BP超越了什么—墨西哥湾漏油事件深度观察
BP墨西哥湾钻井平台爆炸漏油事故分析与启示1026
英国石油公司（BP）
BP由前英国石油、阿莫科、阿 科和嘉实多等公司整合重组形 成，是世界最大的石油和石化 集团公司之一。
BP总部在英国伦敦。公司目前 的资产市值约为2000亿美元， 拥有愈百万股东。
BP近十一万员工遍布全世界， 在百余个国家拥有生产和经营 活动。
事故简况及其影响
事故简况及其影响
MC252 井 离 岸 66 公 里 ， 设 计 井 深 6096 米 ， 2009年10月6日开钻。事故发生前，已钻至 井深5596米处，作业水深1544米。完井过 程中发生爆炸起火事故。
8
事故简况及其影响
人员情况 该平台可容纳130人。事故发生时，平台上共有126 人，其中越洋钻 探公司的员工79 名，BP员工6 名，承包商人员41名
美国阿纳达科石油公司和日本三井 公司分别持有25%和10%的权益。 • 作 业 者： BP公司 • 钻 井 承包商： 越洋钻探公司 • 固井服务公司： 哈里伯顿公司 • 防喷器供应商： 卡梅隆公司
美国墨西哥湾中部密西西比峡谷 超深水域252 区块
3
美国
墨 西 哥 湾
事故简况及其影响
美国 古巴
墨西哥
21:18 再次停泵。立压高达 9.8Mpa,而且有逐步上 升趋势。
21:20 再次开泵循环。隔水管液 量增加，出口流量为零，泥浆罐液 量增量变化很小，说明发生井喷， 井筒流体从井口喷出。 21:29 第三次停泵。立压由
8.8Mpa升为17.5Mpa。 此时，泵房人员多次 开回水泄压，立压呈 现上下波动。
4月24日，事故油井开始 漏 油 ， 持 续 87 天 ， 约 有 410 万 桶 原 油 流 入 墨 西 哥 湾，污染波及到沿岸5个 州。
事故简况及其影响
墨西哥湾的海上钻井平台井喷着火爆炸事故
墨西哥湾的海上钻井平台井喷着火爆炸事故
2010年4月20日，墨西哥湾发生了一起重大的海上钻井平台事故。
在一处深度超过5000英尺的区域，一家名为BP的英国石油公司所属
的深海钻井平台Deepwater Horizon在进行石油勘探和钻探作业时，
突然发生了井喷着火爆炸事故。
事故经过
当时平台上有126名工人，其中11人失踪，17人受伤。
随后，井口处的石油开始不断涌出，并火势越来越大，最终导致Deepwater Horizon沉入海底1.5公里处。
石油泄漏造成了巨大的环境灾难，影响
范围极广，舆论关注度非常高。
事故原因
经过后续的调查，发现事故的主要原因是在钻探过程中未能正确预
测并控制井口压力，导致井被“吹出来”，从而引发了泄漏和事故。
此外，也发现了一系列安全管理不善、技术规范不严格、施工操作失误等问题。
影响与教训
此次事故导致的环境破坏和经济损失极为巨大，不仅给当地的渔业、旅游业带来了重创，也促使政府和企业对石油勘探和开采等活动的安
全管理、技术规范、应急预案等方面进行了全面检查和整改。
这也表明，对于此类高风险的工业活动，必须要以人的安全和环境保护为第
一要务，严格遵守法律法规和技术要求，加强风险评估和应急预案制定，确保安全生产和环保工作。
综上所述，Deepwater Horizon事故的发生，不仅对当地的环境和经济带来了严重的影响，也为人们敲响了安全和环保的警钟，我们必须对此次事故进行深刻反思，以此为引以为戒，规范相关工业活动，确保人们的安全和环境的可持续发展。
墨西哥湾漏油事件中的bp公司危机公关-逻辑版
墨西哥湾漏油事件中的ｂp公司危机公关引言墨西哥湾漏油事故中ＢＰ公司的危机公关行为体现了全媒体时代危机公关处理的一些特征。
