华为项目公司运营流程
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设
华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设十五年前，我入职华为公司，我当时的工号是46609，现在还能清楚记得当时激情洋溢的军训。
这篇文章介绍了华为公司打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵项目管理向强矩阵转变的历程。
内容包括如何全面铺设项目管理组织，转向“以项目为中心”。
同时，通过一系列的政策、标准和规定统一项目管理语言，建设项目管理流程体系。
其中，华为创建的的分析、规划、建立、实施、移交、关闭标准6阶段方法论，很有特色，形成了完整的项目管理流程体系。
而且，还建设了P-Link通用作战平台，支撑体系落地执行。
在项目运营和度量上，华为公司借鉴了众多业界的最佳实践，帮助企业实现持续度量和改进。
陈潺潺华为公司以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含规则、流程/平台/工具、组织、运营与度量四个方面。
1 建组织要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。
也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”、“通用项目管理服务平台建设项目”、“项目管理流程建设项目”等，确保了华为公司从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理公司的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释，并监督执行。
由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，等一系列的系统要求并监督落实；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围、价值；推动资源的公正评价机制建设。
华为流程管理体系介绍[2]
![华为流程管理体系介绍[2]](https://img.taocdn.com/s3/m/cea1959b294ac850ad02de80d4d8d15abe2300f1.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策性活动¹²。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者解决方案的端到端的业务流程，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段¹²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务流程，涉及线索管理、机会管理、定单管理、合同管理、项目管理、财务管理等六个阶段¹²。
集成供应链（ISC）是从采购计划到物料交付的端到端的业务流程，涉及采购计划、采购执行、物料控制、仓储物流等四个阶段¹²。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门（如人力资源、财务、法务等）的内部业务活动¹²。
二、流程层次华为根据不同层次的流程所规范和指导的不同管理层次的工作，将流程分为一级主流程、二级子流程和三级操作级流程三个层次¹²。
一级主流程是跨职能部门的端到端的业务流程，用于中高层的业务决策和协调。
一级主流程体现了公司业务模式，并覆盖了公司全部的业务。
一级主流程由多个二级子流程组成¹²。
二级子流程是职能部门内部或者跨部门间协作的业务子流程，用于职能域或者智能领域（IPT）的业务管理。
二级子流程体现了创造客户价值的主要业务逻辑以及为实现主业务高效和低成本运作所需要的支撑业务逻辑。
二级子流程由多个三级操作级流程组成¹²。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为三大业务流程,企业运营管理体系建设
华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR（内部剧透）。
ppt以下PPT内容，来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。
建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发)、LTC(机会至收款）、ITR(售后），同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。
基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。
(一）华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系（二）保障商业成功的LTC（机会至回款）管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务：合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例（三）基于流程的优质服务运维（问题到解决ITR）管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA，保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程，不要迷信一些专家Title，这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中，最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。
华为LTC流程介绍
华为LTC流程介绍LTC流程架构及S1 V1R1推行重点战略执行管理运营制定战略规划制定业务计划管理线索管理机会点管理合同执行业务政策和规则管理客户群管理授权和行权管理项目群使能管理合同生命周期管理项目持续改进LTC L1-L3 流程模块及S1 V1R1推行重点3.0 LTC管理战略理解客户制定战略规划制定业务计划执行与监控评估规划执行绩效管理线索收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理合同执行管理合同/PO接收和确认管理交付（验收）管理开票和回款管理合同/PO变更管理风险和争议关闭和评价合管理机会点验证机会点标前引导制定并提交标书谈判和生成合同管理决策链管理授权管理销售评审管理销售决策管理销售授权管理项目群管理销售项目群管理交付项目群管理合同生命周期TBD管理项目TBDL1L2L3L2 –战略L2 –执行L2 –管理L2 –运营L2 –使能流程L3 –流程LTC 方案总览：流程+角色+管理规则+IT建立以CC3为核心的项目团队，端到端负责项目运作AR SR FR收集和生成线索验证和分发线索跟踪和培育线索管理线索验证机会点标前引导定制并提交标书谈判和生成合同管理机会点管理合同/PO 接收和确认关闭和评价合同管理交付管理开票和回款管理合同/PO 变更管理风险和争议管理合同执行ATIATBATC ATACATCC 优化评审和决策体系改善基本授权规则，规范销售流程中的关键控制点销售决策点：ATI 立项决策ATB投标决策ATC 签约决策ATCC 合同关闭决策ATAC 合同变更决策专业/综合评审点：投标评审，合同评审，合同/PO 变更方案评审质量风险控制点：合同签订，接收和确认合同/PO ，签订合同/PO 变更协议IT 平台（iSales ）落地支撑高效运作缩写缩写全称中文对照LTC Lead to cash线索到回款ML Manage lead管理线索MO Manage opportunity管理机会点MCE Manage contract execution管理合同执行CC3Customer centric 3以客户为中心的铁三角ATI Authorize to invest立项决策ATB Authorize to bid投标决策ATC Authorize to contract签约决策ATCC Authorize to close contract合同关闭决策ATES Authorize to early start早期启动决策ATAC Authorize to amend contract合同变更决策代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭12356合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员超代表处授权内的销售项目运作流程1代表处CC3创建/更新机会点2销售业务经理复核立项信息3相应SDT 决策机会点等级(项目级别和资源)4完成四专业评审(可向上级评审人求助),必要时启动商务测算,进行盈利分析,为项目决策提供依据.5代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT6代表处SDT 根据评审意见等支撑材料,结合代表处授权内容(代表处SDT 