项目管理PPT
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项目管理经典超全资料【共118张PPT】
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选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
选择项目常面临一些不确定因素，如： 市场需求 价格 利息 成本 时间 总体经济环境 气候条件的变化 …...
塔吉被捧棕俯状所袭羹韵巾驯酵董笆悠售辨久详漏搪狭求禁难汲市候支婉项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目甄选的方法
非数值型的方法 “上头的意思!” 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） 竞争需要 ( 汽车业: JIT） 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列） 数值型的方法 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
收尾慢
进程快
起步慢
时间
项目完成比例
100%
进程慢
收尾快
就窃春嘿菩跑阉链终靠咖盯清例郭者驴勾朱寒皂朱昼遂蘸价澈募贾置液沮项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
脱侨就吾卿户洲庞吩乙息忻铜琵诛拜叫得存绝韶岩悲改随懦焉蹄说硕臻惕项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
跋靠强督芯绸摇蛊债汲儿岔瑚颈遂梗莱屹群倔锯唤笨杰考眷弱帅磷侧铸取项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统 项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管理活动，其过程较灵活。 而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。 [ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
宴卜闰资仁妥姓腔牺褐蹿痉散费垛必邹样锁粉摩嘎怖贷伍干斑蓝款蓉颂鉴项目管理经典(超全)项目管理经典(超全)
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项目选择的一些例子 建筑公司：选哪个工程竟标？ 生产厂家：引进哪条生产线？ 航空公司：买什么型号的飞机？ 地产商：买哪块地皮？用哪家建筑公司？ … ...
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理整体管理【共43张PPT】
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以
指导项目执行和控制的可操作的文件。
✓它直接关系到项目能不能按正确航线驶向成功的彼岸 ，没有好的计划就不可能有好的结果。
项目计划前的行动比项目计划 后的行动更重要。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目管理计划要记录计划的假设以及方案选择,要 便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理 审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控 制提供一个基准。
✓计划应该具有一定的动态性和灵活性，随着环境 和项目本身的变更而进行适当的调整。
✓计划应该能够有利于项目经理管理项目团队和评估 项目的进展状况。
P.81
3.2 项目管理计划
✓项目计划与项目执行应该是相互渗透的, 谁负责做这件事，就应该由谁来参与编制这 个管理计划。
✓一个项目计划主要包括：整体介绍、组织描 述、管理程序、技术程序、任务范围、时间进 度、经费预算等。
计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收尾。
✓整合资源的过程主要围绕项目计划进行，主要过程包括项目计划制定、项目计划 执行和整体变更控制。
收集其他计划整
合项目计划
制定计划
范围 质量 时间 成本 人力资源 沟通 风险 采购
计划控制
实施项目计划
执行计划
调整整个项目的 变更
图3-A:项目整体管理主要过程
项目经理与主要项目组成员基本信息
付成果 2.3组织界限 3.2设定条件 4.2软件文件 5.3资源要求 主要假设并重点说明一些与项目进度有关的其他信息。
在IT项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然而却最不受重视。
1.3软件项目 和界面 、依赖关系和 1）项目经理的地位与作用
工程项目管理模式ppt课件
11
22
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。
这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收
集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
工程项目管理PPT课件
成功的项目管理案例
案例一
某大型桥梁建设项目
案例二
某商业中心开发项目
案例三
某国际工程项目
项目管理中的挑战与解决方案
挑战一
项目进度延误
挑战二
项目成本超支
挑战三
项目质量不达标
解决方案三
强化质量监管，提高质量意识
解决方案二
严格控制项目成本，优化资源配 置
解决方案一
制定详细的项目计划，加强进度 控制
工程项目管理的未来发展趋势
采购进度管理
对采购进度进行监控和管理，确保采购的物 资和服务按时到货。
采购合同的签订
与供应商签订采购合同，明确双方的权利和 义务。
采购质量控制
对采购的物资和服务进行质量检验和控制， 确保质量符合要求。
工程项目施工管理
施工组织设计
根据项目计划和设计方案，制定详细 的施工组织设计。
施工现场管理
对施工现场进行安全管理、进度管理、 质量管理等方面的管理。
提高团队成员的专业技能和项目管理能力，通过培训和团队建设活动 增强团队协作。
实施严格的进度与成本控制
监控项目进度和成本，及时调整计划，确保项目不超预算、按计划推 进。
加强项目风险管理
识别和分析项目潜在风险，制定应对措施，降低风险对项目的影响。
THANKS.