我们将结合BP对墨西哥漏油事故的危机公关处理过程，探讨企业主动告知和健全危机公关制度、体系的重要性，以及告知方式的选择和技巧；强调危机公关处理的三个原则,即ｃompｅｔｅnt(胜任）、ｃonfiｄenｔ（自信）以及cｏmｐａsｓｉoｎａte(富有同情心）;同时建议企业重视对新媒体的应用，倾听消费者和网民的声音和诉求，并加强网络舆情的疏导。
突发危机中止以后，企业危机公关并没有结束，还需要耐心地进行企业形象恢复和品牌形象重塑。
将对此给出具体建议。
事件历程2010年4月20日，美国石油钻井平台起火爆炸，大约36小时后沉入墨西哥湾，致7人重伤11人死亡。
这一平台属于瑞士越洋钻探公司，由英国石油公司(BＰ)租赁。
钻井平台底部油井自２0１0年4月24日起漏油不止。
事发半个月后,各种补救措施仍未有明显突破,沉没的钻井平台每天漏油达到50００桶,并且海上浮油面积在2010年４月３0日统计的990０平方公里基础上进一步扩张。
2０1０年6月23日美国墨西哥湾原油泄漏事故再次恶化:原本用来控制漏油点的水下装置因发生故障而被拆下修理,滚滚原油在被部分压制了数周后，重新喷涌而出，继续污染墨西哥湾广大海域。
2010年7月15日,在墨西哥湾漏油事件发生近3个月后，英国石油公司15日宣布,新的控油装置已成功罩住水下漏油点,“再无原油流入墨西哥湾”。
重塑品牌形象事件发生前，BP花了几千万美金进行企业形象推广，成功地塑造了石油行业中为数不多的亲和环保的品牌形象。
品牌塑造无非就是公众期待。
越是突出良好企业公民的形象,人们对企业的期望就越高。
可是,从２005年的得克萨斯炼油厂爆炸到2006的石油管道腐蚀，接连发生这么些事故,还是能看出BP在安全管理等方面存在一些漏洞,并不是像其品牌宣传中的那么好，公众就会有受骗上当的感觉。
墨西哥湾原油泄漏事件案例分析
墨西哥湾漏油事件造成的影响
5.健康
美国海岸警卫队说，7名参与清理石油的工作人员出现头晕、 恶心、头疼、胸痛等症状，已送往附近医院接受救治。28日下 午，新增4人入院治疗。
一些专家说，由于无法获取各类化油剂的物质构成、化油 方式等详细信息，研究人员难以评估化油剂对人体健康潜在危 害。
在化油剂成分中，挥发性有机化合物最令人担忧。例如， 长期接触高剂量的苯将大幅增加罹患癌症风险。针对墨西哥湾漏油事件的Fra bibliotek施补漏方式
5月14日，工程师将一根4英寸的吸油管插入发生泄漏的21英寸油管， 3天后，这根管道发挥了一定作用，共吸走了2.2万桶原油，将其输 送到停泊在海面的一艘油轮里。不过这一数量只占漏油量的一小部 分，为着手彻底的堵漏工程，这根吸油管随后被撤走。
5月25日，美国海岸警卫队批准BP采用“灭顶法”控制漏油。次日， 几艘远程操控的潜水艇将5000桶钻井液注入油井。工程师希望，在 强大的压力下钻井液会进入油井的防喷器，直至油井底部。这将使 得井内失去压力，停止漏油。如果能实现初步的堵漏，BP还将向井 内注入水泥，彻底堵住泄漏点。虽然最开始略有成效，但BP在5月 29日宣布，由于石油和天然气喷出油井的压力太强，“灭顶法”彻 底宣告失败。
1.墨西哥湾漏油事件原因
总结
“英国石油公司内部调查显示，墨西哥湾“深水地平线” 钻井平台爆炸由一个甲烷气泡引发。另外，漏油最后一 道防线“防喷阀”先前发生过失效的状况。 德国柏林工业大学石油地质学家威廉·多米尼克日前指 出，美国过早开放深海石油开采以及英国石油公司忙赶 工期是导致墨西哥湾原油泄漏的主要原因。
“深水地平线”沉没后大量漏油，威胁周边生态环境。 这座钻井平台配备的“防喷阀”也成为调查重点。一个 “防喷阀”大如一辆双层公交车，重290吨。作为防止漏 油的最后一道屏障，“防喷阀”安装在井口处，在发生 漏油后关闭油管。但“深水地平线”的“防喷阀”并未 正常启动。
