下属公司组织架构与人员编制管理办法
出个子母公司的架构和运营方案
出个子母公司的架构和运营方案架构集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动，从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司，其组织架构呈现出多种多样的结构类型。
在“互联网+”时代，集团组织架构类型依旧可划分为：一、总分架构：仅仅总公司为独立法人。
总部职能部门按照像似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。
决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，彻底奉行自上而下的管控；执行层权利较小，彻底依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，总公司对分公司的管控相对也比较严格，组织效率也相对较高。
但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以普通适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。
因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
二、母子架构：集团为独立法人。
集团总部职能部门按照像似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或者按照产品、或者按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股或者参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：1.单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
2.由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在其出资范围内。
全职子公司组织框架方案
编号
财务部
合计
2021/10/10
岗位
部长 成本会计 销售会计 材料会计 综合会计 出纳员
计划编制
1 1 1 1 1 1 6
备注
9
造价部架构及职能
造价部长
土建预算员
水暖预算员
电气预算员
• 工程项目预算管理 • 工程成本控制 • 工程项目决算管理 • 招投标审核管理 • 现场造价的审核
2021/10/10
16
计划部人员编制
部门 计划部
编号
合计
2021/10/10
岗位
部长 计划员 监督员
计划编制
备注
1 2 1 4
17
营销部架构及职能
营销部长
策
销
广
划
售
告
主
主
设
管
管
计
• 参与公司项目的规划设计和方案设计 • 负责优化与推进房地产业务流程 • 制定本部门销售目标及销售计划，并具体实施 • 策划推销活动，销售具体项目的销售计划 • 负责项目销售全面工作 • 客户关系管理
▪ 及时记录员工出勤情况, 确保公司全员出勤率
• 负责事业部重大活动组织和接待 工作
• 负责重要客户接待
▪ 组织事业部内部的绩效 考核
• 党务、工会工作 • 负责事业部行政会议的组织工作
▪ 建立、保存公司员工档 案及其它人力资源管理文
以及会议纪要的整理、下文 • 事业部年度总结
件、资20料21/10/10
• 采购部：设有部长1人，材料员2人，保管员和质检员各1人 • 财务部：设有部长1人，成本会计、材料会计、销售会计、综合会
计、出纳各1人 • 造价部：设有部长1人，土建预算员2人，电气预算员和水暖预算
机构设置及人员配置管理办法
机构设置及人员配置管理办法（试行）第一章总则第一条为了规范公司部门机构的设置，加强人员编制管理，明确部门、岗位职责分工，特制定本管理办法；第二条本管理办法适用于公司总经理部下辖所有部门及岗位；第三条公司机构及人员设置、调整应遵循统一、高效、精简，符合公司事业发展、业务发展、符合公司经营管理需要的原则。
第二章职责分工第四条公司总经理部负责根据公司生产经营需要进行部门设置及人员配置、调整的审议、核准工作；第五条综合管理部是公司机构及人员设置的管理部门，负责公司机构设置及人员编制的管理工作及具体操作；第六条公司各部门负责本部门人员编制增减的申请工作。
第三章流程第七条部门设置及调整流程：一、公司总经理部根据公司生产经营需要设立公司部门，并根据经营方针的变化做出增设、取消、合并、拆分公司部门的决定；二、综合管理部根据总经理部决定进行部门调整及编写部门职责等，并对公司组织架构及工作关系进行调整。
第八条人员编制及调整流程：一、公司各部门根据部门工作需要向综合管理部申请本部门人员编制的增减；二、综合管理部对各部门关于人员编制变化的申请进行审核，认为合理者提请总经理部审议；三、公司总经理部针对提案讨论，认为可行者签署通过，交由综合管理部操作执行；四、综合管理部根据总经理部审议结果具体操作，对岗位及人员进行合理安排，并对该部门岗位职责进行调整。
