战略思维过程和方法.共38页
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企业战略管理理论与案例(PPT 85页)
2020/10/31
32
企业战略管理理论综述
竞争战略理论阶段
2、核心能力学派
普拉哈拉德和哈默尔《企业核心能力》
该学派认为，核心能力是所有能力中最核 心，最根本的部分，它作用于其他能力， 影响着其他能力的发挥和效果。因此，企 业战略的目标就在于识别和开发竞争对手 难以模仿的核心能力，企业要获得和保持 持续的竞争优势，就必须在核心能力、核 心产品和最终产品三个层面上参与竞争。
2020/10/31
17
企业战略管理理论综述
古典战略理论阶段
4、创业学派（企业家学派）
代表人物：Schumpeter、Cole以及其他 经济学家
研究的侧重点是企业高层管理者，它 从根本上认为战略的形成过程是一个直 接思维、寻找灵感的过程。企业必须要 有一个富有创新精神的领导者，由其提 出关于企业创办、利基确立、产权安排、 企业转型方面的创意。
2020/10/31
6
战略管理的本质
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 使企业做到可持续发展
如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前 进行改革。以青蛙为例：热水煮青 蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙， 由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警 惕。所以企业应该有危机意识。
2020/10/31
7
第二节 战略管理理论综述
古典战略理论阶段
5、认知学派
该学派认为，战略的形成是基于出来信息、 获得知识和建立概念的认知过程—其中后 者是战略产生的最直接、最重要的因素。
该学派的另一分支认为战略的形成过程具 有主观解释性或结构主义者的观点，即认 知是通过对企业组织的内外环境条件的理 解，借助于所掌握的方法和手段，来构造 具有创造性解释功能的战略。
企业战略首先回答的是企业作为整 体为什么能够得到社会的回报从而 长期存在下去的根本性问题。
思维导图MindMaster使用教程完整版PPT课件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
w
23
7、 页面栏
在页面栏，可以改变导图的整体样式，包括布局、颜色、主题和彩虹色等。您还可以设置导 图背景和水印，将导图切换至手写体风格。
w
24
8、大纲栏
在大纲栏，可以选择以文本大纲形式呈现导图的内容。点击该栏右上角的按钮，可以将大纲导出到 PDF、 Word、Excel 或 PPT。
w
25
9、 图标栏
w
33
MindMaster快捷键使用教程五：
w
34
MindMaster制作思维 导图详细步骤
w
35
创建一个思维导图
打开思维导图软件MindMaster，点击新 建—>空白模板，如果想使用经典模板 就选择即可，不使用模板就自己直接点 新建空白模板。
w
36
给思维导图添加主题
我们直接新建空白图，会出现中心主题， Enter键创建同级主题，Tab键切换需要 细化的主题，Insert键创建更深层次来细 化这个主题。点击分支主题，以同样方 法即可创建下个分支主题。
思维导图使用教程完整版
1
思维导图MindMaster使用教程
Mindmaster简介
Mindmaster安装说明
Mindmaster功能
Mindmaster快捷键 大全介绍
用Mindmaster制作 思维导图
w
2
w
3
MindMaster简介
MindMaster 是亿图软件最新推出的一款跨平台、多功能的思维导图 软件。是帮助您快速成为思维导图设计能手的全面解决方案！ MindMaster分为免费版和专业版，终结了思维导图软件好用则价高， 免费则难用的尴尬局面。软件提供了丰富的智能布局、多样性的展 示模式、结合精美的设计元素和预置的主题样式，努力帮用户打造 一款真正的效率神器。自推出以来深受广大用户的欢迎，被广泛应 用于解决问题，时间管理，业务战略和项目管理等领域中。
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7、 页面栏
在页面栏，可以改变导图的整体样式，包括布局、颜色、主题和彩虹色等。您还可以设置导 图背景和水印，将导图切换至手写体风格。
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8、大纲栏
在大纲栏，可以选择以文本大纲形式呈现导图的内容。点击该栏右上角的按钮，可以将大纲导出到 PDF、 Word、Excel 或 PPT。
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9、 图标栏
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MindMaster快捷键使用教程五：
