华为项目公司运营流程
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢的军训。
这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。
内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。
同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。
其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。
而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。
在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。
陈潺潺华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。
1 建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。
也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。
由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。
华为的项目策划书
华为的项目策划书华为的项目策划书华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
一、产品品牌1、华为品牌：全球领先的电信解决方案供应商，专注于与电信运营商建立长期的合作伙伴的关系。
拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务。
2、华为品牌的命名：华为手机目前的子品牌有三类，致力于低端市场的华为品牌，着眼中低端市场的荣耀以及放眼中高端市场的Ascend。
产品市场定位明确。
二、产品的定位1、商务型消费者的市场定位：商务型消费者需要处理的信息相对较多，而且手机的外显性比较强，所以既注重产品的功能，也注重产品的造型、外观。
还有商务人员出差的时间比较多，所以对电池的续航时间也要求比较高。
因此，华为手机在商务型消费者的市场定位要主要考虑功能、外观、续航三个方面。
2、大学生消费者的市场定位：大学生具有年轻人喜欢娱乐、交流、追求时尚的个性，在娱乐功能上比较注重一些技术含量高的功能，比如说个性化的铃声、图片处理、游戏、音乐等;大学生喜欢交流，所以需要超强的信息功能;大学生的主要任务还是学习，他们对一些学习方面的功能还是有所需求的，例如金山词霸、英汉互译词典、计算器、文档、公示等等;还有大学生喜欢运动、外出游玩，所以他们对手机防尘、防水、防摔有一定的要求。
因此，华为手机在大学生消费者的市场定位主要是根据大学生的需求，定制专业性的手机。
二、产品的包装1、承重抗摔、防水、防尘2、个性、时尚三、产品的售后服务1、提供保修：①售后网点维修②快递返厂维修③上门现场维修(维修人员上门维修时，携带一部备用机，如果无法现场修复手机而需要带回售后代理维修时，这部备用机可以暂时提供给用户作为临时手机使用，以免耽误用户用机)④提供包换(十五天包换)⑤提供包退(七天包退)⑥手机在售后服务中的期间费用有华为公司承担.(二)价格即根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
华为流程管理体系介绍[2]
![华为流程管理体系介绍[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/cea1959b294ac850ad02de80d4d8d15abe2300f1.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、定单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或者跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或者智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为销售与运作计划
华为销售与运作计划篇一：华为手机营销计划方案-营销助理中国市场营销资格证书考试市场营销计划联系方式：摘要中国手机市场的发展可以说是世界电信发展史上的一个奇迹，其发展速度超过了当时人们最乐观的预测。
从1987年第一部模拟手机落户中国至今，其增长速度已令世人瞩目。
中国手机市场的总体容量和前景非常诱人，手机品牌之间的竞争也非常激烈。
要在激烈的市场竞争中取得胜利，就必须了解市场现状和有相应的营销创新策略。
从目前我国手机企业营销实践看,许多已具备了紧迫的创新意识,但其中大部分手机企业却不知从何做起、如何努力从销售渠道与促销策略上对国产手机的营销策略的实施提出了相对应的建议。
作为一个通讯的产业，其产品市场上需求变化不断，行业内部生产厂商众多而又良莠不齐，造成了其市场竞争的混乱和激烈。
要改善这种情况，必须要由行业内优秀的品牌为代表，来带领整个行业共同进步和发展。
华为于1987年成立于中国深圳，全球第一大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的icT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，华为的惊人成功体现在多方面的协调发展，其中占主要地位的是市场营销。
同国内外一些强势手机品牌企业相比，华为进入手机行业的时间相对较晚，在市场运作经验和手机消费潮流的把握能力上都还有所欠缺，这使得华为将面临极大的挑战。
华为手机将如何突出重围，与洋品牌展开竞争，找回自己的利润空间和市场占有率，重现当年国产电视那样的行业突围，在手机电子行业激烈的市场竞争中求得生存与发展。
改变国产手机现有的产品形象，同时宣传企业的形象和公关宣传，提高产品知名度和企业美誉度。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（内部剧透）。
ppt以下PPT内容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发)、LTC(机会至收款）、ITR(售后），同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
(一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。
华为IPD流程管理模式【范本模板】
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法.IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户.经过分析,IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳.为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标.为了达到这个目标,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化,达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标.并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。
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公司
——企业运营流程
企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。
比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
运营流程（Operations Process）
执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源）
1.1用人需求
1.2人员招聘
1.3入职培训
1.4试用期考核
1.5转正
1.6平时绩效考核、年度考核
二、营销
2.1挖掘、寻找目标客户
2.2与目标洽谈
2.3样品确认
2.4营销合同
2.5评审
2.6客户确认
2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收
三、采购
3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单
3.3采购合同
3.4审批
3.5交货跟踪
3.6供应商送货
3.7产品验收
3.8入库
3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验）
五、仓库工作
5.1供应商来料
5.2进货检验
5.3入库商品的存放、编码
5.4出货通知
5.5出库
5.6仓库销账
六、产品交付客户
七、质量追踪工程服务
XXXXXX公司（XXX）
管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。
3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。
4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司经营运作流程图
准遵循PDCA模式。
基本解释
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
现代观点
编辑
P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（design)——设计方案和布局。
C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。
A（2A）——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。