(完整word版)安踏的亚洲国际化之路
安踏集团国际化营销策略分析
凯 文 ・ 内特 、 加 路易 斯 ・ 科拉 、 蒂夫 ・ 斯 史 弗朗 西斯 、 球 明 网 星伊 莲 娜 ・ 扬科 维 奇、 跳水 明星 郭晶 晶等。 们都 是 有着 广 他 国 际 营销 ， 是 由 于 其起 步 较 晚 ， 品 牌 国际 化 方 面 还 有 很 长 的路 要 但 在 泛 影 响力 ， 合理 的和 代 言 人 合作 、 行 一 系列 的活 动 可 以 举 走 。 文在 分析 安 踏 集 团 的优 势 、 本 劣势 、 会和 威 胁 的基 础 上 ， 机 结合 实 增加 安 踏 的全球知名 度 。 以加 内特 为例 ， 曾获 得 ＮＢ Ａ总 冠 际 情 况 ， 提 高 自主 技术 创 新 能 力 、 习 先 进 经 验 、 大 品 牌 传 播 力 从 学 加 军 、 明星 赛最 有价 值球 员 、 全 奥运 会男 篮冠 军等 荣誉 ， 同时 度 等 方 面提 出建 议 ， 以促 进 安 踏 集 团的 国 际 化进 程 。 关 键 词 ： 踏 集 团 国际 化 Ｓ ＯＴ分析 营 销 安 Ｗ 今年 ３ ６岁 的他 在 ＮＢ 东部 季后 赛 中打 出 了统治 力 的 数 Ａ １ 安踏 集 团国际化 营销 现状 据 ， 果 安 踏 能够 充 分利 用他 的影 响力 ， 么 提 高 自己的 如 那 在 海外 ， 踏产 品 已经进 入 东欧 的塞 尔维 亚 、 牙利 ， 国际知 名度 就指 日可待 了。 安 匈 东 南 亚 的新 加 坡 、 律 宾 ， 东 的科 威 特 ， 美 的 巴拉 圭 、 菲 中 南 ２２ 安踏 集 团的营 销劣势 ． 秘 鲁等 ２ ０个 国家和 地 区。 然而 安踏 集 团真 正开始 国际化 ２２１ 全面 发展稀 释企 业资 源 １ ９ ．． ９ ９年开 始 品牌 的全 国之 路 ， 用 了四年 ， 成 长 为新 生代 体 育 用 品 品牌 的领 只 就 开 始于 ２ ０ ０ ７年 ，截止 到 目前 也 就仅 仅 有 ４年半 的时 间。 居 随 安踏在 模仿 李宁 品牌 的路 安 踏 的国 际化 道路 才刚 刚开 始 ， 未来 安踏 的任 务还 是 极其 军者 ， 全 国第 二。 后 的几 年 ， 上越 走越 快 ， 线 出击 ， 全 进入 了多达 十 五个运 动领 域。 这 在 的艰 巨。就 目前来 看 ， 安踏 集 团的 国际化 有 ： 起步 晚 、 市场 看似 辉 煌 的背 后 ， 实 是 巨大 的 品牌 危 机 ， 业 资 源 与科 其 企 份 额低 、 市场 局 限、 际化 战略 不清晰 等特 点。 国 研 实力不 足 以支撑着 这种 全面 出击 的发展 方式 。 ２ 安踏 集 团国 际化营销 策 略 Ｓ ＷＯＴ分 析 ２１ 安踏 集 团的 营销优 势 ． ２２２ 研 发投 资 不足 及科 技 力 量 薄 弱 作 为一 家 只有 ＿＿ ２１１稳 定 的 国内市场一 全 球化 的 扎实基 础 ２ ０ ．． ０ ６年 ２ ８年 发展 历史 的企 业 ， 立科研 队伍 只有 十年 的企业 ， 成 无 至今 ， 安踏 在 全 国范 围内建 造 品牌 旗舰 店 ， 运动 生活 系列 、 论 是从 技 术 的积 累上 ， 是创 新 上 ， 踏都 无 法 与 业 内领 还 安 儿 童 系列 等 这 些有 针 对性 的店 铺也 在 有 条 不 紊 的推 广 过 导 者相 比。 直观 数据 可 能更清楚 的看 到安踏 在研 发 方面 从 程 中。 年来 ， 近 安踏 品牌连 锁店遍 布 全 国各 大中型 城市 。 如 与世界一 流 品牌 的差距 。从 ２ ０ ０ ８年开 始 耐克 更是 每年 拿 今 ， 踏 的 品牌 营 销店 已经 渗透 到 了全 国各 个 城市 ， 二 出 占其 销 售 收入 ４ 的资 金投 入于 产 品研 发 ， 踏一 直 到 安 在 ％ 安 线城 市和 经济 较 发达 的 三线城 市 具有 很大 的 竞争优 势 ， ２ １ 形 ０ ２年 才打 算将 研 发投 入 提 高到 销售 收入 的 ４ ，但 是 ％
中国企业国际化(安踏案例)
中国企业国际化自2001年12月11日中国成为WTO的第143个正式成员以来。
我国企业国际化经营取得了快速发展。
