自考 企业管理咨询 第五章 咨询问题(标明页码)

化培训；建立好职业化的队伍。 （选择）
1、分析企业壮年期的特征、正常与非正常现象以及管理 重点.(PAEi) P137
2、简述如何运用企业生命周期为企业诊断并制定解决方
案。P138 （1）企业整体诊断；（2）部门诊断；（3）确定核 心阶段；（4）寻找挑战课题；（5）明确是否需要外力 协助；（6）制订正确的方案。
（4）管理重点 做好战略调整，改造整个流程，快速提高竞争力； 激发危机意识，以防老化；
最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企
业自己独特文化的干部和员工； 要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺； 要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你 的领域。
1、鱼骨图的使用步骤有哪些？
P130最后一段
共8点
2、鱼骨图的应用举例：P131图5.5 市场营销中鱼骨图分析
法的使用（分析或综合）
问题举例： 3、在中国的现实中，与企业中层有关的管理
问题的主要类型有五类：营销问题、人力资源、精细管理、 技术差异、市场问题 （分析或多选）
一、分析精细化的定义和内涵（简单或分析）
大支柱。这样，在企业高层的指导下，生产、营销、人 力资源、研发以及财务管理这五大部分的经理人就能够 有目的地发挥各自的能力。同时，这五大支柱之间还要 互相协调，统一运作。 2、企业的成功运营的中层部分（产、销、人、发、财） 对于企业的高层来说，就必须要懂得如何整合这五大支 柱。
5.2.1 企业能力 p128
5.2.2 因果分析
1、特性要因图（鱼骨图/鱼刺图）：问题的特性总是受到
一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找到这些因素，并将 它们与特征值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条 理清楚、标出重要因素的图形就叫特性要因图。这是一种透 过现象看本质的分析方法。
2、鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来的，故
分析企业壮年期的特征、正常与非正常现象以及管理重 点.(PAEi) P137 （1）特征：制度与企业功能运作非常好，他们做事严 谨，有创新力；愿景构架与创新能力实现了制度化； 客户满意度很高；事前计划且计划均能实现；事情在掌 握中，表现卓越；销售量跟利润能够同步增长；逐渐衍
生新事业、子公司。
（2）正常现象：人员的素质、训练与企业业务领域高 度、宽度、扩张、速度不相称 （3）非正常现象：企业过度的自满自大，或因为有了 一些钱就开始过度享受。
一、企业的成长与衰退取决于两个重要因素：弹性和控制
力。这两个因素控制着企业的竞争力，决定着企业的发展。 一般来说，企业成立之初的弹性很大，企业的弹性会随着 时间的流逝越来越小；企业控制力是一个有起有落的过程， 婴儿期比较小，伴随着成长的脚步，控制力越来越大，老 的时候，控制力也随之老化，最后走向衰亡。（图5.3） 二、企业的生命力在于变化和弹性 对企业来说，在不断的发展过程中，要不断地激发自身 的弹性，不断加快自身变化的速度，这样企业才能有生命 力。 三、企业的弹性和控制力的交叉点是企业拥有最佳竞争力 的时期。
程实现工作绩效的管理模式
5.3 问题时间
5.3.1 企业动力
企业中最具行动力的还是企业的底层基础，也就是企业 的员工。无论有多好的理念，最终将理念变成现实的还是
企业的员工。能否将理念很好地变为现实，还要取决于员 工工作效能的高低。 个人效能=意愿*能力 当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的 提升。
（3）管理平台：必须建立一个高效率运作的管理平台，才能
使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变为现 实。管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具 有很强的操作性。
5.1.3 问题举例
1、在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类 型有五类：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞 争优势。各举一例说明！ P125—127
又名石川图，是一种发现问题根本原因的方法，也可以称为 因果图。
因果/鱼骨图的方法作用有哪些？
鱼骨图的类型有哪些？
P130第一段 三点 （简答）
三种 （简单或多项）
P130第二段
鱼骨图的分析要点有哪些？
P130第四段
共五点（分析）
绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。 （绘图过程）
定义：所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特
