长安汽车的绩效评价体系
长安汽车公司价值评估分析
长安汽车公司价值评估分析⽬录第⼀部分项⽬简介 (3)1.1项⽬⽬标概述 (3)1.2 项⽬分析⽅法 (3)第⼆部分⾏业分析和长安汽车 (3)2.1中国汽车⾏业分析 (3)2.2长安汽车⾏业地位 (4)第三部分财务分析 (6)3.1 绩效分析（Performance） (6)3.2 效率分析（Efficiency） (7)3.3 风险分析（Risk） (7)3.4 流动性分析（Liquidity） (7)3.5 同⾏业财务⽐较分析 (8)第四部分估值和预测 (9)4.1关键参数选取 (9)4.2 现⾦流预测 (9)4.3 资⾦成本 (11)4.4 净现值和每股实际价值 (11)第五部分结论和建议 (12)第六部分附录 (12)第⼀部分项⽬简介1.1项⽬⽬标概述该项⽬⽬标旨在站在基⾦经理⾓度根据相关数据运⽤财务报表分析技术以及Excel⾦融建模技能做出买进还是卖出⽬标公司股票的投资决策。
1.2 项⽬分析⽅法选取FCFE股权⾃由现⾦流模型（Free Cash Flow to Equity），FCFE模型的来源是现⾦流贴现定价模型，⽽现⾦流贴现定价模型是基于：资产的内在价值是持有资产⼈在未来时期接受的现⾦流所决定的。
内在价值等于未来各期现⾦流的贴现值累计之和。
即：内在价值（Intrinsic Value）=其中——未来各期现⾦流K——资本回报率/贴现率第⼆部分⾏业分析和长安汽车2.1中国汽车⾏业分析汽车产业作为我国经济的⽀柱产业，能够带动消费的换代和升级，未来⼏年仍将得到较快发展。
在2012年5%的增长⽔平基础上，2013年我国汽车销售增长率达到13%，预计⾏业利润总额同⽐将增长18%以上；⽽2014年、2015年中国汽车⼯业将会迎来⼜⼀个年均超过20%增长的两年“黄⾦时间”，届时，中国汽车⼯业将达到顶峰，销售量会达到3500万辆左右。
数据显⽰，2012年，我国汽车累计销量1930.64万辆，同⽐增长4.33%，⽐上年同期提⾼了1.9个百分点。
长安汽车财务绩效差异及原因分析
2021年2月第23卷第1期 沈阳建筑大学学报(社会科学版) Journal of Shenyang Jianzhu University (Social Science )Feb . 2021Vol.23,No.1 收稿日期:2020-05-29 基金项目:辽宁省高等学校基本科研项目(LJZ 2017019) 作者简介:寇鑫(1983—),女,辽宁辽阳人,博士。
文章编号:1673-1387(2021)01-0060-08doi :10.11717/j.issn.1673-1387.2021.01.10长安汽车财务绩效差异及原因分析寇 鑫袁崔彩萍(沈阳建筑大学管理学院,辽宁沈阳110168)摘 要:随着社会经济快速发展,汽车行业面临转型升级,而部分大型汽车制造业难以适应发展形势。
以汽车制造业上市公司长安汽车为研究对象,结合2015—2019年财务数据,从盈利能力、资产质量、债务风险状况、经营增长状况4个方面选取了评价指标;运用熵权-TOPSIS 绩效评价模型,通过赋权重与绩效相对贴进度计算,从横纵向两方面分析了长安汽车财务绩效水平,并从绩效水平到指标进行具体分析,找出了财务绩效较差的具体原因,提出了改善建议,为难以适应行业迅速发展形势的汽车制造行业提供借鉴。
关键词:财务绩效;熵权-TOPSIS 模型;汽车制造业;长安中图分类号:F 275.5 文献标志码:A 近年来,汽车工业作为我国重要的产业支柱,取得了跨越式发展,汽车已经从寻常百姓家的“高配”变为“标配”,我国曾连续10年成为全球第一大汽车市场,汽车制造和销售拥有巨大的潜在市场。
但随着经济转型和社会发展,汽车行业也迎来许多新挑战。
2013年起,我国汽车销售增长率逐渐下滑(见表1),2018年甚至出现了28年来首次负增长,2019年,我国汽车市场继续低迷,销售量增长率下滑速度达到17.67%,是2018年的3倍。
