【经营管理】以价值引领为核心的项目预算全过程闭环管控体系构建

【管理创新】以价值引领为核心的项目预算全过程闭环管控体系构建自2009年财力集约化方案率先提出项目储备制度以来，公司以价值创造为导向，以预算制度规范和预算信息系统为保障，围绕项目与资金全链条一体化闭环管理流程，从储备、编制、执行、考核四个核心环节出发，不断研究探索，建立健全“四个机制”，即项目储备审查机制、投资能力管控机制、项目执行控制机制和投资回报挂钩机制。

根据投资与回报挂钩机制，确定各级单位下一年度经营效益目标；在既定的利润目标约束下，通过投资能力管控机制与项目储备管理机制对接，确定分专业资本性项目支出规模；通过项目执行控制机制与投资能力管控机制对接，保证无预算不开支，有预算不超支。

大力推进项目预算由敞口向闭环管理转变，实现“把住入口、科学安排、严控过程、有效约束”。

一、建立投资能力管控机制公司是典型的资产密集型企业，固定资产存量及投资支出金额巨大，2013年资产折旧、运维费用和财务费用是当年利润总额的5倍，对企业经营效益影响巨大。

长期以来，公司部分专业和单位“重需求、轻能力，重投入、轻产出，重安全、轻效益”，盲目提报投资需求；部分单位对充分发挥预算的统筹平衡职能认识不够、重视不够，“事权”与“财权”划分不清，协同融合不畅，投资能力管控不力，致使新增资产未能带来预期的电量和效益增长，造成经营业绩下滑、财务状况恶化。

解决方案主要包括：1.建立并应用投资能力测算模型电网建设项目具有投资大、周期长、效益回收慢的特点，建立投资带动电量、电量促进效益、效益支撑投资的良性循环，关键在于如何科学确定投资能力，合理匹配投资需求。

公司建立投资能力测算模型，从财务现金流恒等式（投资活动现金流出（即投资额）=经营活动产生的现金流量净额+筹资活动产生的现金流量净额+投资活动现金流入-现金及现金等价物净增加额）出发，以“投资活动现金流出上限”作为电网投资能力衡量标准，根据资产负债率、利润等目标约束，在编制预算前先对公司整体和各单位的投资能力进行分析测算，提出投资规模控制意见，特别是资产负债率超过70％的单位，对其投资规模进行重点管控；各部门、各单位参考投资能力提报投资需求，并对提报项目按照轻重缓急排序，由总部按照需求与能力双向平衡原则确定预算方案。

公司应用该模型，主导制定了2014年分单位、分专业的投资总控目标，实际安排固定资产投资规模比申报需求压缩530亿元，有效控制了部分单位、部分专业的投资冲动，发挥了预算的价值引领和综合平衡职能。

2.深化运用标准成本公司可控费用支出中项目化比例接近一半，各类项目支出已成为公司经营发展投入的主要组成部分。

公司根据电网生产经营特点，对于项目化的成本支出，组织制定了生产运营标准成本体系，主要包括检修运维成本和运营管理费用两大类。

电网检修运维成本标准8大类3026项，运营管理费用标准5大类36小类，可节约成本支出3%。

对于检修运维成本，按照作业成本法，根据生产部门制定的标准作业库，逐项测算材料、人工、机械台班消耗水平，制定作业成本定额；并在作业成本定额的基础上，根据设备构成情况、检修频次等，测算核定单位变电容量、线路长度等成本标准。

对于运营管理费用，按照动因分析法，根据成本驱动因素，划分人员、资产、营业规模、管理行为、政策等动因，在工作内容典型设计的基础上，逐项核定支出标准。

3.加强电网基建工程投资预算管理电网基建投资是公司投资的主要组成部分，每年投资额占电网投资总额的90%以上。

公司创新推进电网基建工程投资预算编审，一是界定预算项目范围，将年度内有财务支出需求的所有电网基建项目纳入投资预算编报范围，覆盖全部新建和续建项目。

二是依据基建标准成本体系和工程其他费用分类管控措施，确定工程总投资预算，并分解落实到年度，形成年度投资预算，据以实行总额控制和过程管理。

三是按照电网基建工程成本费用构成，明细列示建筑工程费、安装工程费、设备购置费和工程其他费用。

2014年电网基建工程投资预算编审涵盖了全部2014年有财务支出需求的6.19万项电网基建工程，涉及数据信息近500万项。

2014年所有新建、续建项目的总投资预算较工程概算总额下降1028亿元，降幅9.83%；2014年度投资预算较年度投资计划下降318亿元。

4.加强其他费用预算管理近年来，公司不断健全完善工程造价管理体制机制，工程成本费用管理的规范化水平不断提升，但电网基建工程成本费用精益化管理程度不够，影响了工程成本和资产价值的真实性、准确性，容易形成管理漏洞并进而引发审计风险。

公司在预算编制时对工程其他费用进行细化。

一是对工程其他费用的财务管理模式进行调整，实施工程其他费用分类管控，包括：取消部分费用项目、调整部分费用安排方式、暂不安排基本预备费及强化可控费用的内部控制。

二是将工程其他费用预算管理工作统一纳入全面预算管理流程。

以工程其他费用分类管控要求为基础，以项目建设管理单位为责任主体，以单项工程为对象，明细编制电网基建工程其他费用总投资和年度投资预算，并在套装软件内开发配套的工程其他费用明细控制功能，进一步细化“打捆打包”费用项目，确保工程其他费用预算安排合理，支出管控到位，从严控制电网基建工程成本费用。

