HR绩效考核综合能力8种能力说明
人力资源管理中的七种能力类型
人力资源管理中的七种能力类型人力资源管理中的七种能力类型在人力资源管理中，能力是最基础的工作对象人的重要属性。
当具有不同能力的个体按照一定目的或结构组织起来，从而表现一定功能目的性时，这个群体就具有了类似个体能力一样的特性，这就是团队和组织的能力。
团队能力和组织能力显然基于个体的能力而存在，但只有团队和组织中的个体按照一定目标和(或)结构组织起来，才能产生这种能力。
团队和组织所拥有的能力种类和水平，既决定于组成团队和组织的个体的能力水平和种类，也决定于团队和组织的目标和(或)结构。
随着认识的深度，尽管个体所具有的能力与个体具有不可分离性，但能力是个体的独特的属性，因而有时人力资源被直接定义为个体所具有的知识、技能和能力的组合。
在人力资源管理的咨询中，一些企业人士，甚至不少同行对人力资源管理中能力相关的词语拿捏不准，这些差异不仅是语言学上的，更多是专业上的，尤其是人力资源管理实践上的差异。
1、能力(Ability)能力就是现在能够做什么，具有某方面的现实的能力。
就是能够做某些方面的事情或掌握做事情的方法，表现在心智上或体力上。
能力同时包括一个人的技能、天赋和专长水平，更多强调一个人基于遗传素质的非学习而获得系统性的功能结构。
(1)本能，最原始的功能力量，是基于个体的遗传素质和生理成熟而具固定倾向性的系统性的功能结构，这种功能结构决定员工主体实施或完成主体行为或实现一定目的的活动。
(2)能力，基于遗传和本能与外界和自身的相互作用过程中形成的具有建构性和系统性的功能结构，这种功能结构促使个体主体实施或完成主体行为或实现一定目的的活动。
(3)根据个体所具有能力的差异程度，能力分为一般能力和特殊能力，一般能力就是人人皆有的能力，相互水平差异不大;特殊能力是个体在某一方面具有与众不同的水平差异的能力。
(4)属概念和种概念，能力一词就是属概念，前面不加任何修饰限定词适用;而音乐能力就是种概念，前面加有修饰限定词。
八类岗位人员的关键能力素质评价
八类岗位人员旳核心能力素质评价招聘人才时，不能仅局限于对技能、知识和经验旳考察，还要从应聘者旳求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
这些具有内隐性旳能力素质，从表面上是很难判断和辨认旳，需要借助一定旳工具。
下面就八类岗位人员应具有旳某些核心能力素质及评价原则进行了归纳总结，并就其中部分能力素质提供了某些实用旳工具（详见附件《能力素质评价工具包》），以帮您客观判断和辨认。
一、八类岗位人员应具有旳核心能力素质（一）共性素质：沟通能力、执行力、责任心、学习能力、积极性、诚信、团队意识（二）领导者共性素质：分析能力、纵观全局能力、决策能力、领导能力（三）非共性素质：（除以上共性素质外，其他应具有旳素质）1、销售人员◆抗压能力◆应变能力◆谈判能力◆人际交往能力◆影响力◆成就导向◆自信心◆服务意识多数公司比较关注旳能力素质是：抗压能力、影响力、自信心，及上面提到旳共性素质。
2、市场人员◆谈判能力◆创新能力◆应变能力◆人际交往能力◆分析能力◆影响力◆计划和组织能力◆成就导向◆自信心多数公司比较关注旳能力素质是：人际交往能力、应变能力、计划和组织能力，及上面提到旳共性素质。
3、采购人员◆谈判能力◆应变能力◆解决问题能力◆创新能力◆成本意识多数公司比较关注旳能力素质是：谈判能力、人际交往能力、成本意识，及上面提到旳共性素质。
4、生产管理人员◆关注细节◆解决问题能力◆分析能力◆计划与组织能力◆创新能力◆安全意识◆成本意识多数公司比较关注旳能力素质是：计划与组织能力、关注细节、成本意识，及上面提到旳共性素质。
5、研发人员◆关注细节◆创新能力◆分析能力◆解决问题能力◆坚韧性◆细心严谨多数公司比较关注旳能力素质是：分析能力、创新能力、坚韧性，及上面提到旳共性素质。
6、客服人员◆应变能力◆关注细节◆解决问题能力◆倾听◆影响力◆服务意识◆坚韧性多数公司比较关注旳能力素质是：服务意识、解决问题能力、坚韧性，及上面提到旳共性素质。
人力资源部员工绩效考核指标
人力资源部员工绩效考核指标1.专业知识和技能：人力资源部的员工需要具备扎实的专业知识和技能，包括人力资源管理、劳动法律法规、员工关系管理、薪酬福利管理等方面的知识。
员工需要不断学习和提升自己的专业能力，以适应公司的需求。
