项目分阶段管理培训课件
合集下载
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
工程项目管理培训课件PPT课件
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不 可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。工程项目管理培训课件PPT课 件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课 件PPT课件某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
03 项目时间管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
PMP项目管理培训 课件完整版
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录
CONTENTS
• PMP简介 • 项目管理的五大过程组与十大知识领域 • 项目经理的角色与职责 • 项目管理的工具与技术 • 项目管理案例分析 • PMP考试备考指南
01 PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
制定项目的初步沟通计划，明确 项目信息的传递方式和时间。
规划过程组
制定项目预算
根据项目需求和资源计划，制 定项目的预算。
制定风险管理计划
识别项目的风Байду номын сангаас，评估风险的 影响程度和发生概率，制定风 险应对措施和预案。
制定项目管理计划
制定详细的项目管理计划，包 括进度、成本、质量等方面的 计划。
制定人力资源计划
PMP认证
由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球公认的项目管理专 业人士认证，是衡量项目管理从业人员专业能力的重要标准 。
PMP的认证标准
学历要求
申请者需具备本科及以上学历， 或持有PMP证书，或具备相关工
作经验。
培训要求
申请者需参加PMP认证培训，并 获得培训机构颁发的培训证书。
考试要求
申请者需通过PMP认证考试，考试 内容涵盖项目管理知识体系、项目 管理实践和项目管理能力评估等。
PMP的认证流程
报名参加PMP认证培训
选择有PMI授权的培训机构参加培训，并获 得培训证书。
参加考试
在规定时间内参加PMP认证考试，考试形式 为笔试。
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目投资管理培训教材(PPT85页).ppt
(1) 建设期投资的估算
• 主要根据项目规模和投资计划所确定的各项建设工程费用、设备购置 成本、安装工程费用和其它费用来计算。
(2) 流动资金投资的估算
• 先根据与项目有关的经营期每年流动资金需用额和该年流动负债需用 额的差来确定本年流动资金需用量。再用本年流动资金需用额减去截 止上年末的流动资金占用额(即以前年度已经投入的流动资金累计数) 确定本年的流动资金增加额。
• 该方法也是对投资方案进行粗略筛选的工具，在 投资决策时，应与其他方法结合使用。
6.3.2 贴现的投资决策指标
• 1. 净现值
k贴现率（项目 资本成本或投资
计算公式1
第n年 的净
必要收益率）
现金
流量
NP (V 1 N kC )11F (1 N kC )22F .. .(N 1kC )nnF C
非贴现方法（静态方法）
贴现方法（动态方法）
投
会
资
计
回
收
收
益
期
率
法
法
现
内
净
值
含
现
指
报
值
数
酬
法
法
率
法
6.3.1 非贴现的投资决策指标
• 1. 投资回收期
• 投资回收期(用PP表示)：指投资方案所引起的现 金流入量累计到与原始投资额相等时所需要的时 间，即收回投资所需要的时间。
• 一般以年为单位 每年的NCF 相等 PP=原始投资额/每年的NCF
新决策和资金限量决策。
6.1 项目投资及其分类
6.1.1投资的含义和种类
1. 投资的含义
从广义上讲，就是企业资金的运用，指企业投放财 力于一定对象，以期望在未来获取收益的一项重要的经 济活动。投资活动是企业整个生产经营活动的中心环节， 它不仅对筹资活动提出要求，而且投资成功与否必将影 响企业资金的收益与分配。
• 主要根据项目规模和投资计划所确定的各项建设工程费用、设备购置 成本、安装工程费用和其它费用来计算。
(2) 流动资金投资的估算
• 先根据与项目有关的经营期每年流动资金需用额和该年流动负债需用 额的差来确定本年流动资金需用量。再用本年流动资金需用额减去截 止上年末的流动资金占用额(即以前年度已经投入的流动资金累计数) 确定本年的流动资金增加额。
• 该方法也是对投资方案进行粗略筛选的工具，在 投资决策时，应与其他方法结合使用。
6.3.2 贴现的投资决策指标
• 1. 净现值
k贴现率（项目 资本成本或投资
计算公式1
第n年 的净
必要收益率）
现金
流量
NP (V 1 N kC )11F (1 N kC )22F .. .(N 1kC )nnF C
非贴现方法（静态方法）
贴现方法（动态方法）
投
会
资
计
回
收
收
益
期
率
法
法
现
内
净
值
含
现
指
报
值
数
酬
法
法
率
法
6.3.1 非贴现的投资决策指标
• 1. 投资回收期
