运维管理服务方案

中国石油天然气股份有限公司安徽销售分公司加油站运维服务方案

中石油燃料油江苏兴能工程建设有限公司

二O一四年九月

目录

第一章运维服务的整体设想与策划 (1)

一、项目调研 (1)

二、运维目标——“一站式管理、保姆式服务” (1)

（一）倡导“全员参与”的管理文化 (1)

（二）推广“平等互动”的服务文化 (1)

三、运维管理模式 (2)

四、拟采取的管理服务措施 (2)

（一）实施“质量、成本双否决”运作机制 (2)

（二）建立“加油站式”的员工培训机制 (2)

（三）构建服务平台——客户服务中心 (3)

（四）致力于设施、设备的循环改进 (3)

第二章管理机构设置和规章制度 (3)

一、机构设置、组织框图、工作流程、管理机制等 (3)

（一）机构设置 (3)

（二）管理框架的组织框图 (4)

二、管理规章制度、岗位工作标准、考核办法、落实措施 (7)

(一)管理规章制度 (7)

(二)岗位工作标准 (7)

(三)考核办法及落实措施 (7)

第三章管理人员的配备和管理 (8)

一、人员配备及培训计划和内容 (8)

（一）“各分销公司加油站运维”人员配置表（总计为12人） (8)

二、人员录用、考核标准及奖惩淘汰机制 (9)

（一）录用 (9)

(二)考核 (9)

(三)员工奖惩 (9)

第四章具体实施方案 (10)

一、全面掌握加油站的数量、设备、设施使用情况 (10)

二、加油站设备运维设施方案 (10)

三、加油站设施运维实施方案 (10)

四、后勤保障实施方案 (11)

第一章运维服务的整体设想与策划

一、项目调研

为使日后的运维服务工作更加贴近各分销公司的实际情况，在进行运维服务前对加油站做如下分类调研：

1、加油站分布情况：测算各加油站到各分销公司运维服务中心距离的，交通便捷情况。

2、登记加油站内在运维范围内设备规格、数量、生产厂家以及使用情况，收集相关设备维修，保养记录及设备是否在质保期范围内。

3、对加油站相关设施使用情况做好登记，以及设施是否在质量保修期范围内。

3、对星级加油站员工数量及加油站场区面积做好记录，便于做好后勤保障服务。

二、运维目标——“一站式管理、保姆式服务”

开展运维服务工作，我公司高度重视各分销公司的文化需求、服务需求及主动参与各分销公司对加油站运行建设的愿望。

我们提出“一站式管理、保姆式服务”的运维模式，强调由物化管理上升到文化管理，实现传统维修理念与现代加油站运行方式高度共融的“一站式管理、保姆式服务”的管理目标。“一站式管理、保姆式服务”及两个层面，一是通过对本公司运维管理人的人际交流培训教育，增强服务意识并积极与仓储调运处、分销公司以及加油站管理人员之间的沟通。二是通对运维人员业务能力的培训以降低管理难度，提升管理效果。我们的设想是：

（一）倡导“全员参与”的管理文化

在运维项目经理部内部我们强调员工在合理分工基础上的充分合作，安全管理方面提倡“全员防范，全员消防”等，以多层面的共同参与和协作来弥补管理上的缺项和漏项。在加油站内，我们推崇“为业主节约每一分，让业主满意多一分”的管理理念。

（二）推广“平等互动”的服务文化

服务文化的涵义在于“把提供优质服务视为工作的自然方式和最重要的规范”。服务连着业主和运维管理人，我们对两者关系的定位是：建立在权利与义务对等基础之上的合法契约关系。

建立这种认识能使员工真正尊重自身的工作，产生服务热情，自觉尝试去寻找满足业主期望的恰当方法，提供发自内心的“微笑服务”。业主在享受服务的同时提出改进意见，服务产品的供方和需方均保持愉悦的心境，服务水准在平等互动的基础上得以提升。

三、运维管理模式

我们确立在各分销公司的运维管理模式是：

●紧密围绕“质量、成本双否决”的运作核心,提供“质优价廉”的服务产品。

●倡导“以客户为中心”的流程管理思想，建立以流程为基石的客户需求价值链。

●致力于与业主建立平等的现代契约关系，推广“平等互动”的服务文化。

在确定管理模式的基础上，各分销公司实际情况，我们进一步提出了全方位加油站运维管理的基本思路。

我们的管理思路是：

●强调成本控制意识和成本管理程序

●强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进

●强调公众服务的规范化与特约服务的个性化

●致力于共用设施、设备的持续改进和功能提升

●致力于培养员工的专业素质以及社区全员的参与意识

●致力于文化功能的提升，塑造符合现代文明的加油站理想环境

四、拟采取的管理服务措施

结合各分销公司加油站管理的难点、重点及管理思路，我们拟采取以下管理服务措施，以保证管理模式的实现及服务产品的供给：

（一）实施“质量、成本双否决”运作机制

我们公司每年通过与项目经理部签订目标管理责任书，把服务质量和成本控制作为考核运维项目经理部工作业绩的两顶最重要的指标，且两者是“或”与“否”的关系。通过近三年的“质量、成本双否决”的运作，我们获得了业主满意率持续稳步上升、管理成本下降近十个百分点的良好成果。我们将进一步结合各分销公司加油站的管理特点和难点，把这一套运行机制用于该分销公司加油站运维服务管理实践中，力求在“服务质量”和“成本控制”之间找到更准确的结合点，以提供“质优价廉”的服务产品。

（二）建立“加油站式”的员工培训机制

由于提供服务产品的主体之间的个性差异，对于服务产品的提供，不能简单地只制造一种“准则”，而是应该依据服务需求的变化而不断调整，也即服务的层次、内容和方向做出相应变化，其中一项关键问题就在于对员工持续不断的培训。在实践中，我们推出了“加油站式”的培训体系，做到岗前培训、在岗培训和调岗培训，各层级员工均有明确的培训达标标准，使每一层级员工保持服务知识、技能与服务需求达到动态平衡。同时，我们亦强化“管理者就是培训者”、“培训是公司对职员的最大福利”的观念，并把这种意识在加油站运维管理工作