2.工作质量和效率：员工的工作质量和效率是评价其绩效的重要指标。
员工需要按时高质量地完成工作任务，具备良好的工作态度和工作习惯，合理安排工作时间，提高工作效率。
3.团队合作能力：人力资源部是一个团队合作的部门，员工需要具备良好的团队合作能力。
员工应能够积极与他人合作，与团队成员协调配合，共同完成团队目标，处理好团队内的人际关系。
4.沟通和协调能力：人力资源部的员工需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上级、下级和同事进行有效的沟通，及时传递信息和反馈工作进展情况。
员工需善于处理各种工作关系和矛盾，起到有效协调的作用。
5.创新和改进能力：员工在工作中需要具备一定的创新和改进能力。
他们应能够发现问题并提出解决方案，主动创新工作方法和流程，提高工作效率和质量。
员工还需能够对公司的人力资源管理工作提出改进建议，推动人力资源管理工作的提升。
6.服务态度和客户导向：人力资源部员工是公司的内部服务提供者，他们需要具备良好的服务态度和客户导向意识。
员工应以满足员工需求为出发点，提供及时、准确和高效的服务，与员工建立互信的关系，提高员工满意度。
7.问题解决能力：人力资源部的员工需要具备较强的问题解决能力。
员工应能够及时发现和解决工作中的问题，协调解决团队中出现的矛盾和纠纷。
员工需在工作中能够应对各种意外情况，并能灵活应对，找到合适的解决方案。
8.自我发展和学习能力：人力资源部员工需要不断提升自己的专业能力和个人素质。
员工应具备自我学习和自我发展的意识，持续学习新知识，提升自身能力，为公司的发展做出更大的贡献。
以上是人力资源部员工绩效考核指标的一些主要方面，根据不同公司的具体情况，还可以细化和量化这些指标，制定相应的评价标准和权重。
HR十大绩效考核法
HR十大绩效考核法绩效考核都有哪些方法呢?下面为大家了HR十大绩效考核法，欢送阅读参考!360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反应来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核，可以防止传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
360度绩效反应法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反应法的缺乏①考核本钱高。
当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值。
②成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇”。
③考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决方法(1)匿名考核。
(2)加强考核者的责任意识。
(3)采用统计程序和软件。
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。
查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比拟的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
这种方法的优点是标准比拟鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。
在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
人力资源绩效考核-考核指标大全
人力资源绩效考核-考核指标大全1. 引言人力资源绩效考核是一种以评估员工工作表现为目的的管理方法，通过对员工工作表现进行定性和定量评价，为企业提供合理的绩效考核依据，并对员工的工作进行监控和激励。
在人力资源管理中，制定一套科学、全面的考核指标非常重要。
本文将介绍一些常用的考核指标，帮助企业设计出适合自己的绩效考核体系。
2. 考核指标分类绩效考核指标可以按照不同的维度进行分类，本文将按照以下三个方面进行分类：2.1 能力指标工作能力：对员工在各自岗位上所需的技能和知识的掌握程度进行评估，包括专业知识、技术能力等。
学习能力：评估员工的学习能力和学习成果，包括自主学习能力、学习动力等。