第四章监督管理第九条公司各部门应严格遵循配置流程，不得擅自增减本部门编制、调整人员及岗位职责。
第十条综合管理部定期对公司部门设置及人员编制的合理性进行实地调查，发现以下情况者，汇报至总经理部，并提出整改方案：一、部门或岗位职能重复、交叉或业务相近者；二、部门或人员为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，未及时提出予以撤销者；三、不能有效地承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果者。
第五章附则第十一条本管理办法由综合管理部负责解释；第十二条本管理办法自颁布日起执行，试行六个月。
公司组织架构人员编制制度及职责说明(全)DOC
第一部分xx公司组织架构图及职能部门岗位编制
一、定岗定编基本原则
1.xx公司组织架构与岗位编制的设置必须首先符合物业管理的需要，同时考虑管理费回收率、客户类型等因素。
2.xx公司组织架构为：综合管理部、财务部、客户服务部、机电工程部、安全管理部、市场部、电梯公司、住宅物业事业部、分公司、各管理处。
4.本着提高员工劳动效率、节约人工成本的原则，根据实际工作量的大小确定所需人员的数量。
5.长沙公司确因工作需要超标准增加岗位编制的，须上报深圳公司批准。
6.长沙公司配合总公司综合管理部每年对人员定编情况进行检查。
二、xx公司组织架构图
三、公司各职能部门岗位编制标准
第二部分：长沙公司各职能部门职能及重要岗位职责
一、总经理办公室职能及重要岗位职责。
人员编制与组织架构制度
人员编制与组织架构制度第一章总则第一条本制度是为了规范公司人员编制与组织架构，保障公司正常运营和发展的需要，加强人力资源管理，提高工作效率和团队合作本领而订立的。
第二条公司的人员编制与组织架构是指公司内部各部门、岗位的设置及人员配备的规定和布置。
第三条本制度适用于本公司全体员工，包含正式员工、临时员工和实习生等。
第二章人员编制第四条公司的人员编制应依据公司发展战略和业务需求进行合理规划，包含各部门的总人数、职位级别和配备比例等。
第五条人员编制需要由公司高层决策并提交公司董事会审批，以确保合理性和可行性。
第六条新人员的录用应符合公司的招聘政策和程序，并经过部门负责人面试和审批。
第七条人员编制的调整应由各部门提出申请，经过公司董事会审批后方可实施。
第八条人员编制的调整应符合以下情况之一：1. 公司发展所需，需要加添或减少某部门的人数；2. 公司业务调整，需要调整某部门的职位级别或人员配备比例；3. 公司组织架构调整，需要对各部门的人员编制进行整合或重组。
第九条人员编制调整应充分考虑员工福利和稳定性，确保合理性和公平性，避开欠妥解聘和过度招聘。
第三章组织架构第十条公司的组织架构应依据公司的战略目标和业务需求进行规划和设计，包含各部门、职能部门和职位的设置。
第十一条公司的组织架构应具备以下特点：1. 分工明确：各部门和职能部门的职责、权限和工作内容明确划分，避开重复和冲突；2. 协调高效：各部门之间的协作和沟通顺畅，能够高效搭配完成公司的战略目标；3. 权责明确：各级管理人员和员工的权责清楚，责任制度健全，便于管理和考核；4. 弹性可调：组织架构能够依据公司业务的变动和发展需求进行调整和优化；5. 透亮公开：组织架构对内对外透亮公开，员工和外部合作伙伴能够清楚了解公司的部门设置和职能划分。
第十二条组织架构的订立和调整应经过公司高层决策并提交公司董事会审批，确保合理性和可行性。
第十三条组织架构的调整应考虑以下情况之一：1. 公司业务扩张，需要新成立或调整部门；2. 公司业务收缩，需要合并或取消部门；3. 公司战略调整，需要重新规划部门职责和权限；4. 组织执行效率不高，需要进行优化和改进。
组织架构与定岗定编管理办法
1.目的规范目前公司的组织架构管理，使公司组织架构的调整规范化、合理化、程序化；加强对各部门内部架构调整及部门内部人员变动的管理。
2.适用范围本管理办法适用于公司内各种组织的架构调整及部门内部人员的岗位变动。
3.组织架构设置3.1组织架构设置分为三级，分别为：3.1.1公司级组织架构；3.1.2职能模块级组织架构，以各副总所管理模块区域为单位；3.1.3部门级组织架构。
3.2组织架构的编制/修订时机：3.2.1新增部门；3.2.2部门名称变更；3.2.3组织图上有涉及到的人员变更；3.2.4组织内部结构调整；3.2.5组织编制人数发生变动（注：编订/修订组织图的最小部门为“部门”）。
4.权责分配4.1总经理/副总裁4.1.1负责对所管理的职能模块的组织架构调整的审核/审批；4.1.2负责对各分管副总所管理的职能模块的组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论。