2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。
目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。
对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，发展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。
国际化已成为越来越多的企业特别是大中型企业的长远战略。
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化；就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同的签订、在国外建立子公司或分公司。
国际化大致可分为两部分：（1）内向国际化：是指一国通过吸引国外跨国公司投资国内产业、引进先进技术、管理经验和竞争机制，带动本国企业向国际化发展的过程。
（2）外向国际化：是指一国企业积极向外扩张，把生产经营环节延伸至国外，开辟国外市场和原料来源地，以国内为基础，在国际市场上开展竞争的过程。
安踏国际化营销战略分析论文
《战略管理》课程论文（安踏国际化营销战略分析）摘要：随着经济的发展，越来越多的企业选择了进军国际化市场。
就此，主要描述了安踏集团的国际化营销现状以及在此进程中安踏国际化营销战略的swot分析、国际化战略的动因以及进军国际化市场的环境风险及对策。
关键词：营销现状,swot分析,国际化战略的动因,目标市场,环境风险目录1 安踏集团国际化营销现状12 安踏集团国际化营销策略swot分析12.1 安踏集团的营销优势12.2 安踏集团的营销劣势12.3 安踏集团的营销威胁13 安踏国际化营销战略对策24 安踏国际化营销的动因24.1 扩大市场规模24.2 丰厚的投资回报24.3 规模经济与学习效应24.4 确保生产成本最低35 安踏国际化营销环境遇到的风险35.1 政治风险35.2 经济风险36 安踏国际化营销风险对策46.1 产品策略46.2 定价策略46.3 分销渠道46.4 促销47 总结41 安踏集团国际化营销现状1994年安踏在成立，2000年开始陆续走向了俄国，东欧的塞尔维亚、匈牙利，东南亚的新加坡、菲律宾，中东的科威特，南美的巴拉圭、秘鲁等20多个国家和地区。
安踏真正意义上的国际化开始于2007年，直接到目前已经有九年多的时间。
安踏国际化的任务还是极其的艰巨。
就目前来看，安踏集团的国际化有：起步晚、市场份额低、市场局限、国际化战略不清晰等特点。
2 安踏集团国际化营销策略swot分析2.1 安踏集团的营销优势稳定的国市场以及扎实的全球化为基础，2006年至今安踏在全国围建造品牌旗舰店，运动生活系列、儿童系列等这些有针对性的店铺也在有条不紊的推广过程中。
近年来。
安踏品牌连锁遍布全国各大中型城市。
如今，安踏的品牌营销点已经渗透到了全国的各个城市，在二线城市和经济较发达的三线城市具有很大的竞争优势，形成了强大的“销售网络帝国”。
强大的明星代言人团队，依靠他们的知名度及影响力提高安踏的国际知名度。
2.2 安踏集团的营销劣势●随着众多的运动品牌的出现，竞争压力越来越大。
安踏 爱拼才会赢
起航美国时间2018年3月4日，旧金山一处街角排起近千人的长队，他们为抢购一双新鞋而来，不是耐克，不是阿迪达斯，而是来自中国品牌安踏的KT3-Rocco篮球鞋。
这双以效力于NBA勇士队的Klay Thompson及其爱犬Rocco为设计元素推出的限量版球鞋，旧金山获得200双配额，每双售价159.99美元（约合人民币1012元）。
在此之前，从来没有过美国人通宵排队抢购中国品牌球鞋的场景。
这是第一次。
安踏集团董事会主席丁世忠曾表示，回想过去的28年，他做过很多艰难而重要的决定，包括2000年投入几乎所有资金到央视做广告；2007年赴港上市；2011年行业危机，安踏转型成零售公司等等。
创立于1991年的安踏，2001年从福建晋江走向全国，那一年，安踏完成从单一产品到综合性体育用品运营的过渡。
1999年，丁世忠花80万重金聘请孔令辉担任代言人。
安踏又看准奥运营销的良机，开创了国内体育品牌在央视这一国家级平台上做广告的先河。
