(项目管理)谈项目管理和软件测试过程
软件测试过程和管理浅析
软件测试过程管理 的基本 内容包括计划 、组织和监控 ；测试过程 中存 在的问题有 ： １ ． 软件质量标准定义不准确 、任务边界模糊 。 ２ ． 软件测试项 目的变化控制和预警分析要求高。 ３ ． 软件测试项 目 具 有智 力密集 ，劳动密集 的特点 ，受人力 资源的
软件开发过程 的质量决定软件的质量 ， 软件测试过程的质量直接 影响测试结果的准确性和有效性。 １ 软件 测试过程常用的模型
ｌ 、 型
Ｖ 模型反 映出测试活动与分析设计活动的关系 ，指出单元测试和集 成测试应检测程序 的执行是否满足软件设计 的要求 。系统测试应检测 系统功能 、性能 的质量特性是否达到系统要求的指标 。验 收测试确定 软件的实现是否满足用户需求或合 同的要支持系统类型 的产品 ， 对测试要求比较高 ，通常测 试人员 和开发人员 的比例为１ ： １ 。 ３ 、对于特定应用系统一类产品 ，由于以后对象清楚 、范围小 ， 甚 至可对应用平 台或应用环境加 以限制 ，所以测试人员可以再减少 ，但 测试人员和开发人员的比例至少保证在 １ ： ２ 的水平以上 。
可 以开 展 。
ｗ模型指出软件各开发阶段 中应同步进行的验证和确认活动 ，即 测试 与开发也 应是 同步进行 的。ｗ模 型有利 于尽早 和全面 的发现问
题。
３ 、 型
、 ｒ 模型与ｗ模型有不妥 ，即它们都把软件的开发视为需求 、 设计和 编码等一系列 串行 的活 动，而事 实上 ，这些活动可 以交叉进行的 。Ｈ 模型揭示这一点 ：软件测试是一个独立 的流程 ，贯穿于产品的整个生 命周期 中，与其他流程并发进行。 除 了上面的几种常见模型外 ， 还有ｘ 模型 、前置测试模型等 。在实 践中 ， 建议以ｗ 模型作为框架 ，及早全面地开展测试 ，同时灵活运用Ｈ 模 型独立 测试的思想 ，在达到恰 当的就绪点时就应该开展独立的测试 工作 ，同时将测试工作进行迭代 ， 最终保证完成测试 目 标。
项目管理《项目管理及软件测试》实验指导书【精选资料】
《项目管理及软件测试》实验指导书成都电子机械高等专科学校计算机工程系目录实验一Rational Suite Enterprise的安装（2）实验二三角形问题的黑盒测试（9）实验三NextDate函数的黑盒测试（12）实验四Rational PureCoverage基本练习（16）实验五Rational PureCoverage案例测试（20）实验六Rational Purify基本练习（22）实验七Rational Purify案例测试（26）实验八Rational Quantify基本练习、案例测试（29）实验九在Rational Administrator中创建测试项目（34）实验十Rational Robot功能测试（39）实验十一Rational Robot性能测试（49）实验十二用Project 2003进行项目计划编写（65）实验一 Rational Suite Enterprise的安装（2学时）一．实验目的●掌握软件测试工具的安装、基本使用。
二．实验环境●windows 2000,512MB内存，80G硬盘。
●Rational Suite Enterprise 2003三．实验内容及步骤1.首先打开\\USER\软件测试\CD1,然后双击Setup.exe会出现如下图:2 单击下一步,如下图:3再打击下一步如下图: 4选择默认,单击下一步:5单击Next:6单击Update,出现如下图:7单击Next,出现如下图:8耐心等待单击直到完成,单击Finish就完成.9打开开始菜单——>程序——>rational software——>rational license key 10 选择Import a Rational License File后单击下一步:11从Browse选择如下图:12单击打开然后单击Import可见如下图:到此软件就正确安装完毕.实验二三角形问题的黑盒测试（2学时）一．实验目的●通过测试三角形问题熟悉掌握等价类划分法和边界值分析法。