面对如此严峻的市场环境,上海汽车集团股份有限公司(以下简称上汽集团)、吉利汽车等部分大型汽车制造企业依然可抢占市场,销量与利润不降反增,而作为中国汽车四大集团阵营企业之一的长安汽车未能快速适应市场变化,近3年主要销售指标(销售量、市场占有率、净利润)逐年下降,其中,2018年最为严重,销售量下降25.58%,市场占有率下滑2.35%,主营业务收入下降17.85%,净利润的下滑更是达到89.97%。
长安生产管理体系(CPS)
CPS的推行方式——继承和创新
国际： 欧美——FPS、GMS 亚洲——TPS 、MSPS 公司内部： 管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL 质量类——TS16949、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
Ø 宣传工作上 Ø 班组园地建设上 Ø 考核工作上
零部件物流 产 品 物流
发展需要
电泳质量合格率：100% 涂装质量合格率：99.6% 焊接质量合格率: 99.8% 总装一次下线合格率: 94-95% 生产计划遵守率：99.93%
管理需要
美国式管理
VS
日本式管理
VS
中国式管理
Ø我要 目标管理
Ø同生 论辈分
Ø修身 正人先正己
Ø我成 成果管理 优胜劣汰
进化论
Ø共荣 团队管理
生死与共
VS
大和魂
Ø安人 和谐管理
彼此彼此
VS
人情论
管理需要
中国式管理
红头文件
VS
管理体系
美国式管理
程序文件
会议纪要/红头文件规定的制度
管理依据
业务流程/程序文件规定的标准
Ø协调靠领导，工作靠纪要 Ø上有政策，下有对策 Ø屡错屡犯，问题重复出现
管理效果
Ø按流程办事，依标准放行 Ø既尊重人权又有执行力 Ø不再犯同样的错误
资源整合的全面性
CPS各要素整合实施的最终目标： 高质量
全员生产维护（CTPM） 工位过程控制（ISPC） 制造工程（ME） 机
低成本 高效率
可靠性和 可维护性
QOS
同步化物流 (SMF) 工业物流(TMF) 料
连续的 物流
最好的质量 最低的成本 最短的交货期
CPS长安福特汽车公司生产管理系统
的成本、最短的时间提供市场最需要的产品。
什么是CPS
外延：
CPS 是一 种先 进的 企业 管理 文化 体系
一是体现对整个企业生产经营活 动进行精益化管理的思想；
二是体现对生产经营管理的物质 文明活动和企业文化建设的精神 文明活动相结合的思想；
三是体现事前预防、事中控制 和事后分析的思想。
第二部分：为什么要推行CPS
什么是CPS
内涵：
CPS是借助ERP等IT系统的支撑，通过建立一套覆盖生产
经营管理全过程的基础管理体系和科学有效的绩效考核指 标体系，把与生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、
流程、标准、制度）和各个环节（开发、质量、物流、销
售、售后）进行系统地集成，全面、全程地贯彻精益管理 的思想，最大限度地消除一切浪费，以最好的质量、最低
如何推行CPS
CPS推进活动的核心：消除浪费
认识浪费的种类 CPS指标衡量体系如何识别这些浪费 CPS衡量指标如何促使基层单位消除浪费
如何推行CPS——认识浪费
水很深表示库存很大，问题便隐藏起来 水中的礁石表 示存在的问题
如何推行CPS——认识浪费
企业要保证经营质量，就必须适当减少库存
需解决的突出问题
管理类——3SC、MLDQ、4RE、OPS、SDCL
质量类——ISO9001、QS9000、ISO14000、ISO18000 技术类——CAPDS
如何推行CPS
继承和创新如何结合—形式上
宣传工作上 班组园地建设上
考核工作上
如何推行CPS
继承和创新如何结合—内容上 OEE —与设备七大损失的关系
什么是CPS
CPS推进活动的方法：继承和创新
对生产过程中发现的问题， 要对照体系文件、主体计 划和方针计划，运用PDCA、 52W2H、8D、鱼骨图、防错、 红牌作战、目视化工厂等 CPS各种管理工具和管理方 法进行分析，促使各工厂、 车间围绕既定目标，以持 续改善为重点，消除所有 环节中存在的浪费，降低 成本。
杜邦分析法在汽车企业财务分析中的应 用与改进——以长安汽车为例