就墨西哥湾漏油事故引发的思考
就墨西哥湾漏油事故引发的思考20090403401 土木四班方芊芊2010年4月20日，英国石油公司在美国墨西哥湾租用的钻井平台“深水地平线”发生爆炸，导致大量原油侵入墨西哥湾。
该次漏油事故的爆炸泄漏情况现已得到遏制，但原油泄漏的速度远远超过美国政府最初的预期，造成的灾情比当初预计要严重得多，这导致美国墨西哥湾经济损失惨重，环境破坏十分严重。
目前，海上石油开采活动日益频繁，海上石油运输也日趋活跃，世界上曾多次发生石油泄漏污染海洋的事件，对地区海洋生态环境造成了严重的影响。
墨西哥湾这次的漏油事故，是美国历史上“最严重的一次”漏油事故。
首先是漏油点接连出现，大量石油从裂缝处涌出，堵漏工作难度加大；其次是石油泄漏点靠近海岸，沿岸生态破坏严重，泄漏的石油污染了墨西哥湾内的自然保护区和野生动物栖息地，出现大量的海洋生物死亡，现场惨不忍睹；第三，石油泄漏速度非常快，虽在短期内堵住泄漏点，彻底清理也需要数年才能完成，造成的经济、生态损失难以计数。
美国渔业部门担心海洋生物会因污染大面积死亡，渔民生计大难；商务和交通部门担心，石油泄漏事件会影响商业交通；旅游部门担心，旅游者不会光顾受到石油污染的海滩；环境保护组织则担心，石油泄漏影响墨西哥湾地区数目众多的鸟类、珊瑚和哺乳动物等。
因此，此次事件已成为美国海洋污染的巨大灾难。
反思此次灾难对环境、经济的重大影响，我认为眼下最重要的就是协调发展和环境的矛盾。
要想发展就不可能不开采石油，但是在海域进行石油开采必会对海洋生物、海洋水体、大气质等各方面造成影响。
所以，石油要开采，可是开采前一定要做好对环境损失的预估，开采过程中一定要做好安全措施。
要在生态环境影响最小，安全完全符合标准，风险评估较小的前提下进行适宜的开采。
具体来说，首先加大海洋石油开发的主管部门以及毗邻的当地政府对石油开采公司的监督力度，确保各项安全生产措施能够严格落实到位，消除能够诱发突发污染灾害事件的隐患。
其次，石油开采公司应大力加强安全生产措施的落实，通过自检、自查，减少正常生产造成的石油泄漏，排除安全隐患，严防突发石油泄漏污染事故的发生。
BP公司墨西哥湾海上钻井平台井喷着火爆炸事故详细分析
行暂时弃井，将来再进
行二次完井。
二、事故经过
根据资料分析: 20日
20:00 开始注海水 20:10 泥浆出口液量增加， 泥浆罐液量增量增加。 已经发 生溢流。 21:10 停泵，立压由1200 psi (8.27MPa)升高到 1700 psi (11.72 MPa)，压力增加趋势平缓 ，估计是关闭了环形防喷器。 21:14 再次开泵，立压继续 上升。出口流量较小。泥浆罐液 量增量减小。
井采用了充氮气低密度水泥浆。该水泥浆体系侯凝时间很
长，获得固井成功的难度很大；而且井深5598米仅注入51 桶，约8方水泥浆，有可能使该井的固井质量存在问题。 同时81/2〃井眼内的小间隙固井也使得固井质量难以保证， 导致下部高压油气的侵入。
一、事故基本情况
2. 平台情况
第五代深水半潜式钻井平台
建造者：韩国现代重工。 最大作业水深：2438米。 建成日期：2001年 额定钻深能力：9114 米
定员：130人。
工作吃水：23米
尺寸： 长112米，宽78米，型深41米。隔水管外径：21英寸， 平台重量32588吨，排水量52587吨。 甲板最大可变载荷8202吨，DP-3系统有8个推进器，最大航 速4节（7.41公里/小时）。 作业日费：53.3万美元
BP公司墨西哥湾海上钻井平台 井喷着火爆炸事故经验分享