项目管理与软件开发流程
项目管理与软件开发流程随着信息技术的不断发展，软件开发已成为了现代企业发展必不可少的一部分。
在软件开发的过程中，项目管理是关键因素之一。
只有通过科学的项目管理，才能保证项目的顺利进行，减少不必要的损失。
本文将结合实际情况，从项目管理与软件开发流程两个方面，探讨如何提高软件开发效率和质量。
一、项目管理项目管理是一组技能和技术，通过计划、组织和控制来达到特定的目标。
它有助于确保项目在时间、质量和资源限制条件下成功完成。
项目管理包括项目计划、执行、监控和收尾等多个方面。
为了保证项目管理的有效性，以下几点需要特别关注：1.明确项目目标在项目启动之前，需要明确项目的目标和需求，了解客户的具体要求和期望，这有助于为项目制定合理的计划和时间表。
只有在明确了项目目标之后，才能有针对性地开展项目管理工作和软件开发流程。
2.建立高效的组织机构在项目管理中，需要建立一套高效的组织机构，包括明确岗位职责、任务分工和职权等。
一个良好的组织结构可以将工作分配对应的人才和资源，实现工作效率的最大化。
同时，组织结构还可以有效减少项目的沟通成本，提高团队的协同效能。
3.制定科学的计划计划是项目管理中的关键环节，计划内容需要涵盖项目需求、风险、资源分配、进度安排、质量控制等多个方面。
一个科学、合理的项目计划可以为项目的实施提供明确的指导方针和保障措施。
4.有效的风险管理风险是项目管理中必须要面对的问题。
在项目执行过程中，可能会出现不同类型的风险，这些风险可能会对项目造成严重的负面影响。
因此，在项目管理中，需要建立风险管理机制，及时预警、分析和应对可能存在的风险，以最大程度地降低风险对项目正常执行的影响。
5.全程监控在项目执行过程中，需要进行全程监控，及时跟进项目进度和质量。
监控主要包括收集、分析和报告相关数据，并及时评估项目执行效果。
只有进行全面、有效的监控，才能及时发现问题并及时处理。
二、软件开发流程软件开发流程是指在软件开发过程中，通过特定的方法和规范，将从需求分析、设计、编码、测试和部署等一系列活动按照一定的先后顺序和时间限制进行，以满足客户需求和质量标准。
软件工程国家标准(一)
软件工程国家标准（一）引言概述：软件工程国家标准是指由国家有关部门制定的规范和指导原则，用于规范和指导软件工程领域的开发、测试和维护等工作。
本文将介绍软件工程国家标准的内容，并从五个大点进行阐述。
1. 软件项目管理1.1 项目立项与组织：确定项目目标和范围，明确项目的组织结构和职责分工。
1.2 项目计划与控制：制定项目计划、进度控制和风险管理策略，并监督执行情况。
1.3 质量管理：确保软件开发过程中的质量标准和控制措施，包括质量检查和质量评估。
1.4 配置管理：管理软件项目的所有配置项，包括版本控制和配置变更管理。
1.5 缺陷管理：管理软件开发过程中出现的缺陷和问题，制定解决方案和改进措施。
2. 软件需求工程2.1 需求获取与分析：收集和分析用户需求，明确软件系统的功能和性能要求。
2.2 需求规格说明：将需求转化为可测量和可验证的规格说明，包括功能性需求和非功能性需求。
2.3 需求确认和变更管理：与用户确认需求，并管理需求变更，确保软件系统满足用户期望。
2.4 需求追踪和验证：追踪需求的实现过程，确保软件系统的功能和性能符合需求规格。