创新能力：评估员工在工作中的创新思维和创新能力，包括解决问题的能力、提出新的想法和建议的能力等。
沟通能力：评估员工的沟通能力和合作能力，包括口头和书面沟通能力、团队合作能力等。
2.2 绩效指标工作质量：评估员工的工作质量，包括工作成果的质量、工作过程中的错误率等。
工作效率：评估员工的工作效率，包括工作完成时间、工作进度等。
工作态度：评估员工对工作的认真程度和积极性，包括工作态度、工作纪律等。
客户满意度：评估员工在工作中对客户的服务满意度，包括客户投诉率、客户反馈等。
2.3 发展指标职业发展：评估员工在职业发展方面的表现，包括能否按时完成职业发展计划、能否提升岗位等级等。
学习发展：评估员工在学习方面的表现，包括参与培训的积极性、学习成果等。
能力建设：评估员工在能力提升方面的表现，包括自身能力提升的计划和实施情况、能力提升的结果等。
3. 考核指标设置原则在设计考核指标时，需要遵循以下原则：3.1 具体的每个指标都应该是具体的，可以量化或描述员工真实的工作表现，避免模糊和主观的评价。
3.2 可衡量的每个指标都应该是可衡量的，可以通过收集数据或观察行为获得相关信息，以便进行评估。
3.3 可比较的考核指标应该是可比较的，不同员工之间的工作表现可以进行比较，以便进行排名或分级。
HR八大职能,你最擅长哪些？
HR八大职能，你最擅长哪些？
1、组织结构设立与组织机构的调整。
面对不同的企业目标追求，在组织结构如何设立，配备什么机构。
2、整体的人力资源规划。
依据发展如何制定人员计划、供给分析、需求平衡分析。
3、人力资源管理费用预算与效益分析。
人力资源管理费用的项目，企业效益的作用产生。
4、工作分析和岗位评价。
明确工作的目的，掌握工作分析的程序，选择工作分析的方法，并进行岗位的胜任能力分析。
5、招聘和配置。
了解招聘程序，分析招聘渠道，设定招聘策略，把握人员选拔的方法。
6、培训和生产如何选择培训机构，确定培训对象，分析培训需求，制定培训规
划与费用预算，设置培训课程，选配培训教师，评估培训结果。
7、绩效管理应用选择考评的方法，制定绩效管理的策略，（准备、实事、评估、
总结）了解和掌握考评内容。
应用不好会出现不良后果。
8、劳资管理最复杂的一项工作，也是最常见的，同时也是最不好处理的.
例如薪酬管理：要调查、计划、结构、调整、核算、福利设计等等。
我只讲“三化”；劳动关系法制化；劳动制度书面化；劳动管理证据化。
上述的内容希望大家自我盘点，发挥自己最擅长的选择，择时锁定内容深入探讨和交流。
希望大家可以加入到这个深层次的探讨中来。
人力资源的绩效考核指标
人力资源的绩效考核指标绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它通过评估员工在工作中的表现和成果，为企业提供参考依据，促进个人和组织的共同发展。
在人力资源管理中，绩效考核指标是非常关键的工具，它可以帮助企业判断员工的绩效水平，激励员工的积极性，提升整体团队的工作效率和生产力。
本文将讨论人力资源的绩效考核指标及其重要性。
一、绩效考核指标的定义绩效考核指标是对员工工作表现和成果进行评估的量化标准。
它能够客观地反映员工在各项工作职责、目标任务和能力素质等方面的表现情况。
通过设定合理的绩效考核指标，可以评估员工的工作质量、效率、创新能力、团队合作等方面的绩效水平。
二、绩效考核指标的类型1. 职责目标指标：职责目标是员工在岗位上需要完成的具体工作任务，例如销售额、客户满意度、生产效率等，这些目标可以量化并具有明确的完成期限和指标。
2. 能力素质指标：能力素质指标是对员工的职业素养、专业技能和工作能力进行评估的指标，例如沟通能力、解决问题能力、团队协作能力等，这些指标可以通过员工的培训记录、项目经验等综合考虑。
3. 品德操守指标：品德操守指标是对员工的道德修养、职业道德和工作纪律等方面进行考核的指标。
员工的诚信、责任心、合作精神等品质都可以作为评估的依据。
三、绩效考核指标的制定原则1. 具体明确：绩效考核指标应该具有明确的表述和量化的标准，能够让员工清楚地知道如何去完成任务和达到预期绩效。
2. 公平公正：绩效考核指标应该针对不同岗位和不同员工制定相应的评估标准，不偏袒任何一方，保证评价的公平公正性。
3. 可量化可操作：绩效考核指标应该具备可量化和可操作性，即能够通过数据和实际行为进行评估，而不是主观臆断。
