共同愿景 _第五项修炼
第五项修炼
第五项修炼彼德·圣吉教授在讨论了大量企业兴衰史和亲身参加了大量企业管理实践的基础上,得出结论: 企业要在快速多变的市场环境中迈向学习型组织,就必需具备如下五项修炼的技能。
1 第一项修炼-自我超越自我超越是一个建立愿景和实现愿景的不断循环的过程,是一种学习和成长的修炼。
它构成了学习型组织的精神基础。
愿景是相对详细的将来所期望景象,是人们信任却不能立即实现的将来。
具有高度自我超越的人, 愿景不仅为其描绘了将来一个美妙的蓝图、一个漂亮的梦,而且为其供应了一种将来的呼唤和驱使人奋进的动力,促使人内心渴望努力去实现这个愿景。
当一个愿景被实现, 人们就会再设定一个更高的新的愿景,从而使自我超越成为一个不断重新聚焦、不断循环、不断自我增加的过程。
自我超越修炼能否胜利,最为关键的策略的一点就是能否正确和有效地保持制造性张力。
制造性张力就是激励人不断学习和进取的动力,是自我超越的核心原理,它整合了这项修炼的全部要素。
由于它主要来源于实现愿景的精神动能,所以又称精神制造性张力。
发挥制造性张力的关键,一是要忠于自己的愿景;二是要忠于真相, 以乐观向上的心态对待现状和失败, 为此就需要克服掉心情张力和结构性冲突。
心情张力是制造性张力的反作用力,它利用人们的惰性和对困难的畏惧,将人从愿景中拉回现状, 从而使愿景受到侵蚀。
结构性冲突是对自我力量缺乏信念,深信自己无力实现愿景。
自我超越修炼的最高境界是实现潜意识的自我超越修炼。
自我超越修炼是在不知不觉中完成的,而非有意识地刻意为之。
当然,这更是一个漫长的学习和修炼过程。
2.其次项修炼-改善心智模式改善心智模式是一种把镜子转向自己,发掘并客观地检视自己内心深处的思维规律, 借以改善自身思维方法的修炼。
心智模式作为一种深植于人们心中不易被觉察与检视的思维方法, 影响着人们对事物和社会的观看、熟悉及其相应的行为。
改善心智模式的关键是实践开放、分权和实质贡献的核心价值。
一个组织中不提倡或不能正确有效实践这三项核心价值,则组织中就不行能有心智模式的改善,就不行能有真诚关心、相互学习、共同提高的环境。
第五项修炼提炼部分要点
五项修炼是什么：1、自我超越：这一点是站在个人的角度上说的，只有透过个人学习，组织才能学习。
一个人最大的敌人不是你的对手，而是你自己。
这是我们常说的一句话。
只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展，自我超越是学习型组织的精神基础。
自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
在提高个人素质，完善自我超越的过程中，我们必须突破自我超越障碍因为这涉及到利益问题，人们脑子里传统组织的概念已经根深蒂固，很少人会屑于谈论它。
2心智模式：心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们在打开自己心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
在个人来讲，要勇于和善于敞开心扉，并且能够倾听吸纳别人的想法和观念。
只有这样，我们才能更快的打开成功之门。
3、共同愿景：共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
如果团队拥有共同的愿景，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的愿景而努力。
而这种共同的愿景就是团队中的“凝聚力”。
这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。
对于一个企业来说，学习型团队的共同愿景就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。
4、团队学习：团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。
“深度汇谈”是一个团体的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修炼即在处理这种困境。
2024年第五项修炼学习心得范本(4篇)
2024年第五项修炼学习心得范本第五项修炼是斯坦华·卡维尔在其著作《第五项修炼》中提出的一种修炼方法，是指个人超越自我的状态，达到更高层次的人际关系和合作能力。
第五项修炼包括共同愿景、团队学习、个人改变、系统思维和心灵练习五个方面。
