企业管理--改变员工治理方式
员工治理方式
员工治理方式一、引言员工是企业的重要资源，他们的工作态度和行为对企业的发展具有至关重要的影响。
因此，企业需要采取一种有效的员工治理方式来管理员工，提高员工绩效和满意度，从而实现企业长期稳定发展。
二、概述员工治理方式员工治理方式是指企业通过制定合理的制度、政策和管理措施来规范和管理员工行为，以达到提高组织绩效和员工满意度的目标。
主要包括以下几个方面：1. 人力资源规划人力资源规划是企业在未来一段时间内根据自身发展战略和需求，对人力资源进行科学合理的规划。
它包括预测、分析、设计和实施四个阶段。
通过人力资源规划，企业可以更好地掌握自身发展方向和需要哪些类型、数量和质量的人才。
2. 招聘与选拔招聘与选拔是指企业通过人才市场或内部推荐等途径吸收符合要求且能胜任岗位职责的人才。
在这个过程中，企业需要制定合理的招聘流程、标准化面试和考核方式，以确保招聘的公平性和准确性。
3. 培训与发展培训与发展是指企业通过培训、学习和发展等途径提高员工的能力和素质，以适应企业发展需要。
在这个过程中，企业需要制定合理的培训计划、评估机制和激励措施，以激发员工的学习积极性和主动性。
4. 绩效管理绩效管理是指企业通过设定明确的绩效目标、制定绩效评估标准和进行绩效考核等手段来评价员工的表现。
在这个过程中，企业需要制定合理的绩效考核体系、奖惩机制和反馈方式，以激励员工提高自身绩效水平。
5. 薪酬管理薪酬管理是指企业通过设定合理的薪酬结构、制定薪酬政策和实施薪酬调整等手段来激励员工积极工作。
在这个过程中，企业需要根据岗位要求、市场行情和员工表现等因素来确定薪酬水平，并建立公正透明的薪酬体系。
6. 福利保障福利保障是指企业为员工提供的各种物质和非物质福利，如社会保险、住房补贴、带薪假期、培训机会等。
在这个过程中，企业需要根据员工需求和市场行情等因素来制定合理的福利政策，以提高员工的工作积极性和满意度。
三、优点与挑战1. 优点（1）提高组织绩效：通过科学合理的员工治理方式，可以激发员工的工作积极性和创造力，从而提高组织绩效。
“90后”新生代员工的特点和管理策略改进
INTERPRETA TION区域治理“90后”新生代员工的特点和管理策略改进天津师范大学 巩珍摘要：“90后”已经成为职场的主力军，由于“90后”具有自我意识强、追求个性等特征，对企业管理具有一定的挑战性。
本文分析了“90后”员工的特征，以及企业在实际管理中所遇到的难题和影响因素，提出了针对“90”后员工的管理策略。
关键词：新生代员工；性格特点；管理策略中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-4595（2020）47-0048-0001随着“90后”逐渐步入职场，已逐步成长为企业发展中不可或缺的中坚力量。
由于“90后”都是在信息化环境成长起来的，其价值观以及态度行为有着其与众不同的特征，相比于其他年代的人，在思想观念、个性方面有较大的差异，给企业管理带来了不同的挑战，怎样有效管理“90后”员工，提高员工工作兴趣，使其融入企业文化等成为企业管理的重点。
一、“90后”的性格特点（一）自我意识强，团队意识薄弱“90后”大多是独生子女，在长辈的爱护下成长，通常以自我为中心，同时思想具有独立性，对自身的期望较高，注重个人自我价值的提升，强调自我行为，不会为了迁就别人来牺牲个人利益，喜欢用个体的价值观来评价衡量一件事情是否值得去做，较少从团队角度来权衡利弊，注重个体在团队中的表现，希望能够通过展现个人能力来赢得肯定，集体主义观念薄弱，团队合作精神匮乏。
（二）跳槽离职率高，忠诚度低“90后”喜欢追求个性、新奇，不喜欢按部就班的固定工作，创新意识强，流动性大，有着较强的适应能力，组织忠诚度和归属感不高。
“90后”在遇到工作困难时，通常害怕承担责任，责任担当和奉献意识较薄弱，同时，受到批评时，虚心接受程度不高，自我意识强烈，有的甚至直接提出离职。
（三）多元化的就业观念“70”“80后”在就业时更加注重稳定性或薪酬待遇，“90后”员工在选择工作时，重视的是工作与兴趣的匹配程度以及平等自由的工作氛围和环境。
纺织企业如何改进员工治理方式