征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化衔接，协作 管理，从而提高企业整体效益的管理方法。精细化管理就是 由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理 向科学化管理的转变。精细化管理是企业在管理理念上的转 变。
精细化管理 内涵： p133 （1）精细化管理是一个管理哲学，不是单纯的细节管理， 是“精”的管理理念和“细”的运作方式的融合，是企业管 理思想的再反思； （2）是企业精细化文化的具体体现，是员工职业意识、责 任意识、精细化的行为习惯在工作中的具体体现； （3）是企业战略实施的管理平台，是将企业战略、经营目 标层层分解、步步落实的流程标准化运作系统； （4）是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过
问题时间
企业生命力的要素是指在企业发展过程中 存在着四个主要动力，即PAEI；（具体参照P134图5.6）P135 前四段 （简单） P: Practice, 行动力（企业的行动力） A：Agenda, 程序力（规范能力、按照程序和步骤做事的能力） E: Elasticity, 创新力；（创新和冒险的能力） I: Integration,整合力；（整合人际关系和横向协调的能力）
5.3.2 生命周期 p135 1、企业的生命周期分为成长（向上）和老化（向下）两个 时期；共七个阶段。（不包括追求期和死亡期） 成长期：婴儿期、学步期、青春期、壮年期四个阶段
老化期：稳定期、贵族期、官僚期三个阶段；
1、试分析企业在成长期和老化期的各个阶段P、A、E、I 变化发展的过程？企业在生命周期的各个阶段存在着不
主要有： 企业产权问题； 很多民营企业的产权是不合法的。 产权结构优化的问题。
这方面的主要问ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ还涉及：企业经营的控制支配----如
何保护企业股东的利益，适当地控制经营者，达到目标。 股东与市场正在考虑提高中国企业经营的透明度防止贪 污和滥用职权。
5.2 问题功能
1、当上层的架构已经建立好了之后，就要树立企业的五
第五章 咨询问题
1.
2.
问题层次
问题功能
3.
问题时间
咨询问题
1、 管理大师彼得.德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼
要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是“做正确 的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设 法提高效率。
2、问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提。p123
3、企业具有三大系统轴承，即层次轴、功能轴和时间轴。 （看图5.1） 4、企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。企 业的三个层次必须界定清楚，各个层次的权责应该分明。
2、与企业上层有关制度约束的问题有哪些？P126 (企业产权问题、产权不合法、产权结构优化) 3、建立利于成长的体制-------为实现成长战略该如何建立 企业的内部体制？属于组织支撑的范畴
所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否 持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的
民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，
5.1 问题层次
5.1.1 企业的三层结构和内涵 （图5.2）
（1）企业的上层结构：企业的愿景与文化、企 业的战略与组织、管理平台； （2）中层结构（五大支柱）：生产管理、营销管理、人力资 源管理、研发管理和财务管理五大部门。 （3）底层基础：个人效能（=意愿*能力） 企业上层结构的主要管理职责。（分析） P125
5.1.2 上层结构
（1）企业愿景与文化：企业的高层经营者必须确定企业
未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业 文化；一定要给自己一个鲜明而正确的定位，要使自己的企业文化与品 牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人；
（2）企业战略与组织：企业要经营得好，就必须在战略
上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能 够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要 构建合理，才能有效运作。
同的问题，其管理重点也尽不相同，因此，应采取不同
的诊断方法，请你作一个具体的分析。（分析或综合） P136—P138
青春期：创业团队的冲突、暂时丧失远景、奖罚制度不 完善、权力时放时收、政策无法落实属于企业青春期的 正常现象。
企业青春期的非正常现象有：退回到学步期、创业者离
散、陷入创业者陷阱、例行事务瘫痪、失去互相信任等。 企业青春期的管理重点有：要避免因为“内斗”失去互 相信任而使创办人分裂；规范化管理；调和冲突；系统