“我选择，我喜欢”，这句广告语甚至成为流行语。
2000年悉尼奥运会，孔令辉实现大满贯，登上人生巅峰，安踏当年销售额则突破3亿元。
2007年7月10日，安踏走向更广阔的资本市场。
安踏体育在香港联交所挂牌上市，面向全球发售6亿股，仅公开发售部分就录得183倍超额认购，一度创造了中国体育用品行业的融资额最高纪录。
从悉尼奥运会到北京奥运会，体育用品全行业飞速增长。
盛极必反，激进扩张之后，因为产能严重过剩，危机显露。
2012年“关店潮”爆发，很多企业被拖入了恶性循环的泥潭。
安踏的营收也在这一年首次下跌。
安踏深入终端，并找到了问题所在：在“品牌+批发”模式下，品牌商与市场脱节，无法真正了解消费者需求。
安踏在零售终端深度变革，并提出“只有一个甲方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的甲方——消费者。
转型成品牌零售型公司之后，安踏仅用两年就走出危机，逆势而上，在2014年上半年重回升势，实现营业收入41.2亿元。
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏发展之路
从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏发展之路安踏：草根精神永不止步安踏对于草根精神的推崇，体现了一个成熟企业的社会责任。
正如安踏总裁丁志忠所描述的：“我们的品牌使命就是将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。
”正是这样简单而质朴的品牌梦想，成就了安踏现在不凡的业绩，并推动安踏不断前行。
“……让心跳成为你的宣言，让疤痕成为你的勋章，让世界的不公平在你面前低头……”农家院落里默默无名的乒乓球手，乡村小路上无人喝彩的跑步少年，栅栏里苦练投球的篮球手，伤痕累累的极限运动爱好者，屡遭失败的举重少女，伴着皇后乐队《we are the champion》节奏激昂的曲子，透过近乎黑白的画面，在安踏2006年9月以来推出的全新广告片里我们看到的是一张张陌生但真挚的面庞。
而此时，安踏已经是连续6年夺得年度运动鞋市场综合占有率第一。
7年的时间不长也不短，从孔令辉、巴特尔、王博这些叱诧体坛的风云人物身上，在乒乓球、排球、CBA甚至极限运动的赛场上，背景不断变换着颜色，唯一不变的是安踏运筹帷幄、步步为赢的品牌策略和永不倦怠的品牌追求。
明星代言：大众化到专业化国内外著名品牌靠明星代言声名远播的例子并不鲜见。
篮球飞人乔丹作为耐克的品牌形象代言人，为耐克篮球鞋拓展市场做出了不可估量的贡献。
阿迪达斯在足球领域的代言人更是构成了一个最为强大的明星阵容：贝克汉姆，卡恩，齐达内……1999年，凭借孔令辉在央视的一句“我选择，我喜欢”，安踏走进了更广泛意义上的大众视野，从那些同质化严重的福建晋江制鞋作坊中脱颖而出。
虽然安踏总裁丁志忠在公开场合不止一次地表示广告策略只是企业市场战略的一部分，但回顾安踏的成长，极具前瞻性的明星代言确实让安踏在真正意义上开始了自己的品牌之路。
而在2000年悉尼奥运会上，孔令辉力克瑞典老将瓦尔德内尔夺冠的一幕在让国人精神振奋的同时，安踏品牌更是牢牢地铭刻在了国人心中。
尽管现在明星代言体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，“明星代言+CCTV”的营销手法却使安踏成为国内运动品牌中小试牛刀的第一人，并由此带来了不俗的销售业绩。
安踏品牌战略分析PPT课件
会计11-1 苏云 王琰 王文娜 左新露 杨方茹
•公司简介
目
•战略分析 ——SWOT分析
录
•战略规划 •结束语
公司简介
安踏体育用品有限公司创建于1991年， 旗下有香港安大国际投资有限公司、安 踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方 体育用品有限公司等。十多年来，安踏 公司秉承“安心创业、踏实做人”的理 念“将超越自我的体育精神融入每个人 的生活”作为安踏的企业使命，以诚信 感恩之心回报社会，已发展成为国内最 大的集生产制造与营销导向于一体的综