通过对这五个方面的学习和实践，我深刻地感受到了其所带来的积极影响和效果。
首先，共同愿景是第五项修炼的核心。
共同愿景是一个团队统一的目标和愿景，是指团队成员都能够在某种程度上分享并为之奋斗的愿景。
共同愿景可以促使团队中的每个人更加积极主动地投入到工作中，形成高度的团队凝聚力。
对于个人来说，共同愿景也可以帮助自己更好地明确自己的目标和方向，从而更加有力地实现个人的价值和成就。
团队学习是第五项修炼的第二个方面。
团队学习是指团队中的每个人都能够不断地学习和成长，共同进步。
通过团队学习，团队成员可以相互之间分享知识和经验，互相借鉴和学习，从而形成一种学习型组织。
团队学习可以促使团队中的每个人都具备更强的学习能力和创新能力，为团队的成功作出更大的贡献。
个人改变是第五项修炼的第三个方面。
个人改变是指每个人都能够不断地反思和改进自己的行为和习惯，从而实现个人的成长和提升。
通过个人改变，团队成员可以更加自觉地发现自己的局限性和不足之处，并努力改正和提升自己。
个人改变可以帮助团队中的每个人更好地适应变化和面对挑战，提升自己的执行力和抗压能力。
系统思维是第五项修炼的第四个方面。
系统思维是指每个人都能够从整体的角度去思考问题，看到问题的本质和内在联系。
通过系统思维，团队成员可以更好地协同工作，充分发挥团队的优势，避免冲突和阻碍的产生。
系统思维可以帮助团队中的每个人更好地理解和把握问题的本质，提高解决问题的能力和水平，从而更好地推动团队的发展和进步。
心灵练习是第五项修炼的第五个方面。
心灵练习是指培养和修炼自己的内心世界，实现个人的平衡和和谐。
通过心灵练习，团队成员可以更好地管理自己的情绪和压力，提高自己的情商和人际关系的处理能力。
学习型组织的五项修炼
第二项修炼：改善心智模式
《列子》一书有一个典型的故事：
有一个人遗失了一把斧头，他怀疑是邻居家孩子偷 的，便暗中观察他的行动，怎么看都觉得他的一举一动 像是偷他斧头的人，绝对错不了。当后来他在自己的家 中找到了遗失的斧头，在碰到邻居家的孩子时，便怎么 看也不像是会偷他斧头的人了。
心智模式影响我们认知的方式，进而影响我 们的所作所为。
系统思考开始于你用他人的眼睛看待事物时
——丘奇曼
如何系统思考
一要防止分割思考，注意整体思考； 二要防止静止思考，注意动态思考； 三要防止表面思考，注意本质思考。
①整体地思考问题举例
随着生产自动化程度的提高，由许多 岗 位串联而成的生产线越来越多，每条生 产线上的分工也愈来愈细，作为领导 者， 应懂得整体地思考系统的可靠性是 多少这 个问题。
无数事实表明，人们倾向于将焦点 放在系统中的某一片段，因而总也想不 通为什么组织中一些最根本的问题似乎 从来得不到解决。要想真正认清和解决 问题，就必须把问题放回它所处的系统 中来思考。
系统思考就是“看见整体”的一项修炼， 它能让人们看到组织中各种事件的相互关系 而不只是单一事件，看见事务渐渐变化的过 程而非稍纵即逝的一瞬间，可以使人们敏锐 地觉察到系统整体的各个组成部分的微秒 “搭配”。
团体学习是发展团体成员相互配合、整体 搭配与实现共同目标能力的学习活动及其过程。 团体在组织中是最关键的、也是最佳的学习单位， 组织内通过建立更团学多体会的学真习诚学的交习修谈团炼与体要讨，进而建立起整 体组织一起学习的论风（气深度。汇谈）！
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产 生出色的成果，个别成员成长的速度也比其它的 学习方式快。
人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，我们要学会看出缓慢、 渐进的过程，用一个成语形容，就是要防微杜渐，把问题解决在 萌芽状态。
如何把握学习型组织的五项修炼
如何把握学习型组织的五项修炼学习型组织五项修炼是指自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
1、自我超越实现自我超越要抓住3个“点”：起点——学习型企业的精神基础；基点——个人的超越；活力点——自我超越的人。
坚持3个“要”：一要开展境界教育，二要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，三要向极限挑战。
注意3个“不”（1）对员工不是想方设法控制他，而是想方设法启发他。
（2）对影响变革的力量，不是想方设法压制他，而是想方设法转变他。
（3）对员工和自己的要求，不是“反应”而是“创造”。