4.2分管总经理4.2.1负责对所分管的部门级组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论；4.2.2负责把所分管的部门级组织架构调整上报总经理/副总裁以获得批准。
4.3各部门负责人4.3.1负责对本部门的组织架构调整提出意见并组织相关人员进行讨论；4.3.2负责把本部门的组织架构调整上报分管副总（涉及到管理/技术人员增加及主管级以上人事变动的）审核/审批。
4.4人力资源部4.4.1负责各种调整方案的分析/整理，并提供专业意见；4.4.2对出现的不符合公司发展要求的调整需求有权予以否决；4.4.3负责将总经理/副总裁审批后的职能模块级组织架构调整方案上报总裁核准；4.4.4负责对职能模块及部门的职能职责的整合和审核后公布；4.4.5负责对涉及到相关人事变动手续的办理。
5.组织架构调整：5.1组织架构图名称：统一为“锦江科技公司XX部门组织架构图”，宋体20号字；5.2组织架构图：5.2.1列到该部门最高主管之上一级(分管副总)；5.2.2现担当人员不明确时，若属代理，以“代”说明，不要写“缺”；5.3组织架构调整流程：5.3.1公司级组织架构调整：5.3.1由董事/总裁提出调整意见；5.3.2集团人资行政部按照董事/总裁的意见，整理汇总出调整方案，并明确相关的职责变动/工作分工/人员配置；5.3.3调整方案报总裁核准；5.3.4对调整方案中涉及到的人事调整问题，参照集团公司的人事调整相关规定；5.3.5经批准的新组织架构及相关的人事调整（属于高层以上人事调整，由集团公司级文件通知发布）在集团内颁布实施。
组织架构、人员配置及管理措施
一、组织架构、人员配置及管理措施一、项目部组织机构设置我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。
项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。
根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。
附图：项目部组织机构图项目部组织机构图施工队施工员施工队正项目经理项目副经理项目技术负责预算员质检员 资 料 员综合办公室材料机械负责安全员主任库 管财务人员施工队施工队工长二、拟组建的项目部的特点1、主要领导：具有较强的创优意识，主管类似工程施工的项目经理，所承担的工程均得到了甲方的肯定；精心组织、严格管理、受到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉。
关于公司组织架构设计和人员编制的议案
关于公司组织架构设计和人员编制的议案【公司组织架构设计和人员编制的议案】一、引言随着公司业务的迅猛发展，我们迫切需要对公司的组织架构进行重新设计和人员编制的调整。
本议案旨在提出一套高效且具有灵活性的组织架构设计和合理的人员编制方案，以适应公司不断变化的需求，并为公司的未来发展奠定坚实的基础。
二、背景分析1. 公司发展现状：目前，公司正处于高速扩张期，在各业务线上都取得了显著的成绩。
然而，由于组织架构和人员编制上的不合理，我们面临以下问题：a. 组织架构过于庞大，导致决策流程过长，难以迅速应对市场变化；b. 部分岗位职责不明确，工作重心不明确，影响效率和工作质量；c. 部分岗位人员严重超编，资源浪费严重；d. 缺乏跨部门合作的机制，导致信息沟通不畅，协同效能低下。
2. 市场竞争形势：市场竞争日益激烈，我们需要灵活的组织架构和高效的人员编制来提高市场反应速度、增强核心竞争力。
三、目标与原则1. 目标：通过组织架构设计和人员编制的调整，实现以下目标：a. 提高决策效率和敏捷性，缩短决策路径；b. 减少冗余岗位，优化资源配置；c. 加强部门间的协作与沟通，提升工作效率；d. 建立科学而灵活的绩效考核体系，激发员工的动力和创造力；e. 提供良好的晋升通道和培训机会，留住优秀人才。
2. 原则：在设计组织架构和人员编制时，我们将遵循以下原则：a. 任务导向：根据各项业务需求和目标，明确工作职责和权限；b. 简洁有效：删繁就简，精简层级，减少冗余岗位，提高工作效率；c. 协同合作：建立跨部门的沟通机制和协作平台，促进信息共享和团队协作；d. 公平公正：确保人员编制合理均衡，遵循公正的招聘与晋升原则；e. 动态调整：组织架构和人员编制需与市场变化相适应，进行动态调整。
四、组织架构设计方案1. 核心部门设置：a. 营销部：负责市场调研、品牌推广和销售策略制定；b. 研发部：负责产品研发和技术创新；c. 运营部：负责业务运营、供应链管理和客户服务；d. 财务部：负责财务管理和风险控制；e. 人力资源部：负责员工招聘、培训和绩效管理。
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权属公司组织结构设置和人员编制管理办法
文件类别：程序制度
