企业发展的不同阶段以及不同阶段匹配的组织结构.
企业战略与组织结构的匹配分析
企业战略与组织结构的匹配分析企业战略和组织结构是一个企业成功的两个关键要素。
一家企业的战略目标和它的组织结构之间的紧密匹配可以促进高效的运营和持续的增长。
本文将对企业战略与组织结构之间的匹配分析进行探讨。
首先，企业战略是指企业在未来一段时间内为实现其目标而采取的行动计划和决策。
企业战略的制定需要考虑企业的使命、愿景、核心价值观以及外部环境的影响。
例如，一个企业可能选择通过产品创新和市场拓展来实现长期增长目标。
这种战略决策将对组织结构产生深远的影响。
其次，组织结构是指一个企业内部各个职能部门之间的关系和分工。
一个合理的组织结构能够使不同部门之间的协作更加高效，并且能够响应外部环境的变化。
例如，一个研发型企业往往采用分工明确、职能部门化的组织结构，以便更好地推进产品创新和技术开发。
企业战略与组织结构的匹配分析是确保企业能够有效实施战略的重要工具之一。
如果企业的战略目标与其组织结构不匹配，就可能导致执行力下降、决策滞后和资源浪费。
例如，一个以低成本战略为主的企业，在组织结构上应该强调简洁高效，避免过多的层级以及繁琐的程序。
如果这个企业的组织结构过于复杂，就可能导致决策缓慢，影响到企业的成本优势。
此外，企业的战略也可能随着时间的推移而发生变化。
一个成功的企业应该能够灵活地调整其组织结构以适应新的战略目标。
例如，如果一个企业原本以产品领先为主要战略，但后来决定将重点转向市场拓展，那么它的组织结构可能需要调整，以增强销售和市场营销能力。
如果组织结构没有及时适应新的战略方向，就可能阻碍企业的增长和发展。
在进行企业战略和组织结构匹配分析时，有几个关键的因素需要考虑。
第一个是企业的使命、愿景和核心价值观。
这些价值观将指导战略的制定，并且应该在组织结构中得到体现。
第二个是企业所处的外部环境。
不同的行业和市场对组织结构有不同的要求，这取决于竞争压力、技术发展和市场需求等因素。
第三个是企业的资源和能力。
战略目标和组织结构应该与企业的资源和能力相匹配，以确保能够有效地实施。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性
企业发展有什么阶段谈企业发展的阶段性企业的发展可以分为创业阶段、初创阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段等不同阶段。
每个阶段都有其独特的特点和重点，了解这些阶段可以帮助企业更好地规划和管理企业的发展。
一、创业阶段创业阶段是企业从无到有，完成商业理念和模式的概念化和设计阶段。
创业者通常是借助自己的创新能力和创业经验创造新企业。
在这个阶段，企业通常面临着很多不确定性和挑战，因为创业者必须验证他们的商业模式是否可行，是否有足够的市场需求以及能否从竞争对手中脱颖而出。
在创业阶段，企业可能会遇到一些常见问题，如资金短缺、高风险、市场竞争激烈等。
此时，创业者需要花费大量时间和精力来寻找资金、建立合作关系、开发产品或服务以及建立品牌。
二、初创阶段初创阶段是企业刚开始商业运营的阶段。
在这个阶段，企业通常面临着市场验证、产品开发和团队组建等任务。
创业者需要验证其商业模式是否可复制和可扩展，并且需要开发出能够满足市场需求的产品或服务。
在初创阶段，企业需要建立稳定的供应链和销售渠道，建立良好的客户关系，并且需要考虑产品或服务的成本效益。
创业者还需要培养团队成员的能力，确保团队的有效协作和运营。
初创期的企业往往会面临着市场份额的争夺、人才招聘和融资等挑战。
三、成长阶段成长阶段是企业拥有一定市场份额，实现规模效益并不断扩大市场份额的阶段。
在这个阶段，企业的目标是提高销售额、市场份额和利润率等关键指标。
在成长阶段，企业需要加强市场营销、提高客户满意度，通过扩大生产能力和市场份额来实现规模效益。
同时，企业还需要不断改进产品和服务，以应对竞争对手的挑战。
此外，管理层需要加强组织架构和流程，以支持业务扩展和团队成员的成长。
四、成熟阶段成熟阶段是企业在市场上稳定运营，并在行业内建立起一定的影响力和品牌价值的阶段。
在这个阶段，企业的主要任务是保持市场地位和利润率，并不断创新以适应市场需求的变化。
在成熟阶段，企业需要注重市场细分和品牌建设，提高产品或服务的差异化竞争力，并加强与客户的关系。
企业组织结构模式比较及演变趋势
企业组织结构模式比较及演变趋势摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。
在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。
关键词企业组织结构模式趋势1 企业组织结构模式特征的转变企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。
不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。
总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。
总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：由纵向科层结构向横向扁平结构转变。
传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。
而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。
组织状态由刚性向柔性转变。
所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。
而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。
因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。
这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。
组织边界由清晰向模糊化转变。
即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。
组织架构
组织结构设计全变理论
企业面临的环境决定了组织架构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料， 海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
优化方法
在对企业进行组织架构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织架构建设的优化，最终达 到企业科学系统化的管理思维模式。
任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位 间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系， 分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。
·功能型组织架构
最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者 是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的 组合方式，让员工有更好的工作效率。
理论依据
组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织架构的设计要受到内外部环境、 发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使 命下有不同的组织架构模式。因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是 合适的组织架构。