受权内),代表处SDT 给出决策意见7大T 系统部SDT 团队参考代表处SDT 意见,以及相关部门评审意见等支撑材料,8FR 进行文档交接,PO 专员进行PO 接收9若合同发生变更,启动合同变更评审及决策SDT 给出意见10合同交付和开票完成后SDT 给出明确关闭意见,CSO 完成合同关闭创建/更新机会点ATI 组织ATI 决策ATI 阶段ATB/C 阶段ATAC/ATCC 阶段组织专业评审创建投标书/销售合同解决方案服务交付商法财经综合评审ATB/AT C 组织ATB/AT C 决策上级SDT 决策合同变更受理/评审合同交接/PO 接收ATAC 决策ATCC 决策合同关闭123567合同激活89104代表处CC3代表处销售业务经理代表处/系统部SDT 团队投标经理/合同商务经理代表处CC3办事处/地区部评审人代表处合同商务经理代表处合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理大T 系统部/地区部SDT 团队合同商务经理代表处SDT 团队合同商务经理FR/PO 专员引入CC3核心团队,拉通LTC 流程的端到端职责C C3CC3是项目制跨功能团队,承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责◼更好地实现”以客户为中心”◼CC3是华为与客户在合同层面的统一界面◼提升华为竞争力,提高客户满意度◼体现营销4要素及其协同3个关键角色:⚫客户责任人AR⚫解决方案责任人SR ⚫履行责任人FRAR,SR,FR的具体职责及关键点变化SR负责技术和服务解决方案FR负责合同履行的客户满意度AR负责总体客户关系和盈利性销售客户关系负责建立并维护客户关系管理客户在各种机会点活动中的期望盈利性销售驱动盈利性销售,确保合同成功负责财务概算和预测/定价策略、融资策略、条款及相关风险识别制定合同谈判策略，并主导合同谈判确保交易和PO签署、回款及尾款回款客户技术和服务解决方案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接收我方方案准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施负责与客户共同解决有关技术与服务方案的问题支持客户关系的维护履行和交付总体负责合同履行，项目管理和服务交付领导DPM系统履行团队在售前阶段进行早期介入，保证合同质量及可交付性负责合同执行策略以及相关风险的识别和规避保障合同成功履行（包括开票），确保华为和客户双方完全履行了合同义务负责与客户之间的旅行中的争议解决以CC3为核心的销售项目组SponsorOwnerPD/项目核心组客户和商务工作组AR 解决方案工作组SR交付与履行工作组FR项目支撑工作客户工作组融资工作组商务工作组解决方案工作组专业服务解决方案工作组以CC3为核心CC3关键交互角色及职责简介角色职责Sponsor利用自身经验，对项目总体方向、节奏把控，关键资源协调和配置等提供策略指导Owner对项目成败负责，参与项目的日常运作，参与项目分析会，进行重要策略决策、重大问题解决、高层拜访、资源调配、一线跑动支持项目组组长（PD）负责项目的日常运作管理，对《ATX报告》的质量、合同质量（商务、回款、解决方案竞争力等）和项目信息安全负责销售项目管理员组织立项决策，审核机会点定级，审核及发布销售项目组任命，组织完成及发布项目受权解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人组织所属模块的投标专业评审投标责任人组织投标综合评审，总成标书，对项目投标质量负责专业评审人为总体方案/投标书/合同（包括变更）提供专业评审意见综合评审人综合评审总体方案/投标书/合同（包括变更），为决策提供建议评审与决策组织人组织投标决策、合同评审和签约决策，以及合同变更决策合同责任人做好合同层面的监控与管理，保证合同从生成到关闭端到端的关闭。
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
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MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策
略和计划
Step5 融合和优化
、PDT 、PDT
通知行销产品经理 通知行销产品经理
需求发生变更
IPD5.1 DRY RUN培训
——市场管理流程
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MM是什么
市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定 出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
市场管理流程是华为公司核心流程之一，它运用严格、规范的方法对 市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对 要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可 执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需 要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开 发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。
我们现在在哪里？ • 我们处在什么样的市场中？
• 这个市场发生着什么样的变化？
• 这个市场的客户是谁？他们的需求 是什么？ • 竞争对手是谁？他们能提供什么？
− 市场渗透 − 市场拓展 − 产品包考法 − 多样化 − 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算 — 反馈信息
• 我们的核心能力限制因素是什么？
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MM流程最主要的输出：业务计划
作为市场管理流程的一部分，业务
计划架构为所有华为产品线制定各自 的业务计划提供了一个统一的方法。 业务计划由互为补充的几个部分组 成。
华为流程管理体系介绍[4]
![华为流程管理体系介绍[4]](https://img.taocdn.com/s3/m/6556080e30126edb6f1aff00bed5b9f3f90f72cb.png)
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
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华为项目公司运营流程
公司
——企业运营流程
企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。
比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
运营流程（Operations Process）
执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
2.8质量追踪、贷款回收
三、采购
3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单
3.3采购合同
3.4审批
3.5交货跟踪
3.6供应商送货
3.7产品验收
3.8入库
3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验）
五、仓库工作
5.1供应商来料
5.2进货检验
5.3入库商品的存放、编码
5.4出货通知
5.5出库
5.6仓库销账
六、产品交付客户
七、质量追踪工程服务
XXXXXX公司（XXX）
管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。
3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。
4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司经营运作流程图
1、客户
下订单
2、营销部15、客户收货、信16、营销部
3、财务部1
4、营销部
3、客户合同确
4、营销部
5、库房部12、财务部
6、后勤打包发11、营销部
13、库房部
7、质检货品数10、库房部
8、库房准备出9、后勤
部
12、客户
确认收
5、库房备料
准遵循PDCA模式。
基本解释
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
现代观点
编辑
P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（design)——设计方案和布局。
C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。
A（2A）——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。