杜邦分析法是运用财务指标之间分解的关系来分析的，其分析思路与方法如下：
净资产收益率=资产净利率*权益乘数。[3]净资产收益率是旧的杜邦分析体系的核心指标，在财务管理上被称为综合性最强的财务分析指标。这个指标反映的是企业所有者投入的资金所能获得多少收益的指标，指标值越大对企业越有利，也说明企业各项能力比较强，经营状况良好。该指标可以层层分解，分解为资产净利率和权益乘数，资产净利率向下可以分解为销售净利率和总资产周转率，销售净利率和总资产周转率还可以向下分解，最后把这些指标联系起来，组成一个完整的系统，这样能对企业的经营情况有一个大体且客观的评价。
最后，选取在汽车行业中具有代表性的长安汽车作为本文的研究对象，旨在通过分析长安汽车的各项指标，在对各项指标进行分解的过程中找到企业存在的一些问题，然后对企业的财务状况有一个大体的认识和评价。并且在之后的杜邦分析法下，对长安汽车进行更加全面的财务分析与评价，以帮助汽车企业制定更加准确的战略和决策，整顿和改善企业目前存在的问题，从而缓解当前汽车行业不景气的状态。
（三）杜邦分析结构图
图1-1 杜邦分析结构图
杜邦分析结构图如图1-1所示，通过对净资产收益率的分解，把净资产收益率分解为资产净利率和权益乘数，[7]其中资产净利率可以分解为销售净利率与资产周转率的乘积。透过销售净利率可以得出，如果营业收入不变，增加销售净利率可以增加企业的净利润。因此，企业应该把重点放在提高收入与降低成本上。[8]而透过权益乘数可以得出，如果企业的总资产不变，企业可以通过适当调整资本结构，减少所有者权益在总资产中所占的比重，从而提高权益乘数。通过这样的分解过程，能够把指标进行一一简化，使计算的难度大大下降，并且可以使一个个指标相互联系起来，形成一个完整的分析系统，让我们能够对汽车企业的财务状况有更加全面的分析。
长安汽车薪酬管理制度
长安汽车薪酬管理制度长安汽车薪酬管理制度是样的大家想知道那么就看看下面的制度吧！第一章总则第一条为完善公司治理结构建立健全公司董事和高级管理人员的考核和薪酬管理制度根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《重庆长安汽车股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）及其它有关规定制定本工作细则第二条董事会薪酬与考核委员会（以下简称“委员会”）是董事会设立的专门工作机构对董事会负责主要负责制定、审查公司董事及高管人员的薪酬政策与方案制定薪酬标准；负责制定公司董事及高管人员的考核标准并进行考核第三条除董事会另有决定外本工作细则所称董事包括内部董事（由公司员工出任的董事）、外部非独立董事（非独立董事非公司员工该等董事不在公司领取薪酬）、独立董事；本工作细则所称高级管理人员是指董事会聘任的总裁、副总裁、财务总监、董事会秘书等人员第二章人员组成第四条委员会应由三名董事组成独立董事应占多数并由其中一名独立董事担任主任委员（召集人）第五条委员由董事长、二分之一以上独立董事或者全体董事的三分之一提名并由董事会选举产生并任命第六条委员会主任委员（召集人）负责主持委员会工作主任委员由董事会在委员会成员内直接选举产生第七条委员任期与同届董事会董事任期一致委员任期届满连选可以连任期间如有委员不再担任公司董事职务自动失去委员资格并由董事会根据上述第四条至第六条规定补足委员人数第八条公司人力资源部门是委员会的日常工作机构为委员会提供专业支持专门负责提供公司有关经营方面的资料及被考评人员的有关资料执行委员会的有关决议并将执行情况向委员会报告日常工作机构的责任人为负责公司人力资源的副总裁董事会办公室为委员会提供综合服务负责委员会日常工作联络、会议组织等事宜第三章职责权限第九条委员会的主要职责权限为：（一）根据内部董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系奖励和惩罚的主要方案和制度等；（二）确定全体董事、高级管理人员的薪酬总额；（三）向董事会建议全体内部董事及高级管理人员的具体薪酬待遇；（四）向董事会建议独立董事的薪酬；（五