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MindMaster制作思维 导图详细步骤
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创建一个思维导图
打开思维导图软件MindMaster，点击新 建—>空白模板，如果想使用经典模板 就选择即可，不使用模板就自己直接点 新建空白模板。
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给思维导图添加主题
我们直接新建空白图，会出现中心主题， Enter键创建同级主题，Tab键切换需要 细化的主题，Insert键创建更深层次来细 化这个主题。点击分支主题，以同样方 法即可创建下个分支主题。
思维导图使用教程完整版
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思维导图MindMaster使用教程
Mindmaster简介
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Mindmaster功能
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MindMaster简介
MindMaster 是亿图软件最新推出的一款跨平台、多功能的思维导图 软件。是帮助您快速成为思维导图设计能手的全面解决方案！ MindMaster分为免费版和专业版，终结了思维导图软件好用则价高， 免费则难用的尴尬局面。软件提供了丰富的智能布局、多样性的展 示模式、结合精美的设计元素和预置的主题样式，努力帮用户打造 一款真正的效率神器。自推出以来深受广大用户的欢迎，被广泛应 用于解决问题，时间管理，业务战略和项目管理等领域中。
《金字塔原理》PPT课件
2. 横向的演绎或归纳逻辑(子主题之间的横 向关系)
3. 讲故事式的序言结构(序言的讲故事式结 构)
A
21
1.纵向的疑问/回答式对话
在纵向方向上，各种思想观点与读者进行疑问/回答的对话。
优点： ❖ 纵向结构能够很好地吸引读者的注意力。通过建立疑
问/回答式的对话，从而使读者带着极大的兴趣了解作 者的思维发展。 ❖ 这种纵向联系迫使读者按照作者的思想做出符合逻辑的 反应。 ❖ 作者无需考虑所表达内容的横向逻辑关系。
麦肯锡三十年经典培训教材
金字塔原理 思考、写作和解决问题的逻辑
(培训演示教材)
〔美〕巴巴拉·明托 著
A
1
什么是金字塔原理
1．金字塔原理对业界的影响力 2．金字塔原理的作用 3．金字塔原理的结构特点 4. 金字塔原理应用的效果
A
2
金字塔原理对业界的影响力
(1)麦肯锡公司的公司标准，公司理念和规 范的一个重要组成部分;
A
25
案例—
纵向疑问/回答式对话结构在商业写作中的应用
英国莱兰公司的 特许经销权
将快速增长
将产生积极 的财务作用
容易引入
市场 份额大
零售 竞争小
低成本
销售量 增长
利润 上升
单独的 业务
可用相 同的管 理人员
简单的 控制 过程
这是一份20页的商业备忘录的文章结构。这份备忘录的主题是建议购买
英国莱兰公司的特许经销权。在每个原因的下一层次，都对读者可能提出
A
18
第一部分内容的关键概念
金字塔原理
❖ 每一层次的思想观点必须是对低一层次
❖ ❖ 每一组的思想观点必须符合逻辑顺序
A
19
3. 讲故事式的序言结构(序言的讲故事式结 构)
A
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1.纵向的疑问/回答式对话
在纵向方向上，各种思想观点与读者进行疑问/回答的对话。
优点： ❖ 纵向结构能够很好地吸引读者的注意力。通过建立疑
问/回答式的对话，从而使读者带着极大的兴趣了解作 者的思维发展。 ❖ 这种纵向联系迫使读者按照作者的思想做出符合逻辑的 反应。 ❖ 作者无需考虑所表达内容的横向逻辑关系。
麦肯锡三十年经典培训教材
金字塔原理 思考、写作和解决问题的逻辑
(培训演示教材)
〔美〕巴巴拉·明托 著
A
1
什么是金字塔原理
1．金字塔原理对业界的影响力 2．金字塔原理的作用 3．金字塔原理的结构特点 4. 金字塔原理应用的效果
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金字塔原理对业界的影响力
(1)麦肯锡公司的公司标准，公司理念和规 范的一个重要组成部分;
A
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案例—
纵向疑问/回答式对话结构在商业写作中的应用
英国莱兰公司的 特许经销权
将快速增长
将产生积极 的财务作用
容易引入
市场 份额大
零售 竞争小
低成本
销售量 增长
利润 上升
单独的 业务
可用相 同的管 理人员
简单的 控制 过程
这是一份20页的商业备忘录的文章结构。这份备忘录的主题是建议购买
英国莱兰公司的特许经销权。在每个原因的下一层次，都对读者可能提出
A
18
第一部分内容的关键概念
金字塔原理
❖ 每一层次的思想观点必须是对低一层次