四、绩效考核指标的重要性1. 促进激励机制：通过绩效考核指标，企业可以将员工的工作表现与激励机制相结合，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，激励员工积极主动地提高自己的绩效水平。
2. 明确工作目标：绩效考核指标能够帮助员工清晰地了解自己的工作目标和职责，明确工作重点，提高工作效率和工作质量。
人力资源经理具备团队管理与绩效考核能力
人力资源经理具备团队管理与绩效考核能力人力资源经理在企业中起着至关重要的作用。
他们负责招聘、培训、绩效管理和员工关系等任务，以确保组织的顺利运作和员工的满意度。
其中，团队管理和绩效考核是人力资源经理必备的核心能力。
本文将探讨人力资源经理在团队管理和绩效考核方面的重要性，并提出相关的建议和策略。
一、团队管理能力团队管理是人力资源经理必备的核心能力之一。
团队的高效协作和协同工作对于组织的成功至关重要。
以下是人力资源经理应具备的团队管理能力：1. 领导能力：人力资源经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的潜力并带领团队达成目标。
他们应该能够制定明确的目标和策略，并通过有效的沟通和激励手段来鼓励团队成员的参与和贡献。
2. 沟通能力：有效的沟通是团队管理的关键。
人力资源经理需要与团队成员进行频繁的沟通，了解他们的需求和关切，并及时解决问题。
同时，他们还需要具备良好的跨部门沟通能力，与其他部门的管理者和员工合作，实现协同工作。
3. 冲突管理能力：团队成员之间难免会出现冲突和摩擦。
人力资源经理需要具备解决冲突的能力，能够公正地处理纠纷并促进和谐的工作环境。
他们应该善于倾听各方意见，并通过协商和妥协找到解决问题的方法。
4. 培养能力：人力资源经理应该能够培养和发展团队成员的能力。
通过提供培训、指导和反馈，他们可以帮助员工改善工作表现，并激发他们的潜力。
通过培训计划和职业发展规划，人力资源经理能够提高团队整体的绩效和效率。
二、绩效考核能力绩效考核是人力资源经理另一个重要的职责。
通过对员工的绩效进行评估和反馈，可以提高组织的绩效和员工的发展。
以下是人力资源经理在绩效考核方面应具备的能力：1. 目标设置能力：人力资源经理应该能够制定明确的工作目标，并将其与组织的战略目标相一致。
目标应具有可衡量性和可实现性，并与员工的工作职责相匹配。
通过明确的目标，可以帮助员工了解预期绩效，并激励他们更好地完成工作。
2. 评估能力：人力资源经理需要能够客观、公正地评估员工的绩效。
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建立牢固的客 户关系
充分利用客户 关系实现互惠 互利
主动探索创新方法为客户关系增值 在客户组织安插多个联系人并对他们进行管理，以创造远远大于个别 交易的影响 在自己的组织内倡导客户的需要，克服许多内部障碍以创造更大的价 值 使自己成为受客户信任的顾问，形成可持续的关系 为组织提供以客户为中心的远见和领导力 为了双方的长期利益支持客户的需要，即便会在短期内使自己公司担 当费用 作为一个关键的合作伙伴，加强与客户的战略讨论 与客户合作开发新的供应商关系模式，改变行业动态并迫使竞争者效 仿自己或落后于自己
绩效考核从8个方面评估综合能力
1. 结果导向
2. 创新导向
3. 客户导向 4. 变革管理 5. 协作和影响 6. 领导力 7. 团队发展 8. 价值导向
页码 1
结果导向 详细说明 (I) 级别 1 2 简要描述
完成指派的任 务 力求把事情做 得更好
6 7
为变革营造集 体势头
将变革文化植 根于企业
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协作和影响 详细说明 (I)
级别
1 2
简要描述
别人有要求时 才会作出响应 支持同事
示例
