班组长绩效考核方案
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）
关于班组长的绩效考核方案（精选3篇）关于班组长的绩效考核方案篇1一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间复核时间考核终定时间年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分"有待提高"及"急需提高"二类人员的考核。
班组长考核办法8篇
班组长考核办法8篇班组长考核办法1一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核:结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核:包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定<公司员工绩效考核指标体系及评价标准>，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
班组长绩效考核方案
班组长绩效考核方案一、考核方式每月月尾由车间负责人对其具体的工作内容进行评分。
二、考核人员车间负责人三、考核内容1、作业流程考核（1）当月所管平台人员是否严格凭领料单领料，领料用量是否严格按照领用单实际所写；（2）是否及时开具入库单并协助库管对入库有问题的数据进行校准核对；（3）当日所管平台停止生产后，是否督导员工对当日生产过程中产生的尾料和尾料进行分类堆放，订单完成后的结余料是否及时安排人员退库并协助库管销账。
2、质量把关考核（1）当月所管平台员工是否严格按照操作规程和工艺规程的要求进行操作；（2）在硫化前对前道的胶管和带坯是否进行抽检，对有问题的带坯和胶管是否及时通知车间负责人或相关品质人员；（3）平台日常生产过程中，是否督导平台员工对所生产出来的水带（口径、长度、外观）进行检验；（4）当月所管辖平台所生产的水带的质量是否出现过质量问题。
3、安全制度考核（1）是否能正确指导所管员工按照平台正确安全标准规程操作；（2）是否每天班前对平台中存在的安全隐患进行告知和培训加强班组人员的自我保护意识；（3）当月所管辖平台是否发生过安全事故。
4、车间5S管理考核（1）当月所管辖平台所划分区域环境卫生状况是否良好，是否能及时维护区域环境；（2）班后是否能督导并分配员工对平台所辖区域环境进行清洁清理；（3）班后对平台上所使用的工具是否进行整理并有序堆放；（4）日常生产过程中是否能及时对生产过程中产生的垃圾进行清理；（5）是否能有效督导以及培训所管员工养成维护车间环境的素养。
5、车间管理考核（1）是否能服从车间负责人各项任务的安排；（2）能否有效协助车间主任并督导当日所管辖员工遵守公司规章制度以及车间劳动纪律（3）能否有效协助车间主任与当日所管辖人员沟通并解决工作中存在的摩擦。
四、各项计分标准以上考核内容分为五大项，十八小点总分一百分。
第一项总分三十分，每个小点十分;第二项总分二十五分，第一小点十分，第二小点五分，第三小点十分，第四小点只要发生，该项总分归零；第三项总分十五分，第一点十分，第二点五分，第三点只要发生，该项总分归零；第四项总分二十分，第一点若不能达成，该项总分归零，其余四点每点五分；第五项总分十分，第一点若不能达成，该项总分归零，其余两点每点五分。
班组长绩效考核方案
一、考核方式
本企业对车间班组长的考核，采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事评估相结合的方式。
1 •自我评估，即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效，每一个月述职一次，同时对照企业制定的考核标准，对实
际的工作表现进行评估。
2•主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式。
二、考核小组人员构成
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作，其主要成员有人力资源部经理、生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以 及人力资源部一般工作人员。
三、考核内容
1.工作业绩考核68分满
对班组长工作业绩的考核，主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理
方案
班组长绩效考核方案
名称 班组长绩效考核方案
5方面进行，其具体内容见下表。
2•工作能力16分满：对班组长工作能力的考核，主要从下表所示的四方面来进行。
工作能力考核表
3.工作态度考核16分满：工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行，其内容入下表所示。
工作态度考核表
四、考核实施
1.考核评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。
2•结果审核：人力资源部和考核者直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议;。
班组长考核办法6篇
班组长考核办法6篇班组长考核办法 (1) 第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。
因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。