2.5 需求评审和验收：评审和验证软件系统的需求规格，确保其与用户需求的一致性和可行性。
3. 软件设计与实现3.1 系统结构设计：设计软件系统的整体结构，包括组件、模块和接口之间的关系。
3.2 数据结构设计：设计软件系统中的数据结构和数据库模型，确保数据的合理组织和管理。
3.3 模块设计与实现：设计和实现软件系统的各个功能模块，确保功能的完整和正确性。
3.4 界面设计与交互设计：设计软件系统的界面和用户交互方式，确保用户友好和易用性。
3.5 编码规范与代码审查：制定编码规范，进行代码审查，确保软件代码的质量和可维护性。
4. 软件测试与验证4.1 测试策略与计划：制定测试策略和测试计划，明确定义测试的范围和测试用例。
4.2 单元测试：对软件系统的单个模块进行测试，确保模块的功能和性能符合要求。
软件项目管理流程的研究
Ｒ ｓａ ｃ ｎＳ ｆ ａｅ ｒｊｃ Ｍａ ａｅ ｎ ｒｃ ｓ ｅｅｒｈｏ ｏ ｗ ｒ ｏｅｔ ｎ ｇｍｅ ｔ ｏｅ ｔ Ｐ Ｐ ｓ
Ｇａ ｇ Ｊａ ｉ ｎ ｉｌ ｎ
（ ａａ ａｉ ｎ ｅｓｙＤ ｌｎ １ ２ ， ｈ ａ Ｄ ｌｎＭ ｒｉ Ｕ ｉ ｒｔ，ａｉ ０ ６Ｃ ｉ ） ｉ ｔ ｍｅ ｖ ｉ ａ １ ６ ｎ
软件项 目管理 的组 织模式 软件项 目可 以是 一个单 独 的开发 项 目，也 可 以与产 品项 目组 成一 个完 整 的软 件产 品项 目。如 果 是订单 开发 ，则 成立软 件项 目 组 即可 ；如果是 产 品开发 ，需成 立软 件项 目组 和产 品项 目，组 成 软件 产 品项 目组 。 公 司实行项 目管理 时，首 先要 成立项 目管 理委 员会 ，项 目管 理委 员会下 设项 目管 理小组 、项 目评 审小组 和软件 产 品项 目组 。 （ ）项 目管理 委员会 。项 目管理委 员会 是公 司项 目管理 的 一 最 高决策机 构 ，一般 由公 司总 经理 、副总 经理 组成 。主要 职责 如 下 ：１依 照项 目管理 相关制 度 ，管 理项 目；２ 监督 项 目管理相 关 ． ． 制度 的执 行 ；３对 项 目立 项 、项 目撤 消进 行决 策 ；４任命 项 目管 ． ． 理 小组组长 、项 目评 审委员 会主任 、项 吕组 组长 。 （ ） 目管理 小组 。 目管 理小组 对项 目管 理委 员会 负责 ， 二 项 项 般 由公 司管理 人 员组成 。主 要职责 如下 ： １草拟 项 目管 理 的各 ． 项制 度 ；２组织 项 目阶段 评审 ；３保 存项 目过 程 中的相 关文件 和 ． ． 数据 ；４ 为优化 项 目管理提 出建 议 。 ． （ ） 目评 审小组 。 目评 审小组 对项 目管 理委 员会 负责 ， 三 项 项 可下 设 开发评 审小 组和产 品评 审小 组 ，一般 由公司 技术专 家和 市 场专 家组成 。主 要职 责如 下 ：１对项 目可 行性 报告进 行评 审 ：２ ． ． 对市 场计划 和 阶段报 告进 行评 审 ：３对 开发计 划和 阶段报 告进 行 ． 评 审；４项 目结 束 时，对项 目总结报 告进行 评 审。 ． （ 四）软件 产 品项 目组 。软件产 品项 目组 对项 目管 理委 员会 负 责 ，可 下设软 件 项 目组 和产 品项 目组 。软件 项 目组和 产 品项 目 组分 别设 开发经 理和 产 品经 理 。成 员一般 由公 司技 术人 员和市 场 人 员构成 。主要 职 责是 ：根据 项 目管理委 员会 的安 排具 体负责 项 目的软件 开发和 市场调 研及 销售 工作 。 