纺织企业如何改进员工治理方式一、引言纺织企业作为制造业的重要组成部分，一直以来都面临着员工治理的挑战。
良好的员工治理方式能够帮助企业提高生产力、增强竞争力，并促进员工的个人发展和满意度。
本文将介绍纺织企业如何改进员工治理方式，提高企业整体运营效率和员工满意度。
二、制定明确的企业愿景和文化纺织企业应该制定明确的企业愿景和文化，从根本上塑造员工的价值观和行为准则。
愿景和文化宣传需要贯穿于企业的方方面面，其中包括组织架构、人力资源管理和培训发展等。
通过明确企业愿景和文化，员工可以更好地理解企业的目标和使命，并将其融入到自己的工作中。
三、建立良好的沟通机制良好的沟通机制对于纺织企业的员工治理至关重要。
企业应该建立多种多样的沟通渠道，包括定期组织员工大会、开展内部培训、设立员工反馈机制等。
通过这些沟通机制，企业可以及时了解员工的需求和问题，并积极回应和解决。
四、提供公正透明的晋升机会为了改进员工治理方式，纺织企业应该建立公正透明的晋升机会。
企业应该明确晋升的条件和程序，并向所有员工公开透明地进行评估和选拔。
同时，企业要激励员工通过学习和发展提升自己的职业能力，为晋升创造更多机会。
五、加强培训和职业发展支持纺织企业应该加强对员工的培训和职业发展支持。
通过提供专业的培训课程和职业规划指导，企业可以帮助员工不断提升自己的技能和知识，实现个人发展和职业目标。
同时，企业还可以通过内部晋升和跨部门轮岗等方式提供更多的成长机会。
六、建立奖惩机制纺织企业应该建立科学合理的奖惩机制，以激励员工为企业做出更多贡献。
奖惩机制应该公平公正，考核标准清晰明确。
企业可以通过设置各种奖项和激励计划来表彰员工的杰出贡献，并通过员工评选、优秀员工典范等方式提高员工的荣誉感和归属感。
七、建立员工参与决策的机制纺织企业应该建立员工参与决策的机制，充分发挥员工的智慧和创造力。
企业可以通过召开员工代表大会、成立员工代表委员会等方式，将员工的声音纳入到决策过程中。
企业治理方式
企业治理方式是一个复杂的问题，涉及多个方面。
以下是一些关键的治理方式：
1. 建立有效的公司治理结构：企业应建立清晰、全面的公司治理结构，明确决策权和监督权的分配，确保董事会、监事会和高级管理人员的职责和权限得到合理设置。
2. 制定明确的企业治理政策和准则：企业应制定明确的企业治理政策和准则，包括道德准则、行为准则、内部控制准则等，以确保企业内部的规范运作。
3. 发挥董事会的作用：董事会是企业治理的核心，应充分发挥其在战略决策、监督管理层方面的作用。
企业应建立健全的董事会决策机制，提高董事会的独立性和专业性。
4. 强化风险管理：企业应建立健全的风险管理机制，及时识别、评估和控制各类风险，降低企业面临的各种不确定性。
5. 优化激励机制：企业应建立合理的激励机制，包括薪酬激励、股权激励等，激发员工的积极性和创造力。
6. 促进信息透明度：企业应建立完善的信息披露机制，及时、准确地披露企业经营信息和财务信息，增加企业的透明度，以促进投资者和利益相关者的信心。
7. 强化内部监督：企业应建立健全的内部监督机制，对企业的运营和管理进行全面监督，及时发现问题并采取改进措施。
8. 注重社会责任：企业应关注社会责任，积极参与公益事业，为
社会做出贡献，提升企业的社会形象。
以上治理方式并不是一成不变的，企业需要根据自身的特点和外部环境的变化不断调整和完善治理方式，以保证企业的稳健发展。
新经济时代人力资源管理中的经济管理对策
新经济时代人力资源管理中的经济管理对策摘要：21世纪，我国经济不断快速发展，社会不断进步，为适应社会主义市场经济要求，企业人力资源管理中的经济管理工作必须摒弃传统的管理模式，逐步走向智能化、信息化，合理分配企业资源，充分调动员工的积极性和能动性，深入挖掘员工的创造力，以实现物尽其用、人尽其才的科学管理目标。
本文分析了新经济时代人力资源管理中的经济管理对策，以供参考。
关键词：新经济时代；人力资源管理；经济管理；对策引言随着互联网技术的迅速发展，全球经济逐步迈向一体化，企业信息化已成为我国企业发展的主要任务之一。
在新经济时代，科技在经济社会建设中起着重要的作用。
为有效地应对市场竞争形势，企业需要适时改变人力资源管理的观念与管理方式，积极运用信息网络手段配置企业人力资源，有效调动企业人员的主观积极性。