• 安踏通过不断的市场调研，确认了产品的 主体消费群体是14 -29岁的中低收入普罗大 众，具有很强的草根特性，故最终选择将 “安踏”产品的核心品牌价值观确定为需 要不断打拼奋斗，以实现梦想的 “ 草根一 族”的 “永不止步 KEEP MOVING” 精神。 通过恒定的品牌诉求,将品牌知名度和美誉 度转化为持续的品牌忠诚度。
安踏品牌发展案例分析
2012级：吕丹 宋亚 陈慧 申明明 张博伟
安踏品牌核心价值主张
安踏的实际消费群体：草根一族
一群最普通的年轻人…… 学习和竞争压力繁重的高中生； 迫切需要体现自我价值的大学生； 在职场中努力打拼渴望出人头第的工作族。
安心创业、脚踏实地
品牌的诞生：明星代言电视广告
• 1999年，安踏小厂年利润仅200万； • 仿效耐克、阿迪达斯世界级体育品牌做法，
投入人民币 380万元，请中国兵乓球头号选 手孔令辉在CCTV -5体育频道代言安踏产品； • 2000年悉尼奥运会，孔令辉夺得兵乓球男 子单打冠军，安踏品牌自此红遍全中国。 2001-2006年，安踏销售收入由1亿增长到 12.5亿元。
品牌的建设：持续的体育赛事赞助
安踏的成长历程
• 安踏的企业文化是社 会公益事业的积极倡 导者。 安踏在提升自 身 实力与品牌价值的 同时，勇于承担社会 责任。善尽企业公民 的义务， 以诚信感恩 之心回报社会。
• 将“超越自我的体育精神 融入每个人的生活”作为安 踏的企业 使命，安踏人致 力于把运动的理念、运动 的精神传递给每个消费者 。 “到 2011 年将成为中国 市场品牌美誉度和市场份 额双第一的体育品 牌，并 成为全球销售额排名前十 的体育用品公司”是安踏企 业的愿 景 “KeepMoving…… 永不止 步”是安踏对于未来、对于 中国体育 的庄重承诺。
• 从创立品牌开始，安踏就把品 牌定位为专业体育品牌。在安 踏领导者心目中，专业品 牌需 要专业赛事在塑造， 专业赛事 需要专业产品做支撑， 专业产 品需要借助专业媒体做推广。 正是意识到这个原则，在推行 体育营销的广告策略上，安踏 尤其看重 CCTV-5 这个平台。 安踏的第一个成名利器—— “CCTV5+孔令辉代言”常常被 人提及，并带动了一大批后 起 效仿者，CCTV5 也因此被人戏 称为“晋江鞋频道”。
2002年，安踏开始服装销售
2005年，安踏成 立国家首家运动 科学实验室，目 前已累积关键专 利41项
2003年，安踏开始运动配件的销售
3
安踏的转型
安踏开始向品牌经营，并与CBA、NBA等等合作
2005年底，安踏与智威汤逊 合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving…”的品牌理 念。
2006年底，安踏与企业战略 顾问公司科尔尼合作，确定 了公司市场定位、核心价值、 发展目标。
恩之心，善尽社会责任，
• 08年年汶川大地 震，安踏即时 就制作推出了一则鼓舞四川同 胞，勉励全国同胞的励志 广告 ，国人也深受感动，这就是安 踏的责任，这就是安踏的理念 ，永 远秉承一颗感恩诚信的心 ，不管是工作上，还是社会生 活上，都善尽 责任。 安踏要做的是一个百年的品牌 ， 是要以文化成就一个世界级 的公 司，而我要做的，就是在 这样一种文化当中扎根，Ｋeep Moving！
安踏驰骋市场成功案例
“安踏”驰骋市场成功案例在中国经济飞速发展的今天，我们已经成为世界体育用品的制造大国，生产量已经占世界市场的65%。
可惜的是，中国只是生产大国而不品牌强国，将自己的品牌打入国际市场的企业还是凤毛麟角；而且，面对世界著名品牌每年几十亿的销售额和价值几十亿美元的品牌价值，我们所有的体育用品企业还只是和巨人作战的儿童。
实力不济使我们的企业失去许多唾手可得的商机。
据说，2004年雅典奥运会的全球性赞助商的底价是6500万美元，这还不包括相当于这个价格的3~5倍的宣传支撑费用。
这种赞助价码对我们国内体育用品企业来说，是连想都不敢想的。
所以，目前摆在中国体育用品业面前的共同话题是如何蹋实下来，想办法把自己的品牌做大做强，然后才去想如何同世界品牌并驾齐驱。
从悉尼奥运会期间“一举成名天下知”，地处福建一隅的安踏仿佛一下子被置于全国人民的眼球之下，而安踏也由此走上了全国名牌之路，蛋糕越做越大。