二 、软件项 目管理 的 内容 从软 件工程 的角度 讲 ，软 件开发 主要 分为 六个 阶段 ：需 求分 析阶 段 、概 要设 计 阶段 、详细 设计 阶段 、编码 阶段 、测试 阶段 、 安装 及维 护阶段 。不论 是作坊 式开 发 ，还 是 团队协 作开 发 ，这 六 个阶 段都 是不可 缺少 的 。根 据 公司 实际情 况 ，公司在 进行 软件 项 目 理 时，重 点将软 件配 置管 理 、软件质 量管 理 、软件 风险 管理 管 及开 发人 员管理 四方 面 内容 导入 软件开 发 的整个 阶段 。 三 、编 写 《 软件项 目计 划书 》 项 目组成立 的第 一件 事是 编写 《 软件 项 目计划 书》 ，在计 划 书 中描述 开发 日程 安排 、资源 需求 、项 目管理 等各 项情况 的大 体 内容 。计划 书主 要 向公 司各相 关人 员发放 ，使 他们 大体 了解该 软 件项 目的情 况 。对于计 划 书的每 个 内容 ，都应 有相应 具体 实施 手 册 ，这些手 册是供 项 目组相 关成 员使用 的 。 四 、软件配置 管理 是否进 行配 置管 理与软 件 的规模 有关 ，软件 的规 模越 大 ，配 置 管 理 就 显 得 越 重 要 。 软 件 配 置 管 理 简 称 ＳＭ Ｅ （ｏ ｔａ ｅｏｆ ｇｒ ｔｏＭ ｎｇｍ ｎ 的缩 写 ），是 在 团队开 发 Ｓ ｆｗｒ ＠ｎ ｉｕａ ｉｎ ａａｅ ｅｔ 中，标识 、控制 和管 理软件 变 更的一 种管 理 。配 置 管理 的使用 取 决 于项 目规模和 复杂 性 以及 风 险水 平 。 （ ）目前 软件开 发 中面临 的 问题 。在有 限 的时 间、资金 内 ， 一 要满 足 不断增长 的软件产 品质 量要 求 ：开发 的环境 日益 复杂 ，代
软件测试中存在的问题及对策
软件测试中存在的问题及对策摘要：软件测试是指在将软件交付给用户之前，对软件需求、设计规范和相关代码进行有效的测试和评估。
它是软件开发过程中必至关重要的一个环节。
只有有效地实施软件测试，才能从根本上保证软件的质量和可靠性。
本文分析了软件测试中存在的问题，并提出了有效的对策。
关键词：软件测试；问题；管理；优化随着信息技术的不断发展和进步，软件的规模越来越大，复杂性也越来越高。
为了保证软件的质量，我们必须更加重视软件测试。
我国的软件测试工作还存在许多问题，需要改进和优化，以提高软件产业的竞争力。
软件开发行业前景广阔，受到各大企业的重视。
我们应该加强软件开发技术的研究和开发。
软件测试是一项重要内容，它直接影响到软件的质量。
本文首先介绍了软件测试的重要性，然后总结了软件测试面临的问题，并提出了合理的对策。
1软件测试的重要性软件测试的重要性主要体现在两个方面：1.1软件测试可以提高开发效率在软件工程项目的过程中，质量和进度通常被视为核心指标。
许多项目负责人尝试各种先进的方法和技术，以加快开发进度。
一旦发生返工，将对项目进度产生很大的影响，这突出了软件测试的重要地位，通过合理的测试可以发现存在的问题，在加快开发进度的同时避免返工。
软件测试有许多测试项目，包括集成测试和单元测试。
通过前期系统的软件测试，在第一时间发现软件中的bug和实际问题，从而提供足够的修改时间，减少开发工作量。
1.2软件测试可以保证软件质量在进行软件项目时，我们应该同时注意进度和质量。
通过传统的软件测试，我们可以发现系统问题，但我们找不到系统错误。
此时，我们需要进行集成测试，以便模块之间有更高的集成度，减少软件错误。
2软件测试中的问题分析2.1自动化和智能化程度低目前，在我国的经济市场上，已经出现了很多软件智能测试设备，但一些测试设备和工具仍然存在可扩展性差、操作困难、性价比低等问题，无法应用于实际的软件测试中。
