任正非全面预算管理：价值经营的抓手
任正非组织变革管理的12字方针
任正非组织变革管理的12字方针
任正非提出的组织变革管理的12字方针是，放权，激励，约束，服务，激情，责任。
这12个字方针是任正非对于管理变革的核心理
念的总结和概括。
让我来从多个角度分别解释这些方针。
首先是“放权”，这意味着领导者需要将更多的权力下放给基
层员工，让他们有更多的自主权和决策权，从而激发员工的创造力
和积极性，提高工作效率和创新能力。
其次是“激励”，任正非强调激励员工的积极性和创造力，通
过激励机制来激发员工的工作热情和动力，使他们能够更好地发挥
自己的潜力，从而推动组织的发展。
第三是“约束”，这意味着在放权和激励的同时，也需要建立
一套有效的约束机制，确保员工的行为符合组织的规章制度，保持
组织的秩序和稳定。
接下来是“服务”，任正非强调领导者要以服务的态度对待员工，关心员工的成长和发展，为员工创造良好的工作环境和条件，
帮助他们解决工作和生活中的问题。
然后是“激情”，任正非认为领导者要具备激情和热情，激励
团队积极向上，树立正确的人生观和价值观，带领团队为实现共同
的目标而努力奋斗。
最后是“责任”，任正非强调领导者要有担当和责任感，对组
织和员工负起责任，勇于承担风险和压力，为组织的发展和员工的
福祉负责任。
总的来说，任正非的这12字方针涵盖了管理变革的方方面面，
包括权力分配、激励机制、约束措施、服务意识、激情激励和责任
担当等，体现了他对于管理哲学和领导艺术的深刻思考和独特见解。
这些方针对于组织的变革和管理具有重要的指导意义，能够帮助组
织建立健康、高效的管理体系，推动组织不断发展壮大。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
任正非对管理职能的运用
任正非对管理职能的运用任正非是华为公司的创始人和CEO，他在管理职能的运用上有着独到的见解和实践。
以下是对他对管理职能的运用的全面详细回答。
一、任正非对管理职能的理解任正非认为，管理职能是企业中最重要的职能之一，它包括规划、组织、领导和控制四个方面。
规划是指确定企业目标、制定战略和计划；组织是指将人员、物资等资源合理地配置起来，形成一个高效率、高效益的组织结构；领导是指激发员工积极性，使他们共同为实现企业目标而努力；控制是指通过各种手段监督和检查企业运行情况，及时发现问题并加以解决。
二、任正非对管理职能的实践1. 规划方面：任正非强调要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
他曾说过：“我们做事情要考虑到未来十年甚至几十年。
”因此，在规划方面，华为公司注重产学研结合，加强技术研发，并不断推出新产品和服务。
2. 组织方面：任正非注重人才培养和选拔，他认为人才是企业的核心竞争力。
华为公司实行“以人为本”的管理理念，采用全球化的人才招聘和培训体系，吸引了大量优秀的员工加入公司。
3. 领导方面：任正非强调要做到“以身作则”，他自己就是一个很好的榜样。
他勤奋工作、不断学习、开放包容、善于沟通，这些都是他领导能力的体现。
同时，华为公司也注重员工参与和沟通交流，鼓励员工发挥创造性，提高企业整体素质。
4. 控制方面：任正非强调要建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
华为公司实行全面质量管理、全过程质量控制等一系列严格的管理制度，并且定期进行内部审计和外部评估。
三、任正非对管理职能的启示1. 长远规划：在企业发展中要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
2. 人才培养：人才是企业最宝贵的财富，要注重人才培养和选拔。
3. 以身作则：领导者要做到“以身作则”，成为员工的榜样。
4. 完善制度：建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
总之，任正非对管理职能的运用是华为公司成功发展的重要因素之一。
他注重长远规划、人才培养、以身作则和完善制度，这些都是其他企业可以借鉴和学习的经验。
任正非制定的公司管理体系
任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。
下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。
华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。
任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。
在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。
在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。
在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。
这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。
任正非注重激励机制的建设。
在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。
他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。
通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。
任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。
在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。
他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。
