己能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。
微软中国公司市场部一名员工说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起感觉自己提高很快。
他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
赋予每个人最大的发展机会微软公司管理的一个独到之处是充分授权。
这与它特殊的历史、文化有关。
微软早期主要由软件开发人员组成，工作强调独立性和思想性。
公司高层人员在撰写工作报告时，常用一句比较中国化的词叫“责任到人”。
公司非常重视人的作用，愿意为员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。
在微软中国公司市场部，每个产品项目下都有一个产品经理。
像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其一人制定和完成在整个中国国内市场的产品定位和推广计划等一系列工作。
这就符合年轻人喜欢独挡一面的特点，年轻人觉得在微软工作有足够的挑战性和吸引力。
微软人力资源管理
微软人力资源管理：招聘战略人才微软公司从企业全局出发招聘员工，而不只着眼某个具体职位。
要想在业内领先，你当起而从之。
Dinna Dayao不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。
但在微软公司（Microsoft Corp.）的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片。
它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。
所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。
因此，企业越成功，招聘工作也越关键。
George Taninecz （乔治）在Industry Week （编者译：工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。
”近十年来，微软公司的员工激增，无人可比。
据《工业周刊》报导，这个位于华盛顿州Redmond （编者译：雷德蒙市）的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是这十年增长率的三倍多。
随着这软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。
“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.（编者译：微软马来西亚有限公司）总经理Benedict Lee （李尼特）说道。
聘人哲学为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极聘用高素质员工。
它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司。
但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。
论微软公司人力资源管理策略及其启示
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。
微软人力资源管理
微软人力资源管理微软公司从企业全局出发招聘员工，而不只着眼某个具体职位。
要想在业内领先，你当起而从之。
Dinna Dayao不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。
但在微软公司（Microsoft Corp.）的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
这些绝非一般卡片。
它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。
所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。
因此，企业越成功，招聘工作也越关键。
George Taninecz（乔治）在Industry Week（编者译：工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带来对员工的大量需求。
”近十年来，微软公司的员工激增，无人可比。
据《工业周刊》报导，这个位于华盛顿州Redmond（编者译：雷德蒙市）的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是这十年增长率的三倍多。
随着这软件业巨头在亚洲不断壮大，招聘成了更艰巨的挑战，不仅因为当地熟练员工供不应求，更因那里的信息技术专业人员纷纷投靠他们认为有机会增强才干的公司。
“他们平均在一个公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.（编者译：微软马来西亚有限公司）总经理Benedict Lee（李尼特）说道。
聘人哲学为了保持不同凡响的增长率，微软必须不断积极聘用高素质员工。
它的招聘举措有员工推荐、报纸及行业广告、贸易展和会议、校园招聘会、网上设置公司起始页、实习计划及猎头公司。
但微软之所以能独步业内，并不是因为有这些活动。
微软的人力资源战略
微软的人力资源战略微软：应对变革的人力资源战略微软，这个软件巨头，自1975年成立以来，已在计算机科技领域取得了卓越的成就。
然而，随着科技的飞速发展，微软也面临着激烈的竞争和巨大的挑战。
为了保持领先地位，微软必须有效应对行业变革，而在这个过程中，人力资源战略将起到关键作用。
微软的人力资源战略在业界一直备受。
目前，微软采用了一种多元化、包容性的人力资源管理模式，注重员工的发展和福利。
然而，尽管微软在人力资源战略方面做出了许多努力，但也存在一些问题和弊端。
首先，微软面临的最大挑战是技术人才的竞争。
为了吸引和留住顶尖的技术人才，微软需要提供更具竞争力的薪酬和福利待遇。
此外，微软也需要更加员工的职业发展，为他们提供更多的晋升机会和培训资源。
为了解决这些问题，微软需要创新其人力资源战略。
首先，微软可以尝试实施员工持股计划，以增加员工的归属感和忠诚度。
此外，微软还可以通过设立专门的职业发展计划和培训机构，提高员工的技能水平和职业素养。
在实践过程中，微软可以采取以下具体措施。
首先，微软可以与大学和研究机构建立紧密的合作关系，共同培养具有潜力的人才。
其次，微软可以通过设立竞赛和奖励机制，鼓励员工积极创新和贡献自己的想法。
最后，微软可以通过定期的绩效评估和反馈机制，了解员工的需求和问题，并及时采取相应的措施加以解决。
总之，微软的人力资源战略在业界具有一定的影响力。
然而，为了应对变革和竞争，微软需要不断创新和完善其人力资源战略，以提高员工的积极性和创造性，增加公司的竞争力和应变能力。
只有这样，微软才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
引言微软公司作为全球知名的科技企业，其成功背后的关键因素之一在于有效的人力资源管理。
人力资源管理在微软公司的成长与发展中扮演了至关重要的角色，为公司吸引了大量优秀人才，并建立了稳定的员工队伍。