深化人才培养潜力，最大限度地发挥人才培养的功能与价值。
在人力资源管理过程中，要利用科学的方式优化企业内部资源，以推动企业可持续发展。
1新经济时代特点网络信息技术将以现代科学技术整合企业治理,推动企业成长。
新形势下,应进一步改善企业人力资源,提高人力资本。
而当前,由于公司所面对的经营状况正在出现新变化,企业需要借助信息技术和互联网信息技术来拓展经营范围和成长空间。
在公司的成长过程中,要更加注重调整并壮大企业发展。
20世纪90年代,被称作中国新经济时代来临。
在此期间，以国家为主导的市场经济开始向着新的方式演变。
这一方式的转变，和以往的产业增长方式明显不同。
这种基于新企业的信息技术全球化的发展方式,代表着中国新经济时期的开端。
随后,更多的产业学者也开始探索这种方式,以便更好地研究中国新企业。
宏观上,新经济也可以看作网络经济，因为网络经济是和中国当前社会密切相关的主要数字发展方式。
但是，在微观层次上,新经济则是指随着中国从90年代开始科技进步的经济全球化而产生的新发展形式。
和以往经济发展的最大不同点在于经济水平持续增长,通货膨胀率下降,失业人数减少。
公司企业管理规范化工作方案_实施方案_
公司企业管理规范化工作方案企业管理具有系统性，要求企业下属各层次组织和人员之间的联系必须围绕企业的经营管理目标。
下面是有公司企业管理规范化，欢迎参阅。
公司企业管理规范化工作方案范文1为推动我公司企业规范管理基础工作，保障公司生产经营活动顺利进行，并不断改进和创新企业管理，改善公司服务质量，提升公司公众形象，提高公司经营效益，根据广元市国资委关于印发《开展企业管理基础工作规范化达标活动实施意见》的通知(广国资委[20xx]51号)，结合我公司的实际经营管理情况，特制定《20xx年广元市上西自来水有限责任公司企业管理基础工作规范化达标实施方案》。
一、实施该项活动的必要性和重要性20xx年在上级的领导下，通过公司上下全体员工的努力，公司虽取得了一定的成绩，但是，我们应该清醒的认识到，我们在经营管理方面仍然存在诸多问题和不足：企业管理制度有待进一步完善、制度创新能力不足，企业基础信息管理体系尚未建立健全，职工教育培训不能完全达到预期效果，现场管理流程不够清晰，标准化工作细节不到位等等。
而开展企业管理基础工作规范化达标活动能够更好的让我们完善公司管理制度、提高企业经营水平。
所以在我们公司开展企业管理基础工作规范化达标活动是非常有必要的，也是非常重要的。
二、实施该项活动的指导思想、指导原则及目标1.指导思想：坚持以科学发展观为指导，深入开展以构建现代企业制度，创新企业经营管理机制为核心，以更新思想观念，变革管理体制，完善内控体系，狠抓节本降耗，提升服务质量为重点的“企业管理基础工作规范化达标”活动，促使我公司科学、健康发展。
2.指导原则：(1)自主实施与上级主管部门监督相结合原则。
(2)管理目标与公司实际经营情况相结合原则。
(3)管理基础工作规范各项指标尽量量化原则。
(4)管理基础工作规范化实效重于形式的原则。
3.活动目标：通过开展企业管理基础工作规范化达标活动，促使企业管理制度更加完备，管理行为更加规范，管理水平明显提高。
如何有效管理老员工
如何有效管理老员工如何有效治理老职员•治理老职员是现在专门多企业都比较头痛的情况。
我们今天在那个地点讨论，并不是为了单纯的埋怨老职员的种种不是，就如大伙儿都在讨论80后年青一代的种种问题时，应该抱着一种探究适合他们的新的治理方式的态度，而不是仅仅去埋怨他们的总总不是。
当我们原有的治理方式差不多不能够适应他们时，我们必须寻求其他的治理方式去替代现有治理方式，充分发挥出他们的优势，挖掘他们的潜能，那个才是作为一个治理者真正应该考虑的。
我们所说的老职员要紧表达在两个方面：第一是资格老。
所谓资格老，并不是指年龄有多大，而是指这些职员在企业中的工龄相对较长，是企业创业初期的成员，他们与企业的进展有着专门深的渊源，对企业的进展历程及企业文化比较了解。
第二个方面是，他们的态度比较的老，不容易治理，他们都抱有一种守旧的态度，面对企业变革作出一种不认同的态度，同时设置种种的阻碍，不情愿改变原有的适应。
由于这些人不是开国元勋确实是皇亲国戚，他们在企业中的位置相当的重要。