这个“安踏现象”不但引起同行的羡慕和仿效，也引起国内经济学界的关注，有关安踏的研究成功已作为成功案例进入MBA课堂，虽然说安踏至今还没有真正走上世界舞台，但众所周知，安踏的崛起速度是惊人的快，目前无论是品牌知名度，还是产品的营销状况都可以与中国体育产品的老大“李宁”等量齐观，而安踏经营品牌所用的时间只短短的不到5年。
那么。
这5年安踏又做了些什么呢？案例一：运动休闲鞋以其款式新颖、轻便、舒适、价格低廉、适于奔跑跳跃而深受体育爱好者的青睐，而运动休闲鞋的盛行必须有一个前提，那就是这个国家的物质生活水平达到了一定的程度，惟有如此，人们才有闲暇去参与体育健身运动，以我国目前的经济发展水平而言，人民生活正在向小康迈进，全民体育健身热潮方心未艾，这个时期大力发展运动休闲产品无疑蕴育着巨大的商机，事实上，以安踏体育用品系列为代表的国内企业早在1991年就预见了这中趋势。
安踏在年是以制作运动鞋为主的，凭借良好的信誉，过硬的品质，全面周到的售后服务在国内运动产品市场早就占据了相当的市场份额，而价格上的天然优势和不逊于国际知名品牌的款式，使他们在残酷的品牌大战中牢牢地立于不败之地。
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安踏的亚洲国际化
企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
世界是平的：中国企业不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。
随着世界一体化的纵深发展，中国加入WTO五周年之际，颇受争议的WTO问题暂时告一段落，然而，对于中国企业的诸多领导者来说，WTO后时代的竞争才真正开始，国际化问题再次成为面临中国企业家一个棘手的问题，从而迅速深温，成为世界当前主流思想不可回避的焦点问题。
因此，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。
下面重点分析下安踏体育用品有限公司的在亚洲国际化之路的
案例。
公司简介
安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。
十多年来，安踏秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
市场背景
2009年以来，国内运动鞋行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局，正在逐步瓦解，而李宁、安踏、匹克、特步等一系列国内品牌正迅速崛起。
对比国内外运动品牌2009年业绩表现，不难发现中国运动鞋企正在悄然成为主流。
而于国际品牌相反的是，国内运动鞋企高歌猛进。
在2009年上半年无论销售收入还是净利润都出现突飞猛进的增长。
就净利润而言，
李宁公司2009年上半年首次超过了世界第二大体育用品商阿迪达斯。
继中国动向、李宁、安踏、特步和361°之后，匹克公司于2009年9月29日登陆香港资本市场，成为第六家在香港上市的体育用品企业。
在2009年，运动鞋企匹克交出了一份持续增长的优异答卷。
全年新增了1千家专卖店，增加了3000名工人，销售业绩增长了50％。
一系列的数据和消费现象表明，中国的运动鞋行业正在迅速的发展，在是现场经济的今天，只有行业的发展还远远不够，还有公司的发展。
安踏完全可以利用这一发展环境，增加自己在中国，在世界上的竞争能力。
然而，与国际运动鞋品牌相比，国内品牌还有不小的差距，主要反映在：1、订单反应能力差；2、销售渠道建设有待加强；3、产品研发能力不足。
安踏的亚洲国际化战略定位
2000年—2001年左右，不少法国、美国客户与安踏洽谈开拓国际市场事宜，但谨慎的安踏并没有采取任何行动。
相反安踏公司谨慎的分析了企业国际化的合理方向。
安踏认为，人均收入水平相差不多的国家的市场特点相近，民众的需求也在类似档次之上，最有可能形成合作和双边贸易。
例如，在改革开放初期，港台企业所拥有的比较优势和大陆所拥有的比较优势非常容易结合。
港台企业发挥了在信息、销售渠道、营销和组织能力上的优势，大陆则发挥了劳动力价格低廉、生产成本低的比较优势。
港台企业最拿手的产品恰好能够适应大陆消费者的需求，因此港商、台商到大陆投资事半功倍。
因此，欧美企业来华投资的成功率远远低于亚洲四小龙企业。