软件测试往往依赖于人工干预，尤其是在嵌入式软件测试中。
软件工程的流程与项目管理经验
软件工程的流程与项目管理经验在软件开发领域，软件工程的流程和项目管理经验是至关重要的。
一个成功的软件项目需要经过从需求分析到项目交付等一系列流程，并结合适当的项目管理技巧来确保项目的成功完成。
本文将探讨软件工程的流程和项目管理经验，并分享一些实用的项目管理技巧。
1、需求分析需求分析是软件工程的第一步，也是最关键的一步。
在这个阶段，需要与客户充分沟通，了解客户对软件的需求和期望。
合理的需求分析能够明确项目的目标，为后续的开发工作提供指导。
2、项目规划项目规划是软件项目管理的重要组成部分。
在这个阶段，需要制定详细的项目计划，明确项目的范围、时间、成本和质量目标，并分配合适的资源。
合理的项目规划有助于提高项目的可控性和可预测性。
3、设计和开发在需求分析和项目规划完成后，进入软件的设计和开发阶段。
在设计阶段，需要根据需求分析的结果进行系统的设计，并制定合适的架构和模块划分。
在开发阶段，需要根据设计完成编码和单元测试工作。
合理的设计和开发过程能够提高软件的可维护性和可扩展性。
4、测试和调试软件测试是确保软件质量的重要手段。
在测试和调试阶段，需要对软件进行功能测试、性能测试和安全测试等，以确保软件的功能完善、性能优良和安全可靠。
同时，还需要及时修复发现的问题和缺陷。
5、项目交付和维护项目交付是软件项目完成的最后一步。
在项目交付阶段，需要进行系统的整体测试、文档的编写和用户培训等工作，并最终将软件交付给客户。
同时，为了确保软件的可持续发展，还需要进行后续的维护和升级工作。
在软件项目管理中，除了上述流程外，还需要掌握一些项目管理经验和技巧。
以下是一些实用的项目管理经验分享：1、合理分配资源项目管理中，合理分配资源是非常重要的。
需要根据项目的需求和优先级，合理分配开发人员、测试人员和其他资源，确保项目能够按时交付。
2、建立有效的沟通渠道良好的沟通能够避免项目中的误解和问题。
项目管理者需要与客户、团队成员和其他相关人员建立起有效的沟通渠道，保持及时的沟通和信息共享。
软考5个高级科目详细介绍
软考5个高级科目详细介绍全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：软考，即软件设计师职业资格考试，是由国家人事部、教育部等国家部委主办的一项专业技术资格考试。
软考考试内容涵盖了软件开发、数据库、网络技术、项目管理等多个领域，是评价软件从业人员专业水平的重要标准之一。
软考分为初级、中级和高级三个级别，其中高级科目是软考的最高级别，对考生的专业素养和实际工作能力有着较高要求。
软考高级科目包括软考高级程序员、软考高级数据库、软考高级系统架构师、软考高级项目经理和软考高级软件设计师，这五个科目涵盖了软件开发、数据库管理、系统架构、项目管理和软件设计等领域，是软件行业的顶尖技术人才角逐的竞技场。
下面我们将逐一介绍这五个高级科目的考试内容及要求。
软考高级程序员：软考高级程序员考试内容主要包括：软件测试、软件开发工具、软件项目管理、软件工程、面向对象技术、网络技术、数据库技术等多个方面的知识。
考试形式为闭卷笔试，主要考察考生对软件开发过程中各个阶段的理解和掌握程度，尤其是对软件工程原理和方法的掌握，对软件设计、开发、实施和维护等过程的规范和实践经验。
软考高级数据库考试内容主要包括：数据库系统原理、数据库设计、数据库管理系统、数据库编程、数据仓库与数据挖掘等方面的知识。
考试形式为闭卷笔试，主要考察考生对数据库设计、管理、优化等方面的理解和实践能力，对数据库系统的原理和应用有深入的了解和掌握。