）审查公司内部董事及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；（六）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（七）董事会授权的其他事宜第十条委员会提出的公司董事的薪酬计划须报经董事会同意提交股东大会审议通过后方可实施；公司高级管理人员的薪酬分配方案须报董事会批准董事会和股东大会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案第十一条委员会对董事会负责委员会的提案提交董事会审议决定第四章决策程序第十二条委员会下设的日常工作机构应协调相关部门做好薪酬与考核委员会决策前期准备工作提供公司有关方面的资料以供决策：（一）提供公司主要财务指标和经营目标完成情况；（二）公司高级管理人员分管工作范围及主要职责情况；（三）提供内部董事及高级管理人员岗位工作业绩考评系统中涉及指标的完成情况；（四）提供内部董事及高级管理人员的业务创新能力和创利能力的经营绩效情况；（五）提供按公司业绩拟订公司薪酬分配规划和分配方式的有关测算依据第十三条委员会对内部董事和高级管理人员的考评程序；（一）公司内部董事和高级管理人员向董事会薪酬与考核委员会作述职和自我评价；（二）委员会按绩效评价标准和程序对内部董事及高级管理人员进行绩效评价；（三）根据岗位绩效评价结果及薪酬分析政策提出内部董事及高级管理人员的报酬数额和奖励方式表决通过后报公司董事会审议第五章议事程序第十四条委员会每年至少召开一次会议于会议召开前五天通知全体委员但经全体委员一致同意可以豁免前述通知期经半数以上委员提议必须召开委员会会议会议由主任委员主持主任委员不能出席时可委托一名独立董事委员主持第十五条会议议程应得到主任委员的确认议程及会议有关材料应在发送会议通知的同时寄出会议召开前委员应充分阅读会议资料第十六条委员会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行；每一名委员有一票表决权；会议做出的决议必须经全体委员的半数通过第十七条委员会会议表决方式为举手表决或投票表决；临时会议可采取通讯表决的方式第十八条委员会会议可以要求公司有关部门负责人列席必要时可以邀请公司其他董事、监事及高级管理人员列席会议第十九条如有必要委员会可以聘请中介机构为其决策提供专业意见费用由公司支付第二十条委员会会议讨论有关委员会成员的议题时当事人应回避第二十一条委员会会议的召开程序、表决方式和会议的薪酬政策与分配方案必须遵循有关法律、法规、《公司章程》基本规则的规定第二十二条委员会会议应当有记录出席会议的委员应当在会议记录上签名会议记录档案由公司董事会秘书保存保存年限不得少于十年第二十三条委员会会议通过的议案及表决结果应在两个工作日内以书面形式报公司董事会第二十四条出席会议的委员均对会议所议事项有保密义务不得擅自披露有关信息第六章附则第二十五条本工作细则自董事会审议通过之日起执行第二十六条本工作细则未尽事宜按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行；本细则如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的《公司章程》相抵触时按国家有关法律、法规和《公司章程》的规定执行并立即修订报董事会审议通过第二十七条本工作细则由董事会负责制订、修改和解释。
长安薪酬管理制度
长安薪酬管理制度一、薪酬管理概述长安汽车的薪酬管理制度分为直接薪酬和间接薪酬两部分。
其中直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金等，间接薪酬包括各种津贴、福利等。
长安汽车的薪酬管理围绕员工的工作表现和产出进行设计，体现了公平、公正和激励导向的原则，旨在激发员工的潜力和创造力。
二、薪酬管理政策1. 基本工资：长安汽车根据员工的岗位、工作年限等因素确定基本工资水平，确保员工的基本生活需求得到满足。