他们的态度直截了当决定了企业进展的以后。
如何去引导他们也是企业面临的一个难题。
至于那些表现优秀的老职员不是我们今天要探讨的范畴。
要想有效解决那个问题，我们必须先看看那个问题是如何来的，难道这些观念是与生俱来了？答案是否定的，他是与企业特定的进展历程相关的。
是企业的历史造就了他们现在的思维，因此也不排除中国传统思维对他们的阻碍。
第一，我认为导致这种现象的产生，与企业的原有的经营理念和方式有关。
我们都明白，早期的企业和职员的思想认为，企业和职员差不多上彼此赚钱的工具，企业为了生存而存在，职员为了生存而工作。
如此造就了企业和职员的短期行为的显现。
而当现在的市场需要企业和职员形成一种战略伙伴的时候，双方都开始显现了分歧，都产生了一种不信任感。
企业埋怨职员不忠诚，而职员埋怨企业太抠门，因此职员开始消极怠工，或者与企业的经营理念之间显现了冲突。
我认为那个是职员思想〝老〞的第一个缘故。
人力资源管理不善企业扭亏专项治理方案方案模板格式
人力资源管理不善企业扭亏专项治理方案方案模板格式一、问题背景在当前竞争激烈的市场环境下，一些企业由于人力资源管理不善，导致了业绩下滑、亏损等问题，亟需通过专项治理来扭亏。
本文档旨在提供一个专项治理方案的模板格式，以帮助企业制定相应的行动计划。
二、问题分析1. 人力资源管理不善：企业在招聘、培训、绩效管理等方面存在问题，员工素质参差不齐，员工流失率高。
2. 业绩下滑、亏损：人力资源管理不善导致企业的产品质量下降，效率低下，销售额减少，最终导致业绩下滑或亏损。
三、治理方案1. 优化招聘流程：- 制定招聘策略，明确岗位职责和要求；- 加强与招聘渠道的合作，获取更优质的人才资源；- 建立科学的面试评估体系，确保招聘的准确性和有效性。
2. 加强培训和发展：- 评估现有员工的技能和知识水平，制定培训计划；- 提供多样化的培训方式，包括内训、外聘和员工交流等；- 建立培训成效评估机制，及时调整培训计划。
3. 完善绩效管理体系：- 设定明确的目标和绩效指标，与员工共同制定个人绩效目标；- 建立定期反馈和考核制度，及时评估员工的工作表现；- 运用激励措施，奖励表现优秀的员工，激发员工的工作动力。
4. 加强沟通和团队建设：- 建立良好的内部沟通机制，促进部门间和员工间的沟通和协作；- 开展团队建设活动，增强员工的团队合作意识和凝聚力；- 建立员工反馈渠道，及时收集员工意见和建议。
四、实施计划1. 制定详细的实施计划，确定各项治理措施的时间节点和负责人。
2. 针对不同环节和措施，明确资源需求和预算预估，确保实施顺利进行。
3. 设立监督机制，定期检查和评估治理方案的执行情况，及时进行调整和改进。
五、预期效果1. 人力资源质量提升：通过优化招聘流程和加强培训，企业员工素质得到提高，员工流失率下降。
2. 业绩回升：综合改进人力资源管理，提升员工绩效和工作效率，从而实现业绩恢复和盈利增长。
六、结论通过实施以上治理方案，企业能够有效解决人力资源管理不善的问题，扭转业绩下滑和亏损的局面，为企业的可持续发展奠定基础。
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缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱 管理等级=/=能力
减少垂直边界的关键杠杆： 信息杠杆
让所有员工都能了解重要信息和问题， 以加快决策和行动
公开分享关键信息：战略计划财务绩效 及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效 听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度 支援性信息技术系统和产品/客户数据库 引进客户呼声 各层级的客户接触 共享对日常绩效至关重要的信息 共享有关企业关键优先事项的信息
第五部分： 改进员工治理方式
员工思维模式 组织能力
要建立所需的组织能力， 公司应提供怎么样的员 工管理环境？
员工能力
员工治理方式
问题：要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工治理 环境?