二、建立项目执行控制机制以前公司项目预算控制较为薄弱，控制意识不到位，控制手段较为缺乏。

一是部分专业和单位“重安排、轻执行”，对项目预算的跟踪监控不够，预算执行进度滞后。

有的单位仍然存在年底突击花钱，甚至虚报进度、虚列成本等现象。

二是部分专业或单位预算刚性不足，存在项目全过程阶段完成率超过100%的情况，“有预算不超支、无预算不开支”的要求未得到严格执行。

三是预算与核算使用的项目主数据不统一，预算执行过程中无法根据核算数据获取预算执行进度，更无从分析预算执行情况并作出相应决策。

四是有的业务系统数据质量不高，抽取的数据不能真实完整反映预算执行情况。

比如提报采购申请时预估物资价格明显不合理，预计与实际到货时间偏差大，误将项目概算值作为预算值等。

主要解决方案包括：1.加强预算编制过程管控一是细化总控目标编制下达方式。

将总控目标细化为分单位利润和分单位、分专业投资规模，进一步发挥了总部主导编制预算的作用。

二是细化项目预算编制下达颗粒度。

各级单位预算上报和批复方案均严格落实到明细项目，一经上会审定项目不得随意修改，并据此下达预算，实现预算编制下达与执行控制的有效对接。

2014年预算下达全部细化到具体项目（总量约15.3万个），为实现支出强控和穿透分析奠定了基础。

2.实现项目预算强性控制一是在ERP系统中开发部署项目创建校验功能，对各类项目进行严格的源头控制，确保只有纳入预算方案的项目，才能在ERP中创建项目、提报订单和开展招标签约等业务活动，确保无预算不得创建和实施项目。

严格执行预算发布控制信息技术规范，确保按明细项目控制财务支出，为全过程管控把住“入口关”。

二是基于套装软件基金中心、承诺项目与财务管控模块责任中心、预算科目，配置项目年度预算强控参数文件，开发项目年度预算发布和滚动编制功能，实现电网基建和小型基建项目年度预算强性控制，其他项目按照总投资额强性控制。

三是针对不同的预算对象，制定不同的控制策略。

项目预算全部实施严控；对于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制，对于成本性及资本性支出项目，同时按照项目进行明细预算控制。

3.开发部署项目预算全链条管控系统近年来部分专业项目执行进度滞后，支出进度与时间进度很不匹配，造成年度内效益波动。

同时，项目执行信息分散在不同的业务系统，预算缺乏有效的跟踪监控手段。

公司大力开发部署项目预算全链条管控系统，一是结合各专业项目实施特性，总结、梳理、提炼出9个项目预算执行关键节点，即：预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验，作为项目预算业务管理的基础逻辑。

二是整合SAP、物资招标、财务管控等系统信息，对各类项目的9个关键节点进行全程跟踪监控，实现对支出项目多维度、大纵深、动态化跟踪监控。

三是开展数据信息治理，解决了上千个数据质量和信息传输问题，规范了系统中14.6万个项目、58.6万个订单信息。

四是按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。

通过管控系统部署应用，实现项目预算对象细化管控，项目预算过程管控更加公开透明，促进预算执行可控在控，加快执行进度，降低预算执行风险。

4.规范跨年项目和预算外项目管理跨年项目和预算外项目管理是项目预算管理中的两个难点，需要在项目预算管理中建立单独的规则予以规范。

对于跨年项目在后续年度编制预算时，如何掌握项目已经消耗的预算、已经提报的采购申请，保证年度预算编制信息准确性、完整性和合理性，长期以来困扰预算管理人员。

为了解决这项管理难题，公司研究提出：一是建立项目预算执行信息共享机制，根据项目执行环节特点，分别获取项目在需求提报环节发生的采购申请金额、支出入账环节发生的预算消耗金额，依据信息使用的阶段，设计了具体业务逻辑，在本年预算调整、次年预算编制时增加校验控制。

二是建立项目预算年度关闭机制，即对于跨年项目，必须在年度终了时将项目已提报购申请金额、预算消耗金额统计发送，并完成年度可用预算清零后，才能在下一年度编制预算，否则将不允许在下一年度发生任何支出。

为满足预算执行中客观存在的应急项目需求，公司一是完善项目预安排制度，在预算调整时预下达次年一季度急需实施的部分项目，保障项目实施进度。

二是明确应急项目预算调整范围和流程，根据项目支出性质，将预算外项目分为电网应急项目和其他应急项目。

对于因自然灾害、不可抗力等因素，导致电网设备运行出现故障或安全隐患，需要立即恢复处理的电网应急项目，可履行报备程序后先实施；对于因外部环境或客观条件发生变化需要增加的其他应急项目，须在履行审批程序后才能实施。

通过规范预算外项目管理，实现项目控制“有堵有疏”。

5.有效对接预算与核算预算是企业内部管理手段，主要满足管理需求；核算主要是根据企业会计准则进行，强调及时准确反映，二者在设计科目时存在差异，核算数据不能在预算执行监控时发生作用。

针对这一问题，公司采取以下措施：一是按照统一的资本性项目类型对业务进行细化，以保持与预算项目类型的一致，并在以项目形式反映的成本性费用如研究开发费、管理咨询费、材料及修理费下细化科目，按照项目进行辅助核算，以便按项目类型快速获取总体预算执行情况。

二是将财务管控项目类型合并为一个项目库，不同的项目类型依据“项目分类”字段属性值进行区分，明细项目类型同项目分类与编码规范保持一致，各模块项目相关业务均挂接项目库，从项目库中提取具体项目发生业务数据。

通过预算科目与核算科目对接，预算与核算使用同一套主数据，保证了项目的唯一性、业务链条的连贯性、分析查询的准确性，便于预算执行情况分析的快速准确出具。