联想的客户关系管理分析全解

滨江学院课程论文题目联想的客户关系管理分析院系滨江学院经济与贸易系专业物流管理学生姓名张艳学号20132347929得分二Ｏ一五年12 月3日一、联想及其服务简介联想集团成立于1984年。

公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT 产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。

作为卓越IT 服务的引领者，联想秉承“以客为尊超越期待”的服务价值理念，围绕IT 设备生命周期，为消费者和商业客户提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全方位的服务解决方案。

联想服务在中国创新建设eCare 网络平台----覆盖范围最广、响应能力最强的现场服务网络；高绩效运营的国际化技术支持及呼叫中心；智能化、互动化、规模化的Web官方服务网站，整合为“三网合一”强大IT 服务交付体系，堪称服务业界最佳实践的典范。

联想服务为2008北京奥运会提供3万台现场IT设备的专业技术支持及多品牌电脑服务而享誉国际。

自1998 年起，连续11 年获得CCID 最佳支持服务大奖；自2003 年连续5年获得COPC认证（亚太首家）；自2005 年引入HDI 认证体系，由三级认证提升到2007 年四级认证（全球仅有的两家公司之一）。

二、联想实施客户关系管理（CRM）的意义分析实施客户关系管理（CRM）的发要性是由客户关系管理的收益、成本与风险决定的。

每个企业最愿意做的事是以最低的成本和最小的风险来获取最大的收益。

通过实施客户关系管理（CRM）就可以实现这一愿望。

同时，这也是越来越激励的竞争的结果，企业要想在激励的市场竞争中发展的更好，就更需要关注顾客需求，实施客户关系管理（CRM）。

联想的客户关系管理功能表现为以下四点：1、有利于客户与销售管理1)联想通过客户档案信息、交往记录、报价记录、交易记录、反馈情况等信息的动态获取和分析，使企业多角度地把握客户需求，全面透视客户情况。

2)挖掘老客户：联想根据交易历史分析老客户购买倾向，帮助企业在老客户中挖掘新的销售机会，提高客户资源的整体价值开拓市场，赢得新客户的同时更要维护好与老客户之间的关系，事实已经证明：发展新客户的成本比留住老客户的成本高2—4倍！因此也可以节约销售成本。

3)有利于实施企业的报价策略：联想的业务员对客户每次报价内容和对程一目了然，避免了由于沟通不畅造成的报价混乱，也维护了联想的统一的价格态势。

2、有利于市场的管理联想通过对市场活动参与客户销售机会、销售任务到销售订单进行全程跟踪，定量分析市场活动的投入与产出。

3、有利于联想服务的实施1)保证服务质量：联想通过实行客户关系管理，帮助企业从收到客户的服务请求开始，全程跟踪服务的执行过程，保证服务的及时性和完成质量。

2)帮助联想做到一对一的服务：联想为每位客户指定专门的服务代表，做到责任明确，服务到位，真正实现一对一的关系型服务。

3)有利于了解客户满意度：可以使企业对客户的反馈信息及时的收集、整理和分析，使企业对客户满意程度了如指掌。

4、有利于支持联想决策。

通过对客户关系的管理，联想将收集到的信息在内部交流，做到市场、销售、服务三大环节的协同工作。

三、联想客户关系管理的目标分析客户关系管理的的终极目标为：培养顾客忠诚，使客户终身价值最大化客户价值最大化即客户资产最大化，而客户最大化的驱动因素主要包括三个方面：价值资产、品牌资产与关系资产。

联想的价值资产建设主要表现为联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，提高产品质量与服务效用；在品牌资产管理方面，联想通过赞助北就奥运、收购IBM的PC业务等等活动，使得联想品牌价值大大提升，在2008年联想入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》；而在与客户的关系资产建设中，联想很注意与客户互动：联想经常与大型客户联谊，与政府机关保持了较好的关系，而且开通了多条客户维系通道，保证与客户更多更直接的接触。

通过此三个因素，使得联想拥有了一大群忠诚的顾客：国内多家大型企业常年与联想合作比如中国移动、电信及国内大多数高校设备等，而中国政府的采购中，联想也占了很大一部分。

这也是联想实施客户关系管理的目标与结果的统一。

四、联想CRM模式分析分析：联想通过此模式，有效的实现了对客户关系的管理。

联想通过语音、传真、网络与数据库四个方式获得顾客信息，再由相关技术分析，提取其中有用的部分在内部进行交流。

最终实现市场、销售与服务三大环节的统一。

1、联想CRM工作模式分析联想的CRM工作是根据以下模式实施：四、联想客户服务实施情况分析1、联想的Call Center联想呼叫中心拥有200个座席，是国内规模最大的呼叫中心之一，同时也是国内最繁忙的呼叫中心之一，每天打入电话18000余个，而且数量仍在不断增加。