一个人、一个公司发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。
我们人类最普遍的极限是自我超越。
许多极限是自己设置的，妨碍了你的成功、你的终身，可是自己还不知道。
研究证明，人的黄金年龄有两个，一个是28岁左右，一个是55岁左右。
人的极限有三种，第一是自我极限，第二是常规极限，第三是死亡极限。
学习型组织强调向自我挑战，强调向极限挑战，强调自我超越。
2、改善心智模式心智模式有3个特点（1）根深蒂固。
特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移”。
（2）自我感觉良好。
自以为极好，这就严重了。
社会上很多人指点别人这里不好，那里不好，却很少指点自己。
（3）世界上人无完人。
很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。
所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。
这不仅影响你自己，假如你是一个部门的领导，就影响这个部门甚至是整个企业。
怎样改善心智模式？（1）必须学会首先把镜子转向自己。
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。
只有不断自己“照镜子”，不断改善心智模式，决策才能避免片面性，业绩才能越来越辉煌。
（2）必须学会有效地表达自己的想法。
很多同志在工作中有时候会遇到心情不舒畅。
在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效表达自己的想法。
第五项修炼图书重点内容
第五项修炼重点内容一、什么是通向学习型组织的五项修炼？1.第一项修炼是追求自我超越。
无论是组织或者个人，都会在发展的过程中受到各种制约和束缚。
如果员工个人的愿景和组织的共同愿景能够合为一体，就实现个人和组织的自我超越。
2.第二项修炼是改变心智模式。
心智模式就是常说的心理定势，也就是我们看待世界的框架，看问题的角度。
在商业组织中，心智模式影响着组织的运行效率的高低，以及能否顺利完成计划等很多事项。
3.第三项修炼，建立共同愿景。
共同愿景可以简单解释为团队究竟想创造什么，也就是所有人共同的愿望、共同的价值观。
一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人。
4.第四项修炼，加强团队学习。
团队学习不是团队成员各自学习成果的简单相加，而是必须让全体成员共同参与、互相配合的一个完整的过程。
5.第五项修炼是系统思维。
系统思维是相对局部思考来说的。
在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响。
简而言之，所谓第五项修炼，就是如何用系统思维，看透复杂世界的本质。
二、如何用系统性思维看世界？1.第一条法则，叫做系统思维必须关注联系。
就是说很多看似不错解决办法，不过是把问题从系统的一部分转移到了另一部分。
而如果这个系统中缺乏拥有系统思维的人，那么这种因果关系几乎很难被发现。
2.第二条法则，叫做“补偿反馈”。
就是说愿望良好的措施介入后所引起的系统反应，这个措施的介入不但抵消了介入行动带来的好处，甚至给整体都造成了危害。
3.第三条法则，把大象切成两半的不到两头小象。
这句话的意思就是，系统是具有完整性的，想要理解富有挑战性的管理问题，我们必须着眼于产生问题的整个系统。
三、如何打造学习型组织？1.第一个方面，你可以尝试把组织建设成为适应性组织。
适应性组织不仅能将更多的人才吸引和凝聚到组织里，也具备更好的应对不断出现的变化的能力。
虽然增强组织适应能力的方法并不固定，但从不断研究具体案例中你会获得启发。
2.第二个方面，打造学习型组织的动力来源，关键在于业绩与幸福感的平衡。
第五项修炼
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原则四
选择容易的办法往往会无功而返
我们都对于使用熟悉的方法解决问题感到放心，总是坚持我们 最了解的办法。 用熟悉的办法使劲努力，再努力，而深层次的根本问题并没有 改变，或更加恶化，乃是“非系统思考”的可靠指示信号----我们经 常把它称为“我们这里需要更大号的锤子”
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原则七
因和果在空中并不紧密相连