这正是港台企业总数和投资总量远远超过欧美企业的原因。
因此，安踏的国际化之路从邻近中国的俄罗斯和亚洲市场开始。
国际化战略实施里程碑
首先安踏盯上了邻近中国的俄罗斯市场。
对此安踏主要有两个方面的考虑：其一，俄罗斯是一个大国，市场需求的容量比较大，潜力更是巨大; 其二，俄罗斯市场比较认可中国商品，很多俄罗斯商人到中国进货。
地理位置邻近、居民消费与生活习惯、审美观都与中国相近，也是安踏有利的外部条件，安踏的产品、品牌比较容易得到当地消费者的认同。
第一批从晋江总部派出的7人团队在俄罗斯逐步站住脚跟之后，他们就有意识开始了人才本地化的努力，他们大力招募当地的营销精英、管理人员，让本土化人才冲锋陷阵。
安踏进军俄罗斯市场的前2年，拓展速度比较缓慢，经营团队逐步本土化之后，2003年拓展速度几倍增长，2004年设立了很多专卖店。
2006年，安踏俄罗斯分公司的人员达到60多名，除了董事长及少数几个核心管理职位，其它均由俄罗斯人担纲。
2003年3月，安踏首家海外专卖店在新加坡现身。
为了加快推进的速度、升级本土化策略，安踏采取了合资的策略。
安踏较于耐克阿迪等较早出现在新加坡的国际品牌而言优势在于：中端定位、品质
卓越、价格适中。
在合资公司的努力下，安踏专卖店陆续在新加坡的繁华地段出现。
2007年，丁志忠先生接受《商界名家》杂志采访高兴地表示，“我们新加坡的30多家专卖店今年全部盈利了”。
2005年，安踏在新加坡正式设立了代表处，致力于努力推进“布局亚太”的战略。
2006年，安踏相继在台湾、希腊等海外市场开出专卖店，在捷克、乌克兰等国，找到了紧密合作伙伴，致力于欧洲市场的开拓。
截止于2006年第三季度，安踏海外事业部销售额占安踏集团整体业务的20%左右。
2007年6月下旬——安踏赴港上市前夕，火箭投资主动找上门来，表明投资意向。
火箭投资是NBA火箭队老板亚历山大的投资公司。
最终这位财大气粗、精明的老板注资三千万美元，认购了安踏约8.2%的股份，成为安踏海外的最大股东。
2007年11月9日，安踏CEO丁志忠和火箭队老板亚历山大在“共赢天下”的盟约上分别盖章，标志着安踏公司和火箭队结成“战略合作伙伴”，双方将从广告、球员、篮球鞋、训练营等角度——以及深度整合CBA和NBA，展开“四位一体”的全方位合作，帮助安踏利用NBA的和CBA的助力迅速在亚洲抢占市场，树立品牌。
2012年伦敦奥运会蕴藏了巨大商机和品牌机遇。
安踏抢得了先机，于2009年签约中国奥运代表团，并砸下4年6亿元的天价赞助，成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”和“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴”。
根据安踏公开披露的财报“中期奥运广告及宣传费率升0.6个百分点至12.6%，2012年进一步升至14%”，借力
伦敦奥运会之势显露无疑。
经验总结
总的来说，安踏在亚洲国家化的过程中主要从以下几个方面入手和进行。
1、追随、创新、挑战国际品牌。
对于国际品牌，安踏的态度是“追随、创新和挑战”。
安踏知道不可能在一夜之间赶超国际知名品牌，
但可以借鉴国际品牌的成功经验，缩短发展时间。
面对国际品牌，安踏没有仰视，而是正视，寻找突破点，国际品牌在中国的高端市场上处于垄断地位，安踏认为本土企业完全可以在稳定二、三线市场的基础上，向它们发起挑战，从战略上逐步分享高端市场。
2、大量引进人才。
企业的竞争，归根结底是人才的竞争，安踏深
谙此道，大量引进高素质人才和具有国际品牌任职经历的高级人才。
安踏对人才的要求是，进入安踏必须首先接受安踏的文化，熟悉安踏的经营模式，可以丰富和创新，但不允许另来一套。
3、跨国合作保证研发领先。
安踏在广州设立研发中心，并采取跨
国合作的方式确保研发工作的国际水准。
为了提高安踏运动鞋的档次、质量和科技含量，他们已经和世界著名运动鞋专业企业达成合作意向，联合生产、研发创新产品。
4、企业高级管理人员通过考察、进修，确保紧紧站在市场前沿、
行业前沿和国际前沿。
同时，有限地进行国际化经营，为未来走向国际市场积累经验，同时也为感受国际潮流提供方便。
总的来说，安踏的国际化之路，给中国民营企业的国际化探索提供了宝贵的经验和借鉴，是中国未来中小企业国家化之路的先锋。