联想电脑公司的呼叫中心在降低成本与提高客户满意度方面成效卓著：客户可以通过Internet实现自助式服务，在快捷方便获取资料、完成查询的同时，降低了用户呼叫的处理成本；它的强化座席功能可对用户呼叫进行一站式处理，用户的查询、售前咨询、报修、投诉皆可在一次呼叫内完成，而且消除了不必要的转接和等待时间，大大提高了客户满意度；此外，联想呼叫中心对问题处理和事件跟踪的有效管理也赢得了极高的客户满意度；联想呼叫中心还建立了完善的客户回访制度，能够及时了解客户的意见并加以改进，并且，联想还把对维修客户的满意度回访作为考评维修站的重要依据，及时淘汰不合格的维修站，与此同时，呼叫中心会根据维修站的地域、产品、考评表现、工作量等因素来智能分派报修单。

2、Clover客户关系管理系统Clover客户关系管理系统集合了客户管理、市场管理、销售管理、采购管理、库存管理、售后管理、产品管理、费用管理、日程管理、自定义报表分析、自定义统计图分析等功能。

整个软件基于的B/S架构，不需要安装任何客户端，使用浏览器即可完成企业各种业务流程。

同时还采用了最新的Ajax技术,最大程度地提高处理速度,改善用户的操作体验。

当一个联想电脑的用户遇到机器故障，打电话到Call Center求助时，接待人员可以马上从CloverCRM系统中清楚地知道该客户的许多信息，如住址、电话、产品型号、购机日期、以前的服务记录等，而不用客户再烦琐地解释，就能很快地为他安排好解决问题的方案。

这时接待人员可以提醒客户：您的互联网免费接入帐号还有10天就要到期了，并向他介绍如何购买续费卡。

当一个销售人员要联络一个重要客户前，他可以通过CRM系统了解这个客户的全部情况，包括他们单位以前的购买情况、服务情况、资信状况、应用需求、谁是决策人、联想公司都有哪些部门的哪些人与他们联络过、发生过哪些问题、如何解决的等诸多信息，其中的许多情况都是由联想公司的其他部门完成的，不借助CloverCRM这系统是根本不可能了解到的。

这时，这个销售人员是否应该更加胸有成竹了呢？如果此时你主动通知客户，他们急需的某种产品已经到货，同时，联想又有两款新产品可以更好地满足他们的应用需求时，客户的反应会怎么样呢？所以CloverCRM是把IT、业务和管理有机集成在一起的大型基础项目，也是一项业务基础工程。

3、牵手Siebel2003年3月19日联想荣膺“中国最佳CRM实施”企业，联想的CRM包括识别客户，区分客户，与客户互动，规模定制，系统设计，绩效衡量六方面。

即使联想的CRM项目失败，但是作用却已经凸显。

在品牌影响方面，联想已经比肩IBM、HP等国际品牌，在中国国内更是一枝独秀。

一方面联想作为国内最大的IT民族品牌，其产品质量、性能已得到广泛认同;另一方面联想的售后服务阳光100，为联想聚集了大量人气，客户选择联想后感受到了联想的文化、价值，深刻体会了“为客户利益而努力创新”的含义，一传十十传百，众口皆碑，为联想做了免费的活广告。

联想实施CRM项目，选择Siebel作为服务商，主要考虑到它拥有充足的顾问资源、丰富的项目实施经验对国情、政策的深刻理解和把握、对行业特点了解、充分考虑企业业务和信息化现状的优势，以期实现以下七个目标：1、有关业务客户的界定范围分析：联想通过对客户档案信息、交往记录、报价记录和反馈等分析，从各角度把握顾客需求。

并按客户的属性将客户分为终端客户、内部客户以及合作伙伴等，进行不同的管理。

因此，CRM 对于联想来说，不仅对于客户与销售管理有很大的帮助，更有用于其对决策的管理。

2、联想客户挖掘分析2、1关注客户“终身价值”+“VIP 模式”联想的内部建立了自己的商机管理系统，工作人员每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。

联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。

针对大客户，联想不仅仅是改变销售渠道，定企业各个环节也都变了。

产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。

从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有针对性的“VIP 模式”。

这种模式既关注短期利润，更注重长期收益;既关注单笔交易，更注重长期关系。

它的核心是挖掘“顾客终身价值”。

同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。

客户重视产品的价值，联想通过重视产品的品质和品牌建设，一客户需求为导向牢牢抓住了客户，并提高客户对联想品牌的忠诚度，获取客户的终身价值。

2、2双重界面锁定大客户联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。

戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多，联想与戴尔大客户市场模式的不同，而联想通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。

在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。

此举一方面增强了面对客户时代理商对产品特点把握的技术能力，有利于解答客户对产品技术的疑惑；另一方面避免厂商与代理商争利，形成两方面协同作战的好局面。

最后，根据项目的规模，组织信息技术部参加项目的人员，以最合适的资源和方式组织队伍。

在有多个部门参加项目的情况下，有一个强有力的项目负责人。

加强协作精神，强调每个人都对整个项目的目标负责，参与项目组考核，进行全面项目管理，由公司高层领导监督。

确保CRM项目的顺利实施。

六、联想CRM发展中存在的问题与解决方案分析服务客户是联想的核心价值之一，“客户是我们的皇后”（1990）“为了客户的一切，一切为了客户”（1998）“客户的问题是我们改进工作的唯一源泉”（2001）等提法足以体现联想对客户的重视。