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生效日期：201X0601
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权属公司组织机构设置与人员编制管理办法
目录
第一章总则 (3)
第二章组织管理 (3)
第三章设置与调整 (4)
第四章监督管理 (6)
第五章附则 (6)
第一章总则
第一条为规范权属公司组织机构设置，加强人员编制管理，根据有关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司对权属公司组织机构设置与人员编制的管理工作。
第三条权属公司组织机构设置与人员编制应遵循以下原则：
（一）有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益；
（二）有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系；
（三）有利于加强生产经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境变化的运行机制。
第四条对本单位组织机构设置与人员编制相关事项，全资子公司应报集团公司备案，分公司报集团公司董事会审批后方可施行，控股公司、参股公司由其自行决定。
第二章组织管理
第五条集团公司董事会是权属公司组织机构设置与人员编制工作的最高管理机构，负责对分公司上报的有关文件进行审批。
第六条集团公司人力资源管理部门作为归口管理部门，主要职责包括：（一）拟订和完善组织机构设置与人员编制管理办法，并监督执行；
（二）对权属公司组织机构和岗位设置方案进行审核或备案，并监督、检查
执行情况；
（三）负责职责范围内人事变动手续的办理；
（四）负责权属公司人力资源数据的统计工作。
第七条权属公司人事部门负责本单位组织机构设置与人员编制的归口管理工作，并向集团公司人力资源管理部门上报相关文件。
第三章设置与调整
第八条权属公司组织机构与人员编制的设置和调整应在充分调研论证的基础上，及时、谨慎、民主、科学决策。
第九条权属公司组织机构设置与人员编制应适应全面履行职能的需要，根据企业类别、组织机构模式、经济效益等因素综合确定。
原则上，权属公司机关部门正副职设置职数为一至二人，个别管理幅度大的部门可增设一人；确因工作需要增加的，报集团公司审批后方可施行。
第十条所属分公司满足以下条件时，方可对本单位组织机构或人员编制进行调整：
（一）为完成业务发展或战略任务必须调整相应机构；
（二）为保证经营管理工作的开展，确需对机构设置和人员编制进行调整；
（三）其他条件。
第十一条所属分公司组织机构或人员编制需要调整的，应在先期调研论证后报集团公司审批，并提供申请材料。
申请材料按调整类型，分别包括下列事项：
（一）设立机构的，应包括：
1.设立机构的必要性和可行性；
2.机构的类型、名称和职能；
3.与业务相近机构职能的划分；
4.机构的编制及相关文件。
（二）撤销或合并机构的，应包括：
1.撤销或合并的理由；
2.撤销或合并机构后职能的消失、转移情况；
3.撤销或合并机构后编制的调整和人员的分流。
集团公司人力资源管理部门可根据实际需要增减相应内容。
第十二条组织机构或人员编制调整的申请、审批工作应按以下程序进行：（一）有关分公司向集团公司人力资源管理部门提交申请材料；
（二）人力资源管理部门审核，并会同有关部门研究和提出意见；
（三）人力资源管理部门综合意见并编制相关提案，按工作程序报集团公司董事会审批；
（四）经审批同意后，人力资源管理部门将结果反馈给相关分公司，并监督执行。
第十三条所属全资子公司、控股公司和参股公司对本单位组织机构或人员编制进行调整的，按集团公司外派人员相关制度和程序处理，其中全资子公司应将相关材料报集团公司备案。
第四章监督管理
第十四条集团公司根据权属公司实际情况进行以下分类管理：
（一）职能重复、交叉或业务相近的机构予以整合或撤销；
（二）为某项工作任务设立，在任务完成或已被停止时，及时予以撤销；
（三）不能有效承担有关业务工作、长期业务量不足、长期不出成果的予以撤销、合并或改组；
（四）不与有关业务主管部门保持工作联系，不接受业务指导和监督的予以整顿。
第十五条所属分公司不得自行批设机构和人员编制，不得擅自提高机构规格、扩大编制。
第十六条所属全资子公司和分公司确定人员编制，应以核准的工作量和任务为前提，以科学的劳动定员定额标准为依据，不得超编制用人或无编制增人。
第十七条所属全资子公司和分公司应严格控制机关附属或直属单位的设置数量，属于机关职能部门管理的业务应纳入机关正常业务管理，不得增加或变相增加职能重叠的附属管理机构和管理人员。
第十八条集团公司人力资源管理部门对职责范围内各单位组织机构设置和人员编制方案的执行情况，实行动态监督检查和评价考核，对违反相关规定的，上报有关领导批示后监督纠正。
第五章附则
第十九条本办法由集团公司负责解释。
第二十条本办法自发布之日起施行。