软考高级系统架构师：软考高级系统架构师考试内容主要包括：软件体系结构、分布式计算、大数据处理、云计算、系统集成、IT基础设施设计等方面的知识。
考试形式为开卷笔试，主要考察考生对系统架构设计、系统集成、IT基础设施规划等方面的能力，对分布式计算、大数据处理、云计算等新技术的应用和实践经验。
软考高级项目经理：软考高级项目经理考试内容主要包括：项目管理原理、项目管理工具、项目管理技术、项目经理沟通与协调等方面的知识。
考试形式为闭卷笔试，主要考察考生对项目管理的理论和实践能力，对项目管理的规范和标准有深入的了解和实践经验。
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谈项目管理和软件测试过程1. 软件测试在公司的组织保障是基础1.1 研发部组织结构介绍以华友公司研发部的组织结构为例，测试部门属于研发部副总裁直接管理，公司研发部的组织结构图#FormatImgID_0#对于从事软件研发的组织来说，工作类型至少包括项目管理、产品设计、编码、测试、质量保证和软件配置管理，以及其它人员，如文档编制人员和美工人员/系统硬件管理人员等。
根据职能需要，可以以半独立方式进行部门和项目的矩阵管理，即职员要对项目经理/组长负责，也要对部门经理/总监负责，工作考核由双方共同完成，标准的组织应包括技术开发部/组（主要是编码和设计人员），产品开发部/组（产品需求和项目管理），测试部/组，配置管理部/组（因为配置管理人员基本上是按20个技术人员配一个配置管理人员，所以一般部门规模较小，或者只是配置管理组），软件质量保障部/组，其它部/组（如系统/文档/美工等）。
华友公司组织结构中，研发部是公司软件研发的核心部门产品研发Ⅰ部、Ⅱ部、和应用研发部主要负责：与软件产品部或内容产品部配合，协助完成内容产品的可行性、合理性分析；平台、网关、应用产品的研发项目的立项和方案评审；研发项目的概要设计、详细设计工作；研发项目的编码、单元测试工作；组织公司相关部门进行研发产品的培训；协助相关部门做好产品的售前技术支持工作；协助相关部门进行软件的安装与调试；根据相关部门的要求做好产品的售后服务工作，保障软件的运行正常。
测试部隶属研发部，主要职责如下：与内容产品部和软件产品部配合完成软件需求分析讨论，并根据需求说明书制订《项目测试方案》，编写《测试用例》，建立测试环境；负责完成研发部各开发组研发的软件产品开发过程和投入运营之前的新增软件和修改升级软件的模块测试和系统测试；建立、推广并维护实施软件版本管理系统CVS和VSS；使用并维护软件缺陷管理系统Bugzilla，负责软件问题解决过程跟踪记录；负责推广实施软件开发文档规范化工作，管理研发产品相关文档；负责配合软件运维部门等对于新业务软件或修改升级业务软件的上线测试工作，并提供上线测试报告；负责监督软件开发流程的执行，并负责提出软件开发过程改进建议，提高软件产品质量。
1.2 软件产品研发各部门的组织结构分解1)华友公司从2003年10月开始，对项目组制订明确指标的独立考核，各开发部门是技术总监带队，再细分各项目经理具体负责项目计划和执行，对项目具体开发成员进行分工。
对于测试部门制订年度测试部门任务计划/考核表，如SMS业务销售额指标完成：目标1：9900万（奖金提取比例为0.01％）；目标2：16800万（奖金提取比例为0.02％）；目标3：23200万（奖金提取比例为0.03％）详细给出财务目标和业务运营目标。
在每周的开发经理工作会议上交流报告任务进展情况，并提出最近测试需求，测试部门经理负责制订测试计划、测试用例和测试实施方案，安排测试工程师与对应的开发人员交流完成测试执行工作。