❖ ❖ 每一组的思想观点必须符合逻辑顺序
A
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9.企业战略的实施
薪酬、激励体系的调整
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
培养战略思维四法则
培养战略思维四法则第一条法则是目标导向。
战略思维的核心是通过制定明确的目标，来指导决策和行动。
人们常说“没有目标，就没有方向”。
在制定目标时，要具备以下几个特点：明确，即目标要具体明确，不应该模糊不清；挑战性，即目标要有一定的难度，能够激发我们的进取心和动力；可衡量，即目标要能够量化和衡量是否达成，这样可以帮助我们更好地评估进展情况。
第二条法则是系统思考。
战略思维需要从整体的角度来看待问题，而不是片面地局限于细节和个别现象。
系统思考是将各种因素和关系综合考虑，寻找系统中的相互作用和相互关联。
在进行系统思考时，可以运用一些工具和方法，如因果图、影响图和系统动力学，来帮助我们理清思维和分析框架，找到问题的根源，从而更好地制定战略。
第三条法则是长远视角。
战略思维需要从长远的角度来思考问题，而不是只顾眼前利益的短视行为。
长远视角能够让我们抓住机遇，预测趋势，从容应对变化。
在培养长远视角时，可以从以下几个方面入手：研究市场和行业的发展趋势；了解竞争对手的动态和策略；预测未来的技术和社会变革；关注全球化和国际化的趋势。
第四条法则是灵活应变。
战略思维需要具备灵活性和适应性，能够在不确定和变化的环境中做出反应。
这就要求我们在制定战略时，要有备选方案，能够根据情况做出调整和变更。
灵活应变还要求我们能够主动寻找和创造机会，适时调整战略执行的方向和方式。
在培养灵活应变能力时，可以通过学习和模仿成功的案例，培养对变化的敏感度和适应性。
总之，培养战略思维的四条法则是目标导向、系统思考、长远视角和灵活应变。
只有通过不断实践和养成良好的思维习惯，才能培养出优秀的战略思维，成为一个有远见和能够应对复杂环境的领导者。
头脑风暴思维方式与工作方法
小组成员提出 见解
会后评价
介绍问题
指定一人在看板
如组员感到困惑， 记录所有见解
可做一简单练习 鼓励组员自由提
出见解
会后以鉴别的眼 光讨论所有列出 的见解
也可以让另一组 人来评价
37
头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项， 3. 这样每人都能准确理解会议的中心议题 4. 参加人员发表意见
结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和 琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈 的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击 败了对手。
53
54
解决办法，从中选 出有希望的方案 • 克服创造性思考时 受到的限制
15
想想看,你手中的笔有多少种用途?
16
Brain Storming 之后
• 合并问题的同类项 • 对问题进行排序 • 组合问题 • 评论问题，认证问题的可行性
17
细节决定成败？
• 蝴蝶的飞行路线和股票的变 动趋势
• 股票、期货的买卖点 • 节约资源 • 免费邮箱 • 跳出问题的本身去寻找解决
和活动措施。
24
D ------ DO 实 施
按照计划执行 NATO：NO ACTION TO “0”
25
C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检 查实际执行结果。
• 根据检查结果进行 总结，把成功的经验 和失败的教训总结出 来，对原有的制度和 标准进行修正，巩固 已经取得的成绩。
规则三
越多越好！——重数量而非质量
47
想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望
的方案 克服创造性思考时受到的限制
会后评价
介绍问题
指定一人在看板
如组员感到困惑， 记录所有见解
可做一简单练习 鼓励组员自由提
出见解
会后以鉴别的眼 光讨论所有列出 的见解
也可以让另一组 人来评价
37
头脑风暴法的实施步骤
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项， 3. 这样每人都能准确理解会议的中心议题 4. 参加人员发表意见
结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和 琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈 的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击 败了对手。
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解决办法，从中选 出有希望的方案 • 克服创造性思考时 受到的限制
15
想想看,你手中的笔有多少种用途?