赢得更多市场份额。
工程项目管理促进团队合作与沟通
03
项目管理过程中需要各方密切合作、有效沟通，有助于培养团
队精神和提升组织效率。
提高工程项目管理水平的方法和途径
制定科学合理的项目管理计划
通过制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、时间安排和预 算分配，为项目实施提供指导。
《项目管理实例》PPT课件
同约定标准向业主提出意见。 14 、组织质量保修期内的维修。
1、协助业主督促造价咨询单位编制投资计划，施工阶段各年度、季度、月资金使 用计划并控制其执行。 2、 组织造价咨询单位完成工程量清单的修编。 3、审查经造价咨询单位审核的承包商上报的材料市场价格，就甲方设备材料的采 购提供市场信息和建议 。 4、 组织对不同技术方案进行经济分析和比较，提出最优性价比的建议。 5、 处理合同实施过程中有关索赔事宜并提出相应的对策。
1.2.2、项目经理岗位职责 1.负责与公司、招标人和使用人及相关各方的沟通与 协调； 2.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实； 3.负责对外发文和对外合同的审批； 4.负责审计工程费用签证、工期签证、技术核定、设 计变更洽商的审批； 5.负责项目总进度规划的编制； 6.负责工程采购方面工作的计划、组织、落实；
例：文件的传阅要求
●项目经理在对合同及项目全面了解的前提下，完成组织架构的搭建后，应在 项目部内进行内部交底工作。
交底工作可以由公司派人参加，对项目的特征、具体要求、目标的设定、工作 制度等多方面向管理人员交底。
项目负责人
技术总工
项目经理
技术部
招标部
报建部
土建工程师 安装工程师 造价工程师 园林工程师 信息管理工程师
2、项目管理单位对项目的安全生产负有管理责任，确保不因管理过失出现重大责任事故。
安全文明施工
管理
3、督促监理单位明确施工单位的安全职责、安全文明施工的专项方案、检查施工单位安
全施工措施的制定和落实。
4、施工过程中督促监理单位对安全文明情况进行动态管理。
信息与协调 管理
1、对项目所有批文、合同、工程证照、各种通知、任命书、委托书、证书、签证、备忘 录、报告、报表、函件及会议纪要、索赔资料等各种文件进行审核及分类保管。
1、协助业主督促造价咨询单位编制投资计划，施工阶段各年度、季度、月资金使 用计划并控制其执行。 2、 组织造价咨询单位完成工程量清单的修编。 3、审查经造价咨询单位审核的承包商上报的材料市场价格，就甲方设备材料的采 购提供市场信息和建议 。 4、 组织对不同技术方案进行经济分析和比较，提出最优性价比的建议。 5、 处理合同实施过程中有关索赔事宜并提出相应的对策。
1.2.2、项目经理岗位职责 1.负责与公司、招标人和使用人及相关各方的沟通与 协调； 2.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实； 3.负责对外发文和对外合同的审批； 4.负责审计工程费用签证、工期签证、技术核定、设 计变更洽商的审批； 5.负责项目总进度规划的编制； 6.负责工程采购方面工作的计划、组织、落实；
例：文件的传阅要求
●项目经理在对合同及项目全面了解的前提下，完成组织架构的搭建后，应在 项目部内进行内部交底工作。
交底工作可以由公司派人参加，对项目的特征、具体要求、目标的设定、工作 制度等多方面向管理人员交底。
项目负责人
技术总工
项目经理
技术部
招标部
报建部
土建工程师 安装工程师 造价工程师 园林工程师 信息管理工程师
2、项目管理单位对项目的安全生产负有管理责任，确保不因管理过失出现重大责任事故。
安全文明施工
管理
3、督促监理单位明确施工单位的安全职责、安全文明施工的专项方案、检查施工单位安
全施工措施的制定和落实。
4、施工过程中督促监理单位对安全文明情况进行动态管理。
信息与协调 管理
1、对项目所有批文、合同、工程证照、各种通知、任命书、委托书、证书、签证、备忘 录、报告、报表、函件及会议纪要、索赔资料等各种文件进行审核及分类保管。
《研发项目管理》经典ppt
•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断 的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种 混乱与矛盾也不易处理和解决
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
25
三、项目组建 矩阵式组织结构： 应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人 员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需 求
26
三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目 成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给 予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形 而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目 经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面 考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点， 了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审
31
三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长 组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该 项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设 计、测试等工作
项目进度管理PPT课件
析。
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05
进度偏差分析
对比分析
将实际进度与计划进度 进行对比，找出偏差所
在及其大小。
原因分析
影响评估
优先级排序
深入分析产生偏差的原 因，如资源不足、技术
难题、外部因素等。
评估偏差对项目整体进 度和目标的影响，确定 是否需要采取调整措施。
根据偏差影响程度，确 定解决偏差的优先级和
先后顺序。
进度调整措施
资源调整
02
进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的最终目标 达成共识，为后续工作提供明确 的方向。
确定项目范围
界定项目的具体工作内容和要求 ，为项目计划制定提供依据。
确定工作分解结构
将项目整体分解为若 干个可管理的子任务。
确保每个子任务都有 明确的责任人和完成 标准。
确定各子任务之间的 逻辑关系和依赖关系。
01
02
03
识别潜在风险
通过项目计划、历史资料 和团队经验，识别项目进 度中可能出现的风险。
风险分类
将识别出的风险按照来源、 影响程度和可能性进行分 类，以便有针对性地处理。
风险记录
详细记录每个风险的名称、 来源、影响范围和可能后 果，为后续风险评估和应 对提供依据。
进度风险评估
风险影响程度评估
根据风险记录，评估每个 风险对项目进度的影响程 度，包括影响的范围、持 续时间和潜在损失。
等。
预防措施
采取预防措施降低风险发生的可能 性，例如加强项目计划管理、提高 团队技能和加强沟通协作等。
应急措施
制定应急预案，以便在风险发生时 能够迅速响应，减小损失，例如启 动备用资源、调整项目计划等。
05