他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。
任正非还重视公司文化的塑造。
他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。
也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。
任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。
这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
全面预算管理
全面预算管理企业为实现年度内的战略诉求和经营目标，需要按照规定的程序对经营活动、投资/筹资活动等进行总体安排，预算就是对这些业务活动进行计划整合、集成与货币化的表达。
美国著名管理学家戴维·奥利说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
”本文节选自《华为财经密码》，将详细解介绍华为是怎么做全面预算管理的。
01全面预算管理定义全面预算管理，顾名思义，是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性、系统性的管理活动。
-全员：包括企业内部各部门、各单位、各岗位；-全方位：指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；-全过程控制：指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。
华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等），重大风险及关键预算假设也被视为全面预算的有机组成部分。
《华为基本法》第八十条和第八十一条，分别对全面预算的目标任务和管理职责给出了定义：第八十条全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。
全面预算的主要任务是：1）统筹协调各部门的目标和活动。
2）预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。
3）优化资源配置。
4）确定各责任中心的经营责任。
5）为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。
第八十一条公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。
公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。
各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。
收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。
公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。
根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。
任正非管理思想的核心：“均衡”
任正非管理思想的核心：“均衡”企业管理是一门均衡的艺术，“均衡”就是处理好各种错综复杂的关系，促进企业、员工、客户、社会、稳健、和谐、持续发展的管理哲学。
华为的创始人、总裁任正非是一位“均衡管理”的高手，他在华为倡导“均衡管理”。
华为最独特、最可怕之处就是保持内部“功”与外部“利”的均衡，能够实现当前利益与长远发展的平衡。
均衡就是任正非的管理思想的核心，是支撑华为发展的软实力。
如果说“灰度”是华为管理哲学的理念，那么均衡则是华为运作企业的手段；介于黑白之间，存乎内心之妙，没有非凡的定力和高超的驾驭能力，是掌握不好的。
而任正非把这种均衡发挥到了极致，有张有弛，步步为赢，才使得华为这艘航母在国际商业海洋里一路走来，乘风破浪，所向无敌。
在任正非制定的《华为十大管理要点》第一条中明确提出：“不管内外部环境发生了如何的变化，都要坚持均衡发展。
均衡就是生产力的最有效形态坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
”可以说，均衡是灰度哲学的最高表现形态。
“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。
均衡是为了避免组织体系的崩溃。
打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。
有时表现得激进，目的在于打破均衡：有时表现得稳健，目的在于推进均衡。
在任正非看来，“平衡是一个动态的过程没有哪条政策是一劳永逸的。
我们的政策是要制度化的，但是我们政策的某些方面是要有弹性的。
你看，我们的网张起来了，结果发现鱼不在这边，我们的网可能就变一下形状让网能抓到鱼。
等抓到了那条鱼，网又可以慢慢平衡回来了。
我们要清晰地解释公司的政策原则。
平衡、不平衡，再到平衡。
平衡是暂时的、相对的，不平衡是永恒的，这就是事物的发展过程。
”由此可见，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。
华为财经密码解读心得
华为财经密码解读心得1987年创建于深圳的华为公司，从经营用户交换机销售代理业务起步，经过三十多年的艰苦奋斗，现在已经成长为业务遍布全球170多个国家和地区、年销售数千亿的大型跨国企业。
华为之所以能够取得如此巨大的成功，财经体系和人力资源体系发挥了重要作用。
杨爱国、高正贤两位老师所著的《华为财经密码》，为我们解读华为财经管理的发展历程和经验做法打开了大门，借助此书，也让我们对财务的定位、财务管理的本质、如何平衡业务与财务，处理好业务发展和风险控制的关系有了更为深入的思考。