本文将从人力资源管理的定义与目标、微软的特点与策略等方面，对微软的人力资源管理进行浅析。
人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指企业通过一系列管理手段，对员工进行选拔、培训、激励和评价，以实现企业目标的过程。
微软人力资源分析
微软的人力资源管理微软被称为“致力于PC软件开发的世界上最富有的公司”，公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二。
微软在人力资源管理方面有自己的特点，具体如下：一.只用聪明人●比尔·盖茨认为“聪明”是指能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。
“聪明人”在比尔·盖茨看来就是反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个新领域，对之作出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学的知识，博闻强记；能把原来认为是互不相关的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新和合作精神。
●这种人才的高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激励竞争中操作自如、得心应手。
微软正是有了以比尔·盖茨为代表的一大批“聪明人”，使微软公司在技术开发一路领先，在经营上手段高超，推动微软成为世界上发展最快的公司之一。
二.严格的招聘制度●为招聘人才，微软公司每年大约走访美国50所大学，招聘人员既去名牌大学，也留心地方院校以及国外学校。
1991年公司人事部雇佣2000人，走访了137所大学，查阅了12万份履历。
●高级员工经常亲自面试候选人。
开始盖茨、艾伦和其他高级技术人员亲自面试，现在在招聘如程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员，高级员工还会对他们进行逐一面试。
●年轻人进入公司之前，在校园内就要经过反复考核，大约要化费一天时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试，在下一轮子面试前，前一位主试人会将应试者详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。
有希望的候选人还要再回公司总部进行复试。
正是用这些手段，微软收进了全国技术、市场和管理方面许多优秀的年轻人。
●总部的面试工作全部由产品组职能部门的人承担，如开发员承担招收开发员的面试，总部招聘是“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”。
微软的人力资源管理
服务客户。
1）充满激情、迎接挑战 比尔· 盖茨：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人
类生活带来的发展和改进而激动不已。”
当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产
品，开始发展 Windows。当Windows还远远没有成型时，微
软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。 在Windows 之后，微软在Office、Windows NT、Internet、 NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一 次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。
绩效考核 年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后
得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工
的年度奖金和配股数量。这种办法的好处在于能
使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，
也使员工有了努力的方向。
绩效考核 另一方面，员工也可以提出，要实现目 标希望公司给予什么样的发展和培训机
会。这样，这种形式就不是一个简单的
很少有离开的。
绩效考核 软公司对员工的业绩考核采取经理和员工
双方沟通的形式。在每财政年度工作伊始，
经理会和员工总结上年度的工作得失，指出
改进的地方，然后订出新一年的目标。目标
以报表形式列出员工的工作职能和工作目的，
经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时
间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作 对照，作一次年中评价。
2）自由平等、以德服人 公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”， 依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位， 每个人的办公室基本上都一样大。 有一个新的员工开车上班时撞了比尔· 盖茨停着的新 车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子
人力资源管理3微软公司的用人之道
人力资源管理3微软公司的用人之道微软公司的用人之道在当今这个跳槽普遍盛行的时代，美国微软公司却能够“生产”数以千计的百万富翁，且使其对公司忠心耿耿，这是为什么呢？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。
难怪比尔·盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。
”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。
面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。
据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他都不惜任何代价将其弄到微软公司。
他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。
他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。
在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。
比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
低薪高股，留住顶尖人才微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。
微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。
公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。
这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。