测试部经理负责开发流程管理和人力资源、测试用软硬件资源调配，需要与研发之外的部门定期交流掌握下周或近期可能测试任务，所有其他外部接口都由测试部经理负责完成，与其他项目组和产品部门协调项目进度。
2) 工作汇报关系为:开发部门：Team Member->Team Leader->研发总监->研发部副总裁->总裁。
测试部门：测试工程师->测试小组经理->测试部经理/总监->研发部副总裁->总裁。
3）项目成员结构：公司通常的开发项目组为6到8个开发人员，最多不超过10人。
华友公司的经过三次改造后的组织结构和项目组结构，各个业务部门分类非常细，任务明确，软件开发的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总监和副总裁，层层管理，沟通渠道畅通。
而在软件测试上，由于有限的测试资源，首先体现在公司的组织结构上，集中表现为测试部门不得不面对公司级管理部门的缺失和管理的交叉上，没有质量管理部门，部门质量管理工作测试部门兼做。
公司从成本角度考虑，测试部门规模较小，测试人员总数不超过10人，几乎每个测试人员接收处理10个开发人员的测试任务需求。
从实际情况出发，首先明确测试部门和软件开发部门相对独立的组织关系，保证测试人员的工作不受开发小组的控制，实现测试客观、公证。
华友公司要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构和测试流程上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构和流程不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。
从实践经验看，一年前首先成立测试部，把属于开发部门的测试工程师归口到独立的测试部门管理，其次建立规范的测试流程，与开发部门交流，要求每周提出测试需求，再根据现有的资源制订每周测试计划，同时向人力资源部门提出招聘计划，随着测试工作的成绩不断被开发部门和上级领导认可，再推广实施软件开发过程规范化的管理，通过测试实践的优良成绩来确立测试部门在公司的地位和作用，经过一年的奋斗测试部门从无到有，从最初两人到现在十人，软件配置管理和缺陷跟踪系统已经被60%的开发人员自愿使用和接收。
总结本人在华友一年多测试工作经验，深深体会到在国内从事软件项目开发难、从事软件测试和质量保证工作更难，需要具备扎实的技术功底同时，不断提高测试项目管理能力，寻找工作的突破口。
世上无难事，只怕有心人，但是只要你努力献身于软件测试工作，打出一片天地是有可能的。
2.配置管理系统是项目经理的"眼睛"，是软件测试有效实施的前提在软件质量体系的诸多支持活动中,配置管理系统处在支持活动的中心位置,它有机地把其它支持活动结合起来,形成一个整体,相互促进,相互影响,有力地保证了质量体系的实施。
建立公司配置管理系统很容易得到公司领导层的支持，几乎没人反对。
更重要的是建立配置管理系统后测试人员的工作有了系统保证，测试工作的"矿藏资源"有了明确的位置，可以主动积极开展测试工作。
2.1 项目管理存在的主要问题华友公司测试部门去年刚成立时，以建立、规范和推广使用配置管理系统CVS为突破口，同时建立缺陷跟踪系统Bugzilla提高测试流程的管理水平。
我做为测试负责人首先分析华友公司几个软件项目在开发管理上的现状,。
存在问题一、公司几个核心项目仍然过分分依赖少数个人的作用,没有建立起协同作战的氛围,没有科学的软件配置管理流程; 技术上只重视系统和数据库、开发工具的选择,而忽视配置管理工具的选择,导致即使有些项目有配置管理的规程,也由于可操作性差而搁浅。