组织设计（分工、协调）
学习要点
员工所需 行为/结果
流程（简化、整合、标准化）
信息支援系统（信息、知识、 自动化）
建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策
所有主要参与方
责任类别 L：领导 S：支持 A：批准 *联合行动
重要 流程 或任 务
负责人
A单元
B单元
C单元
减少水平边界的关键杠杆： 能力杠杆
每一单位为了实现自己利益的最大化，有时甚至牺牲公司 整体利益或客户满意度 一旦出错，我们总是忙于相互指责其他单位的不是，而不 是解决问题 从我们该买多个产品的客户需要自己对产品进行整合，兵 并与多个窗口协调
小我超过大 我 内部仇敌 客户整合
水平组织的原则
定位于客户需求（由客户需求驱动） 以单一窗口服务客户 整合必要资源，满足客户需求（日常流 程或临时任务小组） 保持和提高各种能力（职能、业务、区 域）
附录4：客户群分部结构
首席执行官
公司客户
政府 /教育
中小企业
消费者分部
支持部门
优点： •为客户提供一站式解决方案
挑战：
•需要提高跨业务、跨区域、 •能够交叉销售和追加销售公司 及跨职能的信息和资源共享能 力 产品 •更易于提供满足不同创新/学习
灵活性 整合
权力
能力
信息
奖励
实例：NUMMI的变革杠杆
战略：通过充分利用一线员工的才智和 贡献，改进垂直边界 杠杆：
--权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类 --能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训 --信息：利用看板突出反映问题和绩效 --奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的 工资差异，奖金与总体成绩相挂钩
• • • •
速度（Speed） 灵活性(Flexibility) 整合(Integration) 创新(Innovation)
何谓无边界组织？
边界意味着障碍，使人员、流程、信息 以及想法不能顺畅整合 不管何种组织设计，边界总是存在于组 织内 三种边界类型
---垂直（层级、等级） ---水平（功能部门、产品线单位、区域单位） ---外部（供应商、客户）
• 1990‘s -第一或第二 -度度、简化、自信 -组织竞争力 -无边界
边界：无边界行为是当今GE的灵魂，边界 约束了人的行 动，遏制了创造力，浪费了时间，限制了视野，扼杀了梦 想，更重要的是降低了效率。－－杰克· 韦尔奇
90年度GE的变革
高
六西格玛质量 使客户成为赢家
文化变革
•速度 •简化 •自信
在相关职能部门和单位之间共享信息和 问题
提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、 质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点
及时向所有相关单位提供透明、一致的信息
减少水平边界的关键杠杆： 奖励杠杆
要求小组完成联合绩效指标，并根
据绩效情况给与小组奖励
企业复杂性导致功能部 门或经营单位增多 每个单位都承担损益责 任 给每一单位高度放权 单位之间少有人员流动
水平边界警告信号
警告信号 可观察到的行为
缓慢，接棒 式 的周期时 间 地盘保护
后续职能部门会重复同一项任务或对之前部门的决策重新 评估，因为每一个部门都觉得前一部门没有考虑到一些重 要因素 我们的新产品开发时间比主要竞争对手长得多 每一单位的员工都竭力保护自己部门的权力、资源、人才 及工作方式 在我们公司，跨职能或跨单位协调非常困难
水平 外部
强 度
速度与全球化：快速市场情报、新产品开发 水平 变革流程：变革加速
流程改进：不断改进、再造
水平 外部 垂直
生产率/最佳实践：面向GE之外的世界
低
群英会/市镇会议：授权、改变管理作风、行动
官僚作风
时间
不健康的水平边界的挑战
常见的组织设计
结果
跨职能或跨单元协作困难（难 于外部协作） 每一单位都追求自身利益最大 化（转移价格、间接费用分配） 每一单元按自己方式工作，以 确保专业性和政治性 服务窗口众多，内部少有整合， 无法提供一站式服务 各单元不共享信息与专业知识 （成功与失败经验） 出现问题，互相指责
减少垂直边界的关键杠杆： 奖励杠杆
奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管 理层级