《华为财经密码》展示了华为的两个管理特点，一是华为创始人任正非对财经的定位和管理方向有着深刻的认识，能够以尖锐而又平实的语言，在不同场合、渠道的讲话传递其意志；二是，华为是自我驱动、追求进步的公司，勇于学习也善于学习，坚持不懈的朝着目标努力，逐步打造出今天的世界级财经管理体系。
透过《华为财经密码》一书，我们可以了解到，华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导，财经为监督的管理方法与体系建设。
财经的核心使命，首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。
华为的财经管理核心思想和商业逻辑主要有：一、企业的目标应该是追求长期有效增长华为所定义的长期有效增长，短期看营业收入、利润等财务指标，中期看财务指标背后的核心能力提升，长期看产业格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展。
企业生存的根本，在于为客户创造价值，要想实现长期有效增长，意味着不能只看短期利益，而是要立足于企业的使命和愿景，做好长期战略选择，并且坚定不移地执行下去。
华为发展早期，房地产、股票市场火爆，投资回报快速，在众多机会和诱惑面前，华为不为所动，找准通信领域这个战略方向，不惜牺牲短期利润，始终坚持做通信研发，连续十几年投入累计超过6000亿元的研发费用，最终以强大的产品竞争力在通信领域建立卓越的市场地位，成为全球领先的信息与通信技术基础设施和智能终端提供商。
从华为的发展历程可以看出，企业在市场中会面临很多机会和诱惑，选择做什么、怎么做至关重要。
任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话
任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。
万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。
万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。
终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。
万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。
ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。
但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。
同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。
也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。
我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。
我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。
战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。
未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。
商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。
首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。
如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。
方向正确是领袖要素。
领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。
组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
全面预算管理：价值经营的抓手
企业价值经营的抓手是什么？是预算！很多企业很容易忽略这一点，把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。
在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。
华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。
它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。
全面预算管理是华为年度全部经营活动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。
通过全面预算管理，企业就能牢牢地把握住价值创造的方向性和有效性，切实落地企业的战略诉求。
1、预算应该由外而内生成
关于预算的起点，很多企业其实是不清楚的。
也就是说，企业根本不清楚为什么花钱，不清楚投入和产出之间是什么关系。
绝大多数企业都是按行政组织来做预算的，结果就是大家在预算问题上都来和公司博弈，向公司要钱。
每个行政组织都想方设法把BP 做大，以期获得更多的资源授权，而公司还很难与它们争辩。
人家主动揽事儿，把BP 做大有什么错？事实上，很多企业的BP 能够做大的原因是：行政组织与行政组织之间存在大量的工作缝隙和工作交叉，于是每个行政组织就可以打着各种旗号来制造工作负荷，把本来简单的工作复杂化，从而为自己增加资源配置提供了冠冕堂皇的借口。
按照行政组织做预算，其实是混淆了预算责任和预算生成的区别和顺序。
首先，预算生成在先，预算责任在后。
预算应该以客户为中心，由外而内生成。
其次，客户和客户价值是预算生成的起点，而客户和客户价值由企业战略来定义。
预算是客户价值在企业内部的投影，预算与客户价值是背靠背关系。