班组员工绩效考核方案 班组长绩效考评
班组员工绩效考核方案班组长绩效考评一、背景介绍班组是企业生产管理中的一个重要组成部分，担负着协调、组织和管理团队工作的重要职责。
为了更好地激励班组员工的工作热情和提高工作效率，必须建立一套科学合理的班组员工绩效考核方案。
同时，班组长作为班组的核心管理人员，其能力和表现也是影响班组绩效和团队合作的重要因素。
因此，建立班组长绩效考评机制，可以帮助企业准确评估班组长的能力和贡献，并对其进行公正激励。
二、班组员工绩效考核方案2.1 考核指标为了全面评估班组员工的绩效，我们可以从以下几个方面进行考核：1.工作完成情况：评估员工的任务完成情况、工作效率和质量。
2.团队合作能力：考察员工是否积极参与团队合作，能否与其他成员有效协作。
3.问题解决能力：评估员工在工作中遇到问题时的反应和解决能力。
4.专业知识和技能：考核员工在岗位上所需的专业知识和技能掌握情况。
5.创新能力：评估员工是否有创新思维和解决问题的能力。
2.2 考核流程考核流程如下：1.制定考核计划：在每个考核周期开始时，班组长应与班组成员共同制定具体的考核计划，并明确目标和指标。
2.数据收集：在考核周期结束时，班组长应收集员工的工作数据和相关反馈。
3.评估与记录：班组长根据考核指标对员工的表现进行评估，并记录评估结果。
4.绩效沟通：班组长应与班组员工进行绩效沟通，共同分析评估结果，明确优点和改进方向。
5.奖惩措施：根据评估结果，班组长可以对表现优秀的员工进行奖励，对表现不佳的员工进行适当的激励或改进指导。
2.3 绩效考核结果根据考核结果，班组成员的绩效可以划分为以下几个等级：1.A级：优秀，工作完成情况优异，能够积极参与团队合作，具备较强的问题解决能力和专业知识技能。
2.B级：良好，工作完成情况较好，能够与团队成员良好合作，具备一定的问题解决能力和专业知识技能。
3.C级：一般，工作完成情况一般，需要进一步提高团队合作能力和问题解决能力。
4.D级：较差，工作完成情况不理想，需要加强专业知识技能和团队合作能力。
班组长绩效考核方案
班组长绩效考核方案一、背景和目的：班组长作为中层管理者，承担着协调、组织、指导和监督团队工作的责任。
他们的工作表现直接影响着团队的工作效率和成果。
因此，对班组长进行绩效考核，能够促进班组长的成长和发展，进一步提高团队的整体绩效。
二、考核指标和权重：1.任务完成能力（30%）：评估班组长在规定时间内完成工作任务的能力，包括任务分解、设置计划、组织资源和实施情况等方面。
2.团队管理能力（30%）：评估班组长在协调、组织和指导团队工作方面的能力，包括项目分配、工作计划、沟通协调和问题解决等方面。
3.绩效目标达成率（20%）：评估班组长在实现个人和团队工作目标方面的能力，包括任务量、完成质量和提高效率等方面。
4.协作能力（10%）：评估班组长在与其他部门和团队合作方面的能力，包括信息交流、沟通协调和问题解决等方面。
5.个人素质和自我提升（10%）：评估班组长的个人素质、自我学习和发展的能力，包括学习知识、提升技能和参与培训等方面。
三、评估方法：1.岗位责任和目标设定：明确班组长的岗位职责和工作目标，并与其进行沟通和确认。
2.定期检查和交流：定期与班组长进行工作内容、进展和问题的检查和交流，及时了解并解决存在的问题。
3.绩效结果评估：根据考核指标和权重，对班组长的绩效进行评估和打分。
4.绩效面谈：与班组长进行绩效面谈，共同总结工作成绩、发现问题和制定改进措施，为班组长的个人发展提供指导。
四、绩效考核周期：绩效考核周期可设定为半年或一年，即每半年或每年对班组长进行一次绩效考核。
五、绩效考核结果处理：1.绩效优秀：给予表扬和奖励，如晋升、加薪等。
2.绩效良好：给予肯定和激励，如提供培训、晋升机会等。
3.绩效一般：提出改进意见和指导措施，支持班组长提升工作能力和绩效。
4.绩效不达标：及时发现和处理问题，提供必要的培训和指导，如果问题严重，可以考虑降职或解聘。
六、考核结果的公正性和透明度：1.考核标准和方法应公开透明，让班组长了解和清楚自己的工作表现会被如何评估。
制造企业公司车间班组长的绩效考核方案
制造企业公司车间班组长的绩效考核方案绩效考核方案是评价员工工作表现和业绩的重要工具，可以帮助企业提高员工的工作效率和质量，并激励员工不断提升自身能力和业绩。
下面是一个制造企业公司车间班组长的绩效考核方案的例子。
一、岗位背景分析二、绩效考核指标1.生产效率：衡量车间班组长带领团队完成产品生产任务的能力和效率。
指标：-生产任务完成数量和质量-生产效率提升情况-报废率控制情况-节省生产成本情况2.品质管理：衡量车间班组长质量管理的能力和品质保证的水平。
指标：-产品质量是否符合标准要求-不良品率控制情况-品质改进措施的落实情况3.人员管理：衡量车间班组长对团队成员的管理和指导能力。
指标：-团队员工的工作满意度调查结果-班组员工培训情况-班组员工绩效评估结果-班组员工的工作安全情况4.问题解决能力：衡量车间班组长处理突发问题和危机的能力。
指标：-处理问题的速度和准确度-突发问题的应对和解决效果-问题解决方案的创新性和有效性5.团队沟通协作能力：衡量车间班组长与其他部门和同事的沟通和协作能力。
指标：-沟通协作效果-跨部门协作质量-团队工作氛围和合作情况三、权重设置根据岗位职责和重要性，可以根据实际情况对各项指标进行权重设置。
例如：-生产效率：30%-品质管理：20%-人员管理：20%-问题解决能力：15%-团队沟通协作能力：15%四、绩效考核周期和过程可以将绩效考核周期设置为一年，每个季度进行一次考核评估，并及时给予员工反馈和奖惩。