架构图
细分整合
作用
行业划分
1、可以显示其职能的划分。 2、可以知道其权责是否适当。 3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。 4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。 5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。 6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。
组织结构设计的五大要素和八大原则
问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。
?这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。
那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。
?一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源?当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
?之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
?但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
?不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？?不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
企业发展不同阶段的经营策略
企业发展不同阶段的经营策略每个企业都是一个有机体，需要经历一个从出生，发展到壮大的过程.在这个发展过程中，必然会呈现出一定的阶段性。
大体可以分成创业阶段,成长阶段，稳定阶段，衰退阶段。
一个企业的发展不可避免的会处于这些阶段中的某一阶段，然而所处阶段的不同以及面临的环境和条件的不同，则把企业做强,做大的思路也就不会一样.因此,只有选择适合企业发展的经营管理策略,实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，才能确保管理的有效性和发展的持续性。
一、创业阶段刚刚创立的企业，由于其规模较小且资产配置较为单一，所以管理一般都呈现出随意性。
往往在内部管理与市场竞争模式等方面，均具有人性化组织结构与人际关系营销特色。
在这阶段，产品和服务也不是太稳定，生产成本较高，产品的知名度低，市场占有率低，由于是刚创立阶段，资金往往也是呈现流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接的转化为对投资增加需求。
因此，该阶段的经营策略是:需要精准的目标市场定位,这既是发展的客观要求也是企业的成功之道。
这个阶段的产品定位要发挥小企业灵活的特点,根据市场变化适时地进行调整，产品间关联性应相对集中。
因此,严密的市场调查是企业创业初期必须花大力气来做的事情，通过市场调查,企业可以细分市场,找出那些有一定成长空间但是目前还没有具有统治力的竞争者的市场作为突破口。
第二、急需招聘大批优秀的生产技术人员、销售人员和管理人才，通过稳定产品质量从而提高市场的占有率，提高产品的知名度，良性循环。
另外，因为各种生产要素及契约关系较为简单，高度集权，粗放型的管理制度。
企业还没有必要在管理上花费太多的成本，应该把更多的精力放在财务管理，生产管理和营销管理方面.二、成长阶段随着企业的进一步发展壮大，产品的销售量猛增，市场占有率大幅度的提高,企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌和知名度,这时企业便开始进入成长阶段。
在这个阶段，如果还是随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至走向灭亡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•很多可以共用的职能（例如采购、销售）在不同产品事业部下复制会造成资源浪费
适用范围
•客户类别非常重要，对不同类别的客户有不同的产品或服务政策
•不同客户要求变化大，产品周期短，要求响应迅速优点
•有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织•有利于积累行业知识和客户经验缺点
•信息和资源容易被限制在部门内部得不到共享•很多可以共用的职能在不同客户群下复制会造成资源浪费4
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
企业组织结构呈现以下基本形式（3/3）
5.矩阵型组织
职能型结构
基于区域、产品等维度
I
II
企业组织结构呈现以下基本形式（2/3）
3.产品型组织
……
……
……
4.客户服务型组织
适用范围
•不同的产品针对不同客户和不同的细分市场•产品开发和管理需要独特专业技能
•专业经验整合在一个部门不能形成经济规模•达到一定规模可用利润中心模式运作经营的企业中有利于权利下放，对不同的业务实施不同管理模式缺点
企业发展的不同阶段以及不同发展阶段匹配的组织结构
企业发展期会经历几个阶段，不同阶段需要不同形式的组织结构匹配
组织模组织结构的发展趋势
式的效率
投资控股
矩阵型组织
事业部型组织
职能型组织（产品/区域/客户）
多元化程度复杂程度发挥专业化的
整合多元化
克服复杂性和
核心能力方面优势
多维性
的灵活专业化
2
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
•销售网点和生产网点等要求离客户近以便运输和维护
•必须在当地设立机构优点
•有利于捕捉和积累当地更多的客户•有利于及时交付，并降低运输成本缺点
•信息和资源容易被限制在部门内部得不到共享•很多可以共用的职能在不同区域下复制会造成资源浪费
3
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
•对于流程、决策程序、绩效管理体系等有较高的要求
5
S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L
企业组织结构设计应考虑的因素与流程相匹配与业务流程相匹配，职责边界明确，消灭职责真空与重叠按照功能专业化设计部门和岗位，实现对职责范围内业务的专业化管理整合跨部门资源，区域与总部职能有效衔接，合理规划人力资源配置，以提高效率部门、机构设计扁平化，遵守1：5（7）的管理岗位设计原则，提高决策效率集权控制与充分授权相结合，明确责任，有效规避业务风险出于安全和风险控制的考虑，将重要任务的决策和执行责任分散于两个以上岗位/部门6支持业务高效运作管理的专业化资源共享组织结构设计考虑因素STRICTLY PRIVATE AND CONFIDENTIAL管理层级和跨度有效控制管理风险授权与风险控制职责的适度分离
III
IV
A B C D
适用范围
•根据需要可以考虑两个或多个组织设计的维度
•建立平衡/协调的决策流程以减少在产品/客户/区域型组织中容易发生的不必要重复优点
•通过多角度考虑总体利益提高决策质量
•协调冲突，避免以各部门自身利益为导向的思维模式•具有很强的适应性和灵活性缺点
•双向的汇报关系，可能导致目标冲突
企业组织结构呈现以下基本形式（1/3）
1.职能型组织
适用范围
•产品种类单一或者区别不大•标准产品/服务
•销售的目标市场相同优点
•有利于专业职能的发展及经验积累
•有利于同一职能采用统一的政策，实施最佳运作方法
•有利于资源集中利用，降低成本缺点
•部门间协调工作量大
2.区域型组织
适用范围
•产品本身价值和运输价值相比较低