因：是指问题显现出来的表面症状； 果：是指系统中造成了那些症状的相互左右； 如果能够发现这些相互作用的关系，就可能导致有持久改善的功效变革。 为什么是因果问题呢？ ----因为我们大多数人都假设，在大部分时间里，因果是在时空上紧密联系的。 小时候的游戏里，问题总是离解决办法不远---至少在我们把游戏局限在 同一组玩具内的时候是这样。 多年以后，我们仍然倾向于认为，世界也是按照同样的方式运作的，如 果销售不达标，我们就认为需要新的销售奖励或促销活动，如果住房不够， 我们就盖更多的房子，如果库存不够，解决方法一定是供应更多的产品。
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原则十一
不去责怪
我们遇到问题时，总是忍不住去责怪别人： 竞争对手、市场波动、公司制度等 但系统思考告诉我们，分立的“他人”并不存在 ，你和那个被责怪者都是同一个系统的组成部分 ，疾病的疗法，就在于你和你的“敌人”的关系 中。
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原则五
疗法可能比疾病更糟糕
对于使用非系统性的解决方法，会带来长期的，更具潜在危害 的后果，那就是对该方法的需求越来越大。这就是“毒瘾”。 容易的或者熟悉的办法不仅没有效果，它还会带来上瘾的危险。
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浅议建立企业共同愿景-第五项修炼
浅议建立企业共同愿景2500年前，孙子在《孙子兵法计篇》中讲到“五事七计”首要的因素就是“道”。
“道者，令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也。
”故“上下同欲者胜”。
千百年来，组织中的人们一直追求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同的愿望、理想、愿景或目标。
惟有有了衷心渴望实现的共同目标，员工才会发自内心地努力工作、追求卓越。
否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，相互掣肘，难成大器。
但是，很多组织缺乏将个人愿景整合为共同愿景的修炼。
个人愿景是人们在自己头脑里的图景和画面，而共同愿景则是整个组织中的人们内心的图景，画出我们想要创造的未来图景。
一般来说，建立共同愿景可以分为告知、推销、测试、咨询和共同创造等阶段。
第一阶段是“告知”。
首先要求管理者十分清楚组织的愿景应该是什么，然后将愿景告知员工。
在这个过程中传达信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑。
可以描述细节但不要描述太多的细节。
第二阶段是“推销”。
管理者往往需要感召员工投入愿景之中，希望员工能够全心地奉献。
管理者应随时保持与组织员工的沟通，帮助员工自发地投入，而不要操纵他们。
在沟通中不仅要较具体地勾画出愿景，重点是强调愿景所能够为组织及其员工带来的成长与帮助。
第三阶段是“测试”。
作为管理者需深入了解员工对愿景的真实反应，了解员工对愿景中各个部分的想法。
可以采用问卷与面对面座谈相结合的方法，了解员工对于组织效益和发展的看法与希望。
第四阶段是“咨询”。
咨询与告知不同，告知是说“我们应该这么样”；而咨询却是说“你们对此有什么想法”。
在咨询过程中不要让信息遭到扭曲，并应整合及发布讨论的结果。
经过修正、整合使共同愿景更具有广泛性，更加符合实际。
第五阶段是“共同创造”阶段，即实施愿景。
每个人开始为他们想塑造的愿景而工作，思考个人如何才能融入到组织的共同愿景中去。
共同愿景建立了之后，需要组织建立一套完善的保障实施方案，确保愿景目标的实现。
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共同愿景
一、共同关怀（什么是共同愿景？）
1.【案例引入】：《斯巴达克斯》电影。
2.共同愿景：整个组织中的人们内心的图景。
这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组
织，从而在其各式各样的活动中保持连贯性和一致性。
简单来说就是“我们要创造什么？”
3.共同愿景来源：个人愿景的力量来自自身对愿景的深度关切，共同愿景的力量来自一种共同
的关切。
二、共同愿景为什么事关重大（共同愿景重要性）
1.【案例】美国电话公司、福特、苹果、本田。
佳能、美国卡特波勒。
2.愿景作用：