• 投资回收期(用PP表示)：指投资方案所引起的现 金流入量累计到与原始投资额相等时所需要的时 间，即收回投资所需要的时间。
• 一般以年为单位 每年的NCF 相等 PP=原始投资额/每年的NCF
新决策和资金限量决策。
6.1 项目投资及其分类
6.1.1投资的含义和种类
1. 投资的含义
从广义上讲，就是企业资金的运用，指企业投放财 力于一定对象，以期望在未来获取收益的一项重要的经 济活动。投资活动是企业整个生产经营活动的中心环节， 它不仅对筹资活动提出要求，而且投资成功与否必将影 响企业资金的收益与分配。
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
工程项目质量管理培训课件(共55张PPT)
③质量数据分布的规律性 对于每件产品来说，在产品质量形成的过程中，单个影响因素 度和方向是不同的，也是在不断改变的。众多因素交织在一起， 果，使各因素引起的差异大多互相抵消，最终表现出来的误差具 在正常生产条件下的大量产品，误差接近零的产品数目要多些， 差的产品要相对少，偏离很大的产品就更少了，同时正负误差绝 数目非常接近。于是就形成了一个能反映质量数据规律性的分布 为中心的质量数据分布，它可用一个“中间高、两端低、左右对 表示，即一般服从正态分布。
事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结
这一阶段是从20世纪60年代开始，可以说一直延续至今。从统计质量 来控制生产过程质量，发挥预防作用，保证产品质量。
全面质量管理阶段，这是质量管理的又一重大进步。统计质量控制着重
二、工程项目施工质量管理术语 1、建筑工程（building engineering） 为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划 施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体。 2、建筑工程质量（quality of building engineering） 反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安 其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和 3、验收（acceptance ） 建筑工程在施工单位自行质量检查评定的基础上，参与建设活动 对检验批、分项、分部、单位工程的质进行抽样复验，根据相关 对工程质量达到合格与否做出确认。 4、进场验收（site acceptance） 对换进入施工现场的材料、构配件、设备等相关标准规定要求进 达到合格与否做出确认。
二、工程项目施工质量管理术语 5、检验（inspection） 对检验项目中的性能进行量测、检查、试验等，并将结果与标准 较，以确定每项性能是否合格所进行的活动。 6、见证取样检测（evidential testing） 在监理单位或建设单位监督下，由施工单位有关人员现场取样、 资质的检测单位所进行的检测。 7、交接检验（handing over inspection） 由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认 8、主控项目（dominant item） 建筑工程中的对安全、卫生、环境保护和公众利益起决定性作用
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
李
IT项目管理
28
因地制宜，具体问题具体解决
• 充分的前期准备是成功关键。但是很多项目做不到。如：
– 项目
• 探索性项目。项目本身技术难度大，用到新技术，事先不能准确地 估计工期、风险。项目属于敏捷开发，快速迭代、如互联网产品。
– 项目经理
• 项目经理缺乏项目经验，不能做出周密的计划。
– 公司
• 公司缺乏资源，项目组成员技术水平不够。公司缺乏以往项目文档 的积累。公司没有完善的立项评审、需求评审的制度。
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
31
• 项目前期，一切都还在控制之中，A公司的项目经理在前
期跟CIO报告过对方除了项目经理以外的人员都毕业不超
过一年时，CIO认为对方的管理制度应该解决和面对这类 问题，甲方只要定期审核项目进度就可以了，不以为然。 • 到了项目的后期阶段，问题终于爆发出来了。首先是要求 对方做功能性的演示，发现整个流程甚至不能完整的跑完 ，对方为了赶进度，居然没有做好内部的质量保证环节， 导致质量出现很大的问题。然后再出现很大的效能问题，
可交付物 Deliverable 提案阶段 分析阶段 制作阶段 项目解决方案 分析报告 成品 阶段评审 Phase end review 客户认同，签订合同 项目经理和客户的签字 项目经理和客户的签字
测试阶段 交付阶段
测试报告 客户满意度调查
项目经理和客户的签字 客户的签字
项目生命周期应该分成几个阶段适宜呢？答案：没有统一规则！
IT项目管理
Project Management
李维 北京林业大学 信息管理系
目录
• 项目阶段的概念
• 划分项目阶段的意义
• 分阶段管理的注意事项
– 项目前期（立项及计划）是关键
– 实施阶段要强化风险管理
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