更喜欢独立工作，但是在被要求时也会提供帮助 在与同事互动时，表现被动而不主动 受到邀请时会作出响应，但不会主动联系 不了解协作的需要或好处 在双方都能获得好处时或方便时提供帮助 通过积极帮助别人表示有支持同事的愿望 被要求时愿意参与到团队当中 与其他人分享信息，行动诚实且透明 给出指导而不是鼓励参与 更喜欢在集体中工作，包括集合了不同观点和背景的集体 提出疑问、对一些假设进行试验，公开地讨论问题，保持承诺 乐意接受并采纳其他人的专长，不介意其出处和来源 积极聆听并回应其他人的顾虑和感受，即使没有明确地表述出来 使沟通适合特定的听众 建立非正式的内外部网络，并把它们视为价值创造过程的一部分 有意识地利用组织的非正式架构、动态和文化来完成工作 在决策过程中主动分享并征求来自相关来源的意见 向其他人说明自己的目标与他们的目标是一致的，摈弃个人偏见 积极为更大的组织或团队作出贡献，必要时在个人偏好上作出妥协 投入时间和精力与其他人建立关系 建立信任和诚信文化革
针对新方向提出清晰、令人信服的理由，无论变革是否由他们发起，都对其充满 热情 设定与更大的变革努力一致的清晰目标以集中人们的注意力 吸引内部和外部的人为变革提供有力的理由并参与变革 帮助人们接受变革需要 不断跟踪，即使面对阻力和不利条件，以符合合规的方式行事
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2
了解客户需要 了解客户需要 并为之付诸行 动 预估客户需要
3
4
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客户导向 详细说明 (II)
级别
简要描述
采取行动为客 户增值
示例
从客户的角度考虑问题，不断交付具有双赢影响的、改良的解决方案 与客户分享信息和想法，视情况进行挑战和支持 为了客户的利益采取超越常规业务实践的特别行动 识别和制定与客户一起工作或为他们增值的最佳案例，并在同事/利 益相关者中推广
为公司战略作 出贡献
* 文中的“公司“是指一个有相当分量的组织单位，比如一个业务部门或职能单位
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制定有高度影 响力的公司战 略 在复杂环境中 制定多元业务 的公司战略
通过多种行业和业务现状得出高水平的洞察力 显示对多个市场和/或地域的业务战略的深刻理解 整合市场、竞争、趋势和其它因素以制定显著影响整个公司的战略 将战略与一系列明确可行的计划关联起来，同时考虑对业务所有部分的影响
3
受目标所驱动
4
力求超越目标
受挑战所激励 为自己或团队设定延伸目标并超越期望值 利用并充分开发超越目标的机会。即使处于不利环境也会朝着目标努力。能描述 可能的风险和利益 在制定创造价值的决策时不只是关注数字，能够综合硬数据和个人见解
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结果导向 详细说明 (II)
级别 5
简要描述
变革管理 详细说明 (II)
级别 5
简要描述
动员其他人开 始变革
示例
积极鼓励其他人追求变革机会 采取行动去影响特定的个人，比如在变革过程中赋予他们一个角色去 扮演，任命变革推动者 公开跟踪变革进程以便使人们保持参与 在整个变革过程中与人们保持密切的联系，以了解和解决情绪反应并 维持承诺 约定个人动机、价值和目标，以实现小组承诺，从而驱动变革工作本 身 建立“幕后”支持或联盟，安排监督执行者以激励和支持预期的变革 采取具有重大影响的行动，例如架构重组，以推动和促进预期的变革 建立一种持续更新的文化，确保组织即使是在充满挑战的环境下一直 处于前沿位置 通过一个连续的战略变革计划，在整个具有多地域和业务的复杂组织 内推动协调的变革
2
解释要做什么 以及为什么要 做
允许团队提出 意见
3
4
致力于团队参 与承诺
必要时，积极使团队参与到共同解决问题的过程当中，以制定计划或解决问题， 而不只是为了达成共识 通过逻辑或道理获得对已商定计划、战略或看法的承诺 培养并充分利用团队的多元化 教育团队成员将他们的角色与其他成员关联起来 奖励并认可支持团队目标的员工，并解决破坏团队运作与和谐的问题 追究个人对于已商定计划的责任，奖励支持团队目标的员工
示例
当被要求时，会被动地回应内外部客户要求 知道公司组织的客户是谁，并且具体到他的客户是谁 对客户的正式询问和反馈表现出兴趣 在规定的时限内遵守客户流程 当他无法在规定时限内对客户要求作出响应时，会表现出或表达苦恼 有针对性地收集信息以了解客户 探索客户的需要以更好地满足客户 对于内外部客户如何使用他们的产品和服务有基本的了解 聆听客户即时的反馈并为之付诸行动 通过定期征求客户反馈，详细了解客户的需要、问题和轻重缓急 知道组织如何响应客户期望 努力在当前产品/服务的框架内提升客户满意度 及时与客户交流正面和负面的消息 了解客户如何看待他们自身相对于竞争对手或市场的位置 把对客户的了解转化为行动，并相应地调整自己的组织 了解客户的组织、文化以及工作方式 制定可衡量的针对客户关键绩效指标 预估不断演变的客户需要，以及组织如何通过现有或新的产品/服务来满足它们