以上种种原因导致开发过程中普遍存在如下一些问题: 调查说明华友研发成员的变动的比率达到30%，几乎每周都有新加入的员工或者辞职人员，一个新成员熟悉项目的最佳途径就是通过配置管理系统阅读项目文档，甚至阅读同行代码，达到快速学习、共同提高的目的。
一个辞职人员可以利用配置管理系统保留部分一段时间工作，最大程度减少对项目开发造成的损失。
存在问题二、开发管理松散。
领导了解工作完成情况重视口头交流，忽视书面文档。
有些部门主管无法确切得知项目的进展情况,项目经理也不知道各开发人员的具体工作,项目进展随意性很大,可"左"可"右"。
"左"时按领导下达的"期限"进行,到期时,似乎一切已顺利完成,大家一阵胡弄,交差完成,反正领导看的是界面,至于里面是什么,留到施工时再说。
施工时的工作因此变成了无法汇报、无法理清的无休止的维护。
"右"时则项目工期无休止地延期。
对我们软件工程来说,总的特点是先"左"后"右"。
在领导面前表现"左",在用户面前表现"右"。
有个测试人员经常利用上班时间学习英语，过了一个多月，看她依然如此，我做为项目领导进行批评教育，这名员工并不认为自己错了，她争辩，公司采取弹性工作时间，考核员工是分配的任务是否完成等理由。
同时、我对她批评结果遭到她的恶意报复，她给有关领导报告新来的经理如何不懂公司业务，采取不适合公司的管理方式等，由于领导无法了解真相，使得我的工作在一段时间开展很困难，直到过去半年，这名员工辞职出国学习领导才明白发生了什么。
存在问题三、项目之间沟通不够。
各个开发人员各自为政,每个项目经理都像个"地主"，编写的代码不仅风格各异,而且编码和设计脱节。
每个项目组的人力资源和硬件资源成了"私有财产"，自己人员即使暂时空闲，让他从事所谓的新技术研究，也不考虑友邻项目需要他们帮助的现状。
本来开发中错误在所难免, 进展早一点的项目组或者人力资源强的项目组已经积累类似问题的解决经验，也不愿意分享给其它项目组。
开发大量重复, 留下大量难维护的代码。
典型案例是有个短信项目D两年来在这个开发人员Y 的研发支持下运转效益很好，但是三个月之前，开发人员Y因为待遇问题和公司领导谈判失败，提出辞职。
项目D 仍然在运行，但是最近移动公司规范修改、系统升级，需要修改程序，没人能看到及时更新的文档，尽管有一堆代码库，但是后来的程序员都没办法分析明白程序结构。
公司领导出面请开发人员Y来协助，因为没有文档记录，Y忙于新公司的工作也不能解决修改。
存在问题四、文档与程序严重脱节。
软件产品是公司的宝贵财富,代码的重用率是相当高的,如何建好知识库,用好知识库对公司优质高效开发产品,具有重大的影响。
但开发人员的一句名口号是:"叫我干什么都可以,但别叫我看别人的程序"。
当然,开发人员的工作态度要转变,但客观上有一个很重要的原因是:前人留下的程序既无像样的文档(即使留下了文档,其与源程序也严重脱节),开发风格又不统一,就像一堆垃圾,要开发人员到垃圾中去捡破烂,从这个角度上看,开发人员的要求是合理的。
存在问题五、测试工作不规范。
仍然停留在"小姑娘做测试"的底水平上，传统的开发方式中,测试工作只是人们的一种主观愿望,根本无法提出具体的测试要求,加之开发人员的遮丑,测试工作往往是走一走过场,测试结果既无法考核又无法量化,当然就无法对以后的开发工作起指导作用。
存在问题六、虽然项目施工时间不长，但软件版本更新周期过短,几乎每天都修改在线运行系统，且开发人员必须亲自现场或远程登陆操作，全国十几个地点软件内容多少都有点差别，这些差别都记录在几个骨干人物的脑袋里。
由于应用软件的特点,各个不同的施工点有不同的要求,开发人员要手工地保持多份不同的拷贝,即使是相同的问题,但由于在不同地方提出,由不同人解决,其做法也不同,程序的可维护性越来越差。