2
项目阶段
IT项目阶段
• 阶段划分原则：每个阶段有可交付物，以便阶段评审。
李
IT项目管理
18
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
19
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
20
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
21
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
22
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
阶段命名 一般用本阶段的主要任 例如：用户调查、系 务来命名 统设计、编码、测试。 Name of project phase
划分项目阶段的意义
集中 简化 淘汰
• 具体可行的阶段目标能集中 精力。 • 项目规模同成功率成反比。
• 分阶段考核，终止没有价值 的项目。
三维水墨动画短片《孔府》项目制作流程
李
IT项目管理
13
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
14
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
15
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
16
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
17
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
23例Biblioteka 日本游戏开发流程北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
24
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
25
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
26
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
27
例：日本游戏开发流程
北京林业大学信息学院 维
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
29
项目实施阶段要强化风险管理
北京林业大学信息学院 李维
多媒体演示
30
例：一次失败的外包
• 某公司A刚采用软件外包服务的时候。这家外包公司B一开
始就给A公司的CIO留下了很深的印象，派了个老外来谈业
务，开发的方法论 以及整体的架构都看起来非常的专业 ，很快便与对方总经理见面详谈，认可了对方经营团队表 现出来的专业度。到实质的项目合作阶段，从签定NDA防 止泄密开 始，到提出规格书给对方，到具体排定开发进 度以及报价，在报价阶段，对方展现了非常大的弹性和诚 意，很快双方就签了约。
• 如果我们换一个做法，在系统实施阶段，按照模块的二次
开发工作量的大小、需求的重要紧急程度等因素来划分阶
段，把领导重视的、二次开发工作量小的模块放在前面实 施，领导次要重视的、二次开发工作量大的模块放在后面 阶段实施，可能会收到更好的效果。 • 把项目交付物分成若干小的交付物，对各个小的交付物再 分阶段管理。
例：某公司的项目阶段
项目阶段的术语解释
可交付物 deliverable 阶段评审 Phase end review 具体可见的可验证的工 例如：研究报告等文 作结果。以便阶段评审， 档、产品的样品或成 评定项目是否达到期望。 品等。 同义词包括： 在每个项目阶段结束时， 对关键的可交付物进行 阶段出口phase exit； 审查，以确定：a.是否 阶段门phase gate； 进入下一阶段；b.是否 终结点kill point 存在不足，要纠偏。
IT项目管理
9
例：医院管理系统的开发
• 医院管理系统涉及门诊、住院、药房、检验、医保结算等
8个模块。如果采用需求分析、系统分析与设计、开发、
测试的流程。实施的前面2个月是处于用户和供应商没有 交流的开发真空期，最后一个测试阶段任务太密集。
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
10
例：医院管理系统的开发
很多人的两个月，转瞬即过，一事无成。 7个人的学生团队历时两个月，
能够完成一部动画短片。
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
7
要充分调动7个人，除了符合
SMART原则的目标，分工，还需要分阶
段管理。
北京林业大学信息学院 李维
多媒体演示
8
划分阶段有利于集中精力，完成具体的阶段目标
策划 执行
总结
北京林业大学信息学院 维 李
北京林业大学信息学院 维
李
IT项目管理
11
分阶段管理的注意事项
项目前期是关键
北京林业大学信息学院 李维
多媒体演示
12
• 项目前期包括项目启动阶段、计划阶段。
• 前期准备的充足与否，决定着项目成败。
投 入 资 源
启动 阶段
计划 阶段
执行阶段
收尾阶段
确保前期策划的 人力、时间
时间
北京林业大学信息学院 维