6
交付最佳绩效
7
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重新建立行业 绩效标杆
创新导向 详细说明 (I)
级别
1
简要描述
知道自己的业 务范围
示例
思考当前问题和课题 了解自己业务范围的现行计划 参与工作流程的具体规划 分析数据以得出最直接的结论 了解自己业务范围内利害攸关的紧迫问题 了解其他人制定的战略重点 了解本年的业务挑战，从短期角度看问题 快速发现并解决潜在问题/挑战，制定行动计划 了解自己业务范围的目标以及它们背后的战略 寻找特定机会对自己的业务范围作出立即改善 了解自己业务领域和行业的关联 清楚地阐明在长远市场机遇和威胁背景下当前的竞争局面 阐明不断演变的中期业务重点，例如：在两年范围内 提出自己业务范围内的正确战略问题 针对公司业务重点的演变调整短期计划 阐明 3-5 年内不断演变的业务重点，并结合对其它相关行业的了解 将各种信息整合到，或将公司战略转化到业务部门/产品/职能/区域战略的制定中 提出能够开拓了解公司或行业的新思路的问题 推动创新以创造竞争优势
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变革管理 详细说明 (I) 级别 1 2 简要描述
对变革持中立 态度 接受变革的需 要
示例
在受到指导时，改变无效的工作习惯 表示愿意考虑新的工作方式 可以接受小的改进 能实施被指示要做的变革
了解变革的需要 改变现有计划以适应新情况 明确声明接受变革和进步 想出与自己的角色有关的新主意和方法 明确表达有关变革的积极感受 公开质疑现状 指出特定的变革机会 向其他人解释变革和创新的需要 支持变革倡议，即使是在逆境中 想出与自己的团队有关的新主意和方法
2
了解变革机遇
3
了解战略背景
4
为自己的业务 范围制定战略
页码 4
创新导向 详细说明 (II)
级别
简要描述
示例
对于公司五年以后的走向有清晰的看法。 能发现以前未被开发的业务机会 为自己的职责范围制定长期计划 拟定业务的战略选择可能 实施能够挑战公司其它部分或业内其它同行的成功战略
5
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超越既有思维以建立新的经营理念 制定与直觉相悖的突破性战略，或者从长远观点来看，能够实现业务转型的全新 战略 制定适合复杂的多元业务的公司战略，该战略能兼容业务部门间相冲突的目标
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客户导向 详细说明 (I)
级别 1
简要描述
愿意帮助客户
3
积极与同事建 立密切的联系
4
积极展示团队 精神
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协作和影响 详细说明 (II)
级别
简要描述
示例
集结不同国籍的人，利用背景、出身或观点差异实现团队工作效果并分享最佳实 践 积极与同事一起作出共同决策 通过对他人和自我的认识，一起更有效地工作，并积极解决冲突 愿意冒适当的风险去促进协作关系，必要时，会为了集体利益放弃个人目标 通过全方位努力来建立长期伙伴关系，例如：集思广益、共同行动、着眼未来等 ，即使会在短期内使自己承担费用 利用缜密的交流计划，采用多种渠道或间接方法， 例如有影响力的人，来调整那 些可能无法合作的个人或集体 说服其他人心甘情愿地采取与他们的初衷不同的做法 克服重大的文化、历史或行业障碍，在相互对立的团体中间营造团队精神，打造 具有突破性的经营方式 发展一种可以建立新颖方式的，非常规的内部和/或外部伙伴关系
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促进协作
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建立一种协作 文化 缔结变革合作 伙伴关系