弄清二者的区别和顺序，企业的预算管理才能从成本思维转变为投资思维和价值思维。
如果哪个行政组织说不清楚客户价值，那就得不到预算；说清楚了客户价值，预算就不存在博弈。
任正非有个非常著名的管理思想，就是“让听得见炮声的人来呼唤炮火”；同时，华为内部也都很清楚任正非的另一句话，即“谁呼唤炮火，谁就对炮火的成本负责”。
企业产品销售过程中的财务控制、责任经营等，对很多企业来说都是大难题，对华为也不例外。
因此，从2003 年起，华为便建立了全球统一的财务组织。
2007 年，华为又实施了集成财经服务的变革项目（IFS），旨在为各级经营组织提供更加完善、准确而有价值的财务数据，从而帮助华为持续为客户提供更高品质的服务和综合解决问题的方案。
通过一系列的财务变革，华为的责任经营制逐渐成熟起来，也逐渐将各种资源分配到前线，由负责利润的单位来承担发生的费用和成本。
那么，谁来呼唤炮火？当然是前方的作战部队，而不是后方的领导。
这样一来，财务组织的责任主体便倒了过来。
在预算方面，华为也逐渐以项目和客户价值作为预算的基础核算单元，因为项目和客户价值才是企业经营管理的基础。
项目和客户价值有了预算，就有了指挥中心，拥有了指挥作战的权利。
以项目和客户价值为中心的预算机制，通常要围绕着“计划—预算—核算—评价”的闭环管理，实现责任中心与项目预算的衔接。
此外，在以项目和客户价值为中心的预算生成过程中，企业还要考虑与客户投资相匹配的各种线索和机会点等，以便实现预算生成是从项目和客户中来，继而再向企业内部各部门延伸。
为此，任正非还特别强调：“我们要让每一个数字都是打出来的，绝对不是做出来。
我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。
”以这种方式来生成预算，华为的预算管理整体框架逐渐清晰，财务经营也在企业经营过程中发挥着越来越重要的作用。
2、一次预算和二次预算分别解决不同的问题
知易行难，怎么做才是关键。
预算生成的逻辑应该分为一次预算和二次预算。
一次预算是机会点与目标预算，解决围绕机会点与目标如何分配资源的问题；二次预算是资
源配置预算，解决各行政组织资源配置如何高效的问题。
华为的一级预算是顺着自然的业务流的逻辑，即从客户价值到市场单元、产品单元、其他业务单元等，这种生成方式遵循的是价值链逻辑，不随某个组织的意志变化而变化，这就从主流程上保证了预算的方向性和有效性，而且预算的宏结构稳定。
华为的具体做法是：第一，将客户和客户价值作为预算生成的起点，钱只能从客户那里来，不能自娱自乐。
第二，市场、产品、各业务单元预算时从机会点到订货都要讲清楚，大家力出一孔，如果有争吵也是为了更多地围绕客户挖掘机会点和量化目标，而不是争抢资源。
第三，市场、产品、各业务单元在经营目标上要统一思想，经营的目标是满足客户需求，为客户创造价值，利润只是经营的结果。
华为的二级预算采用分灶吃饭、弹性管控的方式，既要保证机会点和目标的实现，又要确保资源配置高效。
华为的具体做法是：第一，各行政组织资源与目标要有效匹配，目标要有牵引，资源配置要合理和现实，执行控制要有弹性。
第二，产出可以按100% 来定，牵引目标要实现甚至达到超越，但资源要按90% 来匹配，确保经营的稳健。
第三，执行中如果看到完成100% 的可能性，就要大胆追加资源，如果看到90% 都完不成，就要控制资源投放。
第四，落实经营责任，即计划预算最终要落实到各行政组织，并以组织绩效和激励等方式来承载，实现闭环管理。
除此之外，华为认为，满足公司中长期发展的战略性投入要花当期的钱，当期的钱必须来自当期的经营利润。
3、做好前端“锁喉”管理
“资源要用在找目标、找机会点，并将机会点转化为结果上。
”很多人听不懂华为这句很质朴的话，因为这句话是从正面讲的，不够直白。
我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的景象，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。
脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉成功，才有狮群后来的饕餮大餐。
这就是上面这句话背后的真正内涵。
所谓目标和机会点管理，其实就是锁喉。
华为与客户联合创新，就是深度锁喉，即不能让“猎物”脖子伸出去了再锁，因为客户已经定义了需求，再去改就很麻烦。
一旦前端锁喉成功，后面全流程就可以少做很多无用功，节省大量的成本，这就是锁喉的奥妙。
而持成本思维的人，当然想不到这些。
华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有 4 点。
第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。
第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。
华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。
第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。
这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。
如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。
第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。
在预算管理过程中，企业要谨防过度“拧毛巾”现象。
因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。
所以，毛巾里适当藏一些“水分”是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。
这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。