2. 绩效工资：长安汽车实行绩效工资制度，根据员工在工作中的表现和产出进行评估，并给予相应的绩效工资奖励。
3. 奖金：长安汽车设立多种奖金制度，包括年终奖、季度奖等，以奖励员工的出色表现和贡献。
4. 津贴：长安汽车为员工提供包括交通津贴、通讯津贴、餐补等各种津贴，以提高员工的生活质量。
5. 福利：长安汽车为员工提供完善的福利制度，包括医疗保险、住房补贴、子女教育补助等，确保员工的综合福利得到保障。
三、薪酬管理流程1. 薪酬设定：长安汽车通过市场调研和内部评估，确定员工薪酬的总体水平和结构，并及时进行调整。
2. 绩效评估：长安汽车设立绩效评估机制，定期对员工的工作表现和产出进行评估，为绩效工资的发放提供依据。
3. 薪酬发放：长安汽车每月按时发放员工的薪酬，确保员工的基本生活和工作积极性。
4. 薪酬调整：长安汽车每年对员工薪酬进行一次全面调整，根据员工的绩效和市场情况进行相应调整。
5. 薪酬保密：长安汽车将员工的薪酬信息视为机密信息，提高员工的薪酬保密意识，确保员工的个人信息安全。
四、薪酬管理实践1. 激励机制：长安汽车通过设立多样化的激励机制，如先进个人奖、先进团队奖等，激励员工不断提高工作表现和产出。
2. 培训发展：长安汽车注重员工的培训和发展，不断提升员工的专业技能和综合素质，为员工的薪酬提升奠定基础。
3. 员工关怀：长安汽车为员工提供全方位的关怀和支持，包括健康体检、心理辅导等，确保员工的身心健康和工作积极性。
长安汽车薪酬职级对照表
长安汽车薪酬职级对照表
在长安汽车公司，薪酬职级对照表通常包括以下几个方面的内容：
1. 职级划分，薪酬职级对照表会将员工按照不同的职级进行划分，一般分为多个层级，如初级、中级、高级等。
不同职级对应着不同的薪资水平和发展路径。
2. 薪资范围，对于每个职级，薪酬职级对照表会给出相应的薪资范围，即该职级内员工可以获得的最低和最高薪资水平。
这个范围通常由公司内部的薪酬政策、市场行情以及员工的绩效等因素决定。
3. 绩效评估，薪酬职级对照表通常会与绩效评估相结合，即员工的薪资水平会根据其在绩效评估中的表现而进行调整。
高绩效的员工通常可以获得更高的薪资增长机会，而低绩效的员工可能会受到薪资调整的限制。
4. 职业发展，薪酬职级对照表也可以为员工的职业发展提供一定的指导。
通过不同职级之间的跳跃和晋升，员工可以在长安汽车
公司内部实现职业发展和薪资增长。
需要注意的是，薪酬职级对照表是长安汽车公司内部的管理工具，具体的内容和细节可能会根据公司政策的调整而有所变化。
因此，在具体的情况下，员工应该以公司内部发布的最新薪酬职级对照表为准。
总结起来，长安汽车薪酬职级对照表是一种用于管理和确定员工薪资水平的工具，通过职级划分、薪资范围、绩效评估和职业发展等方面的内容，为员工提供公平、合理的薪酬待遇，并促进员工的职业发展。
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长安汽车的绩效评价体系
长安汽车的绩效评价体系主要包括以下几个方面：
1.目标管理制度：设定长远、中期、短期的目标，提高员工的工作积
极性和工作效率。
通过定期的目标分解、与员工的目标达成协议、评估以
及跟踪评估，根据员工的工作成绩、评估结果和目标达成率等综合评定员
工的工作绩效。
2.行为管理制度：通过制定规范化的行为准则和工作流程并建立行为
考核机制，规范员工的行为，提高员工的执行力和协作能力。
对员工在日
常工作中的行为和表现进行评价，如工作态度、责任意识、沟通协作能力、学习能力等。
3.能力发展制度：针对员工的个人能力和发展需求进行培训和提高，
为员工提供个人成长的机会和空间。
通过员工的工作成绩、自我评价结果
以及上级领导的评估结果等综合考察员工的工作表现和能力水平。
4.奖惩制度：根据员工的工作业绩、行为表现等对员工进行奖励和处罚，激励员工的工作动力和主动性，提高员工的工作积极性和创造性。
通过上述绩效评价机制，长安汽车能够评估员工的工作表现和能力水平，优化和调整组织和分配结构，提高员工的工作效率和绩效水平。
同时，也为员工提供了明确的工作目标和发展空间，促进员工的个人成长和发展。