保持基本工资与浮动工资的合理组合 利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性 基于 绩效而非等级的奖金分配 奖励员工在公司关键指标的达成
奖励与绩效挂钩 将员工利益与组织关键优先事项协调一致
附录1：功能型结构
思维模式/行为挑战
--决策速度 --员工固守成规，无法满足不同 客户的需求 --对公司目标的沟通与理解 --难以从一线员工获知问题 （100%-74%-9%-4%） --有太多的中层管理人员 --扼杀创造力。不鼓励创新/学习 --内部导向，将过多的精力和时 间放在内部审批、会议、报告
重调四大杠杆，减少垂直边界
从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、 成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见
以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败
不健康的垂直边界的挑战
•常见的组织设计
--组织层级过多 --审批权集中于最高层 --要遵守过多的政策、 规定和申报 --根据不同层级，严格 划分职责、权力、地 位、报酬及特权
首席执行官
销售营销
技术开发
产品开发
支持部门
质量管理
优点： •能够深入发展和培养 职能专业知识 •能够充分利用昂贵或 稀缺的之一来支持多 个产品或区域
挑战：
•跨职能协调通常难以实现， 并因此降低工作效率
•职能导向可能会超越产品/客 户导向，从而降低市场竞争力
附录2：产品分部结构
首席执行官
产品 1
产品 2
产品 3
产品 4
支持部门
优点： •能够一全球思考核规模设 计和生产产品 •能够与全球竞争对手展开 更为有效的竞争
挑战： •不能很好的满足需要多种产 品的客户
•为取得全球一致性牺牲了地 方差异性
•能够协调所需跨功能资源， •地方员工的职业发展和管理 相对困难 提高产品开发速度
附录3：区域分部结构
首席执行官
减少垂直边界的关键杠杆： 权力杠杆
将决策权授予拥有最佳信息与能力的人
减少层级 减少不必要的审批手续 授权：个人或团队
减少垂直边界的关键杠杆： 能力杠杆
使员工能够发挥职能，贡献智慧
严格筛选员工确保员工能力 持续培训与指导，提高所需技能 鼓励权利员工提出创新想法与建议 跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组 将不称职的管理人员调离或降职
• • • • • 官僚组织 许多组织层面 高度专业化的工作 决策权集中高层 大量正式的规定、表 格及审批手续 • 大量中层管理人员贯 彻公司规定，上下传 递信息
改变的组织成功要素
规模（Scale） 职责明确(Clarity) 专业化(Specialization) 控制(Control)
边界是重要的
无边界组织的改进重点
从企业战略角度来看，我们的组织边界 是否合理： ---太多（层级、等级、功能部门、产品线 单位、区域单位）？ ---太僵硬/太厚（能否容易进行跨边界的想 法、人员、工作及资源的传递或共享）？
案例分析：GE
1980‘s -第一或第二 -整顿、关闭、出 售 -业务组合 -多层级
员工质量对员工行为/思维模式计企业业绩有重大影响（实 例：NUMMI）
面对经营环境的竞争激烈、快速变化、客户要求日高的情 况下，组织必须以速度、灵活性、整合、及创新作为新的 设计标准 组织边界可以通过重新调整四大杠杆来加以调整：权力、 能力、信息及奖励
传统员工治理方式的局限性
在最近10年，欧美许多公司都在尽力改变传 统的官僚组织。这是为什么？
跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业 知识
在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲 突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识
在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值
减少水平边界的关键杠杆： 信息杠杆
北美分部
欧洲分部
亚太分部
新兴市场
支持部门
优点：
挑战：
•能够提供满足某一区域特定文 •对全球客户的服务难以协调 化和法规要求的产品 •难以开发出全球性的产品 •根据区域需求通过跨业务、跨 •不能很好地抵御利用交叉补 职能的整合 贴战略的全球竞争对手 •通过对地方市场的反映和服务 速度 •改善地方员工的职业发展机会