16
Brain Storming 之后
• 合并问题的同类项 • 对问题进行排序 • 组合问题 • 评论问题，认证问题的可行性
17
细节决定成败？
• 蝴蝶的飞行路线和股票的变 动趋势
• 股票、期货的买卖点 • 节约资源 • 免费邮箱 • 跳出问题的本身去寻找解决
和活动措施。
24
D ------ DO 实 施
按照计划执行 NATO：NO ACTION TO “0”
25
C ------ CHECK 检 查
• 根据计划要求，检 查实际执行结果。
• 根据检查结果进行 总结，把成功的经验 和失败的教训总结出 来，对原有的制度和 标准进行修正，巩固 已经取得的成绩。
规则三
越多越好！——重数量而非质量
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想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法，从中选出有希望
的方案 克服创造性思考时受到的限制
赢在组织：从人才争夺到组织发展(38页PPT)
Center of Expertise设计政策和流程
Shared Service Center
人力资源的“三驾马车”
转变
转变
发现问题Discover
“人力资源管理之父”——戴维·尤里奇
· 更加注重人 力资源战略与 计划和政策工 作· 全球政策， 根据法律规定 进行本地调整· 全球化系统· 区域人力资 源管理· 区域和全球 呼叫中心· 人力资源支 出降低近 50%
组织存在的意义
三、为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在
组织能力的应用 你的公司是否比竞争对手有更强的组织能力来保证其可以满足市场现在和未来的要求？
定义所需的组织能力 打造技术能力 明确文化能力
l 基于市场的创新
l 基于客户需求的 速度
l 人力资本
实施组织工作
• 每个行业的基石 都包括一项核心 技术能力。
150+0%1615
870%460
投资回报
IBM共享服务中心
美国首个ATS， 关闭36个CERIS系统
专业能力评估2001
外包： 美 国.2002 EMMA.2003加 拿 大 和 亚
薪资规划
全球化2005 & 2006
一ATS (欧洲/ 亚太- 2005/2007)
能力整合2008
CoE与人力资源合作伙伴
• 大多数公司的 奖励是保密的 很大一部分原 因可能是它们 的衡量体系缺 乏可信度。
• 对于成就或行 为的奖励给得 越快，激励效 果就会越好。
• 一旦奖励沾上 了特权的气息， 它潜在的激励 作用就已经被 破坏了。
• 好消息是人都 喜欢钱，坏消 息是钱并不是 组织环境中所 独有的。
• 如果没有， 就不要宣传。
Shared Service Center
人力资源的“三驾马车”
转变
转变
发现问题Discover
“人力资源管理之父”——戴维·尤里奇
· 更加注重人 力资源战略与 计划和政策工 作· 全球政策， 根据法律规定 进行本地调整· 全球化系统· 区域人力资 源管理· 区域和全球 呼叫中心· 人力资源支 出降低近 50%
组织存在的意义
三、为什么组织至关重要：组织超越个体人才的价值所在
组织能力的应用 你的公司是否比竞争对手有更强的组织能力来保证其可以满足市场现在和未来的要求？
定义所需的组织能力 打造技术能力 明确文化能力
l 基于市场的创新
l 基于客户需求的 速度
l 人力资本
实施组织工作
• 每个行业的基石 都包括一项核心 技术能力。
150+0%1615
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投资回报
IBM共享服务中心
美国首个ATS， 关闭36个CERIS系统
专业能力评估2001
外包： 美 国.2002 EMMA.2003加 拿 大 和 亚
薪资规划
全球化2005 & 2006
一ATS (欧洲/ 亚太- 2005/2007)
能力整合2008
CoE与人力资源合作伙伴
• 大多数公司的 奖励是保密的 很大一部分原 因可能是它们 的衡量体系缺 乏可信度。
• 对于成就或行 为的奖励给得 越快，激励效 果就会越好。
• 一旦奖励沾上 了特权的气息， 它潜在的激励 作用就已经被 破坏了。
• 好消息是人都 喜欢钱，坏消 息是钱并不是 组织环境中所 独有的。
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