考核过程可以包括：1.目标设定：根据岗位要求和企业目标，与班组长商定设定可量化的目标和任务，明确考核内容和标准。
2.数据收集：收集和整理相关指标数据和员工的工作表现，包括生产数据、质量数据、员工反馈等。
3.绩效评估：综合考核指标和数据，对班组长的绩效进行评估，并进行等级划分。
4.绩效反馈：与班组长进行绩效评估结果的沟通，分享优点和改进空间，并制定个人发展计划和奖励措施。
5.绩效奖惩：根据绩效评估结果，给予班组长相应的奖励或处罚，鼓励优秀表现和激励进步。
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自评
领导
岗位技能熟练程度
差0
非常不熟练
较差1
不太熟练
合格2
基本上能达到岗位要求
优秀4
非常熟练
组织协调能力
差0
工作杂乱无章,下属之间不能进行很好的协作
一般1
能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调
好2
能进行复杂任务的分配和协调,并取得他人对自己工作的支持和配合
良3
很好地安排和协调周围的资源,较好地领导他人有效地展开工作
五、考核结果运用
1．每月绩效考核成绩前二名者授予“优秀员工”称号并发放奖金或奖品;
2．每月绩效考核结果进行归档,连续三次获得“优秀员工”称号的员工,自动获得“年度优秀员工”称号并发放奖金;
3．连续三次绩效考核排名在最后二名的员工,将被调换工作岗位或降职、调薪等;
工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准
在别人的监督下能较好的完成工作
工作主动,能较好的完成自己的本职工作
积极主动地完成自己的本职工作
除了做好自己本职工作外,还经常主动承担一些分外的工作
工作
责任感
工作敷衍,当工作出现失误时,极力的推卸责任
工作上满足于基本完成工作任务,当工作出现失误时,能意识到自己的错误
工作中主动承担责任
工作中主动承担责任且积极寻求解决问题的办法
对他人起到榜样的作用
四、考核实施
1．考核评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分;
2．结果审核：人力资源部和考核者直接上级对考核结果进行审核,并负责处理考核评估过程中所发生的争议；
3．结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给被考核者,由被考核者的直接上级和被考核者进行沟通,并讨论绩效改进的方式和途径;
工作业绩考核表
考核内容
考核标准
考核得分
产品产量15
达到生产计划规定的标准时间、数量、,该项得满分;出现问题一次减3分
产品质量20
每低于目标的1%,减2分,产品质量合格率低于90%,该项得分为0
生产设备管理10
设备每月例行保养4次,月底上交保养记录单,少一次减3分,因保养不利照成设备停用一次减10分
安全生产管理15
工作态度考核表
考核
要素
考核等级与评价标准单位：分
评估者
差
0一般Βιβλιοθήκη 1好2良
3
优秀
4
下
属
同
事
自
评
领
导
工作纪律性
经常迟到早退且不服从领导工作上的安排
较少情况下迟到、早退,基本上服从领导工作上的安排
偶尔迟到早退,服从领导工作上的安排
从不迟到早退,服从领导工作上的安排
经常加班,积极听从领导工作上的安排
工作
主动性
班组长绩效考核方案
方案
名称
班组长绩效考核方案
姓名
编号
总分
一、考核方式
本企业对车间班组长的考核,采取自我评议、主管领导评估、下属及其同事评估相结合的方式;
1．自我评估,即班组长根据自身的工作职责、工作目标及实际工作绩效,每一个月述职一次,同时对照企业制定的考核标准,对实际的工作表现进行评估;
2．主管领导评估及下属、同时评估主要采取按照企业既定的考核标准对班组长的实际工作绩效进行逐一评分的方式;
重大生产事故发生0分,每发生一起一般性的生产事故,减5分
本班组人员管理8
1对本班组人员心理状态及工作状态掌握不详细出现问题一次减4分
2本班组人员每出现1人/次违纪的情况,减1分
2．工作能力16分满：对班组长工作能力的考核,主要从下表所示的四方面来进行;
工作能力考核表
考核要素
考核等级与评价标准
评估者
下属
创新能力
差0
没有创新精神,工作因循守旧
一般1
工作中有一定的创新和独到的见解
好2
能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小
良3
通过借鉴他人的经验,将某些工艺改进与创新运用到生产过程中,并取得一定成果
优秀4
善于思考和研究,并经常提出新点子、新想法且对提高企业生产效益做出了重大的贡献
3．工作态度考核16分满：工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感3方面进行,其内容入下表所示;
优秀4
能合理、有效地安排和协调周围的资源,并得到他人的信任和尊重
语言表达能力
差0
语言含糊不清,表达的意思不清楚
一般1
能较清晰流利地表达自己的观点或意见,但过于刻板、生硬
好2
掌握一定的说话技巧,自己的意见或建议能得到他人的认可
良3
能有效地和他人进行交流和沟通,并有一定的说服能力
优秀4
语言清晰、幽默,具有出色的谈话技巧
二、考核小组人员构成
人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员有人力资源部经理、生产部经理、生产部主管、人力资源部绩效考核专员以及人力资源部一般工作人员;
三、考核内容
1．工作业绩考核68分满
对班组长工作业绩的考核,主要从产品产量、产品质量、生产设备、生产安全、本班组人员管理5方面进行,其具体内容见下表;