1)激发人们的热望和抱负
2)振奋精神、焕发生气、扩张激情，从而提升组织，超越平庸。
3)改变大家与公司的关系。
4)给大家带来勇气，而大家甚至无法意识到这种勇气。
5)没有共同愿景就没有学习型组织。
6)纠正方向，敞开心怀。
7)激发大家用于承担风险，用于探索和试验。
8)能拨开管理实践中一层主要的迷雾。
三、建立共同愿景修炼（怎么做）
1.激励个人愿景
1)共同愿景是从个人愿景中结晶浮现出来的。
应该不断激励组织成员去开发个人愿景。
2)自我超越修炼是共同愿景开发的基础。
3)在激发个人愿景的时候，组织应该特别注意，不能侵犯个人自由。
2.从个人愿景到共同愿景
1)放弃传统观念（传统观念指的是愿景是从高层宣示的，或从组织的正规计划工’作中——
一次性愿景、没有植根于个人愿景、不是解决方案的问题）
2)并不是说愿景不能来自高层，但是有时会来自另一些人的个人愿景。
3)领导需要知道，自己的愿景仅仅是个人愿景。
4)准备建设共同愿景的领导者，最终还必须不断分享自己的个人愿景，而且不断问一个问
题：你愿意跟随我吗？
5)愿景发起于组织中层，较之发起于高层，其聆听和分享过程基本相同。
6)真正被分享的愿景，是需要时间慢慢浮现出来的，他是大家个人愿景沟通过程中成长出
啦的副产品。
7)聆听往往比说话更难，但是我们必须允许多种愿景共存，聆听所有人的愿景。
四、愿景的推广
1.态度分类
真正加入和投入的人，真心想要一个愿景。
而真心顺从的人，只是接受一个愿景；也许他们想要，但却是为了什么别的目的——比如保住工作，或者让领导开心，或者得到晋级。
而不是真的想要得到那个愿景，那不是他们的愿景。
2.怎么做
1)加入投入指南
a)自己先加入
b)直截了当（愿景需要尽量简明扼要、直截了当）
c)让对方选择（让他们自己开发对愿景的感受）
2)把愿景植根于指导性理念之中
建立共同愿景只是更大任务的一部分。
这种更大的任务包括：开发企业的主导理念，企业愿景、志向目标或使命，以及核心价值。
这些主导理念主要回答三个问题：“是什么（愿景）”、“为什么（志向目标或使命）”和“怎么样（核心价值）”。
从而回答了“我们相信什么”。
3)正面愿景和负面愿景
正面愿景：我们想要什么
负面愿景：我们想要避免什么
4)创造性张力和对真相的承诺
创造性张力：愿景与现实两者间的张力。
这个原则对学习型组织也同样适用，学习型组织的标志不是漂浮空中的可爱愿景，而是不折不扣地情愿检查“现实情况”，又有愿景作对照。
五、共同愿景与第五项修炼
1.愿景为何夭折
1)愿景的正反馈过程
愿景的传播是因为不断增加的清晰度、热情、沟通和承诺投入，他们会互相加强，成为一种正反馈过程。
随着大家的交流沟通，愿景会更加清晰。
而随着愿景清晰度的增加，，大家队员将带来的利益的热情就会更高。
2)愿景的负反馈
随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家集中关注，引发无法控制的矛盾。
如果发生这样的情况，愿景就会夭折。
人们对愿景的热情不断提高的正反馈过程，遇到了不断增加的多样化、分歧和限制愿景传播的负反馈过程，形成两者的相互作用，这是增长极限模式的经典结构。
图的解释：随着热情的高涨，越来越多的人在谈论愿景，结果意见分歧越来越大，最终，人们表述的不同愿景已存在潜在的矛盾。
如果有人不能容许他人表达不同的看法，就会加剧意见的分歧，降低共同愿景的清晰度，限制热情的增长。
杠杆作用点：通过理解限制因素、理解引发负反馈作用的隐性目标或规则。
在以上情况中，探寻各种不同的愿景并发掘深层次共同愿景的能力，就是限制因素。
要避开这个记下最重要的是第九章提到的”心智模式“中阐述的反思和探寻的技能。
3)愿景的沮丧情绪
实现愿景的过程会遇到明显的困难和阻碍，大家可能会因此失去信心，也可能导致愿景
的夭亡。
随着愿景的性质越来越清晰，它与现实的差距就会越来越明显。
大家可能感到泄气和沮丧，导致疑虑和悲观情绪生成，甚至讥笑挖苦，导致普遍的热情衰退。
杠杆作用点：这种情况中，限制因素是“保持创造性张力的能力。
这是自我超越的核心原则。
所以我们认为，自我超越是共同愿景的基石。
杠杆作用点必然在于减少应付危机和掌控现状的时间和精力，或将探寻新愿景的人与应对现状的人分开。
像是一种”臭鼬工厂“战略，组织中的小团体私下探寻组织内部非主流的新想法。
4)时间作用
当人们忘记彼此间的连通性时，愿景也会夭亡。
导致人们鼓吹劝诱而失去彼此间连通感的可能是时间或技能两个限制因素。
2.遗漏的协调效益，共同愿景与系统思考。
——如果没有系统思考，建立共同愿景就会缺
乏基础。