当地时间4月20日晚 上22:00左右，BP公司位 于墨西哥湾的“深水地平 线”钻井平台252#-01井 发生井喷爆炸着火事故， 造成11人失踪， 17人受 伤，大面积海域受到严重
污染。
一、事故基本情况
1. 作业者与承包商
区块：Mississippi Canyon Block 252
BP CEO Tony Hayward Florida Governor Charlie Crist 新闻发布会 BP事故处理指挥中心
墨西哥湾深水石油开采事故与教训
墨西哥湾深水石油开采事故与教训墨西哥湾深水石油开采事故是世界上最严重的石油泄漏事件之一，不仅对环境造成了毁灭性的影响，也对相关企业和政府机构的监管能力提出了严峻的挑战。
这一事件给我们敲响了警钟，提醒我们在进行类似活动时需更加谨慎，并切实应对潜在的风险。
墨西哥湾深水石油开采事故发生于2010年，由于英国石油公司（BP）运营的深水地平线号钻井平台发生了一系列事故，导致了巨量的原油泄漏。
平台上的爆炸和火灾致使11名工人丧生，而泄漏的原油对海洋生态系统造成了巨大的破坏，损害了丰富的生物多样性，波及了沿岸社区的经济和生活。
事故的规模和持续时间都超出了人们的预期，也给世界各国的石油开采行业和相关监管部门敲响了警钟。
这起事故的教训是显而易见的，首先是对于石油开采企业来说，必须加强风险管理和安全措施。
在此次事故中，地平线号钻井平台上的安全系统未能正常工作，导致了爆炸和火灾。
这再次提醒我们，对于类似工程，特别是在复杂和高风险环境下的深水石油开采项目，必须有先进可靠的安全设备和操作规范。
企业应该以安全为首要任务，不断加强风险评估和管理，并为员工提供必要的培训和资源，以确保工作场所的安全。
其次，监管机构在事故中扮演了一个至关重要的角色。
事实证明，监管制度的完善和执行的严格性对于避免类似事故的发生至关重要。
在墨西哥湾深水石油开采事故中，监管机构被批评没有足够的监督和审查，对于钻井平台的安全问题没有给予足够的关注和处理。
因此，政府和监管机构应该加强对石油开采项目的审查和监督力度，确保相关企业严格遵守规章制度和安全标准，并对违规行为进行惩罚以起到警示作用。
同时，监管机构应该为企业提供更多的指导和知识支持，以帮助他们更好地理解和应对潜在风险。
此外，墨西哥湾深水石油开采事故也让我们认识到环境保护的重要性。
原油泄漏对海洋生态系统产生了毁灭性的影响，对海洋生物和沿岸社区造成了长期的损害。
我们必须认识到，石油资源的开采和利用不仅需要考虑经济效益，也要将环境保护放在首位。
墨西哥湾漏油事件的哲学思考
墨西哥湾漏油事件的哲学思考墨西哥湾漏油事件是人类的一次重大灾难，这场灾难不仅对当地环境产生了巨大的破坏，也带来了对人类对自然资源的掠夺行为的深刻反思。
下面，我将从哲学的角度分析这场事件所引发的思考。
首先，面对生态环境的破坏，我们需要认识到我们与自然界是不可分离的整体。
人类的一切行为都会对自然环境产生影响，因此我们必须以保护环境为己任，从自身出发，通过改变我们的生活方式和价值观念，减少对环境的损害。
在这一点上，我们可以借鉴西方哲学家白哲南（John Dewey）的理念，认为人类和自然界是相互依存的，任何对自然界的伤害最终都将对人类自身带来严重的后果。
因此，我们需要树立环保意识，重视自然资源和环境的价值，通过科学技术和政策的支持，促进可持续发展，实现“人与自然和谐共生”。
其次，墨西哥湾漏油事件也引发了对技术进步和经济发展的反思。
技术的进步和经济的发展带给人类生活的种种便利，但也以一定代价获得。
当技术和经济失控，追求利益最大化，那么就往往会损害自然环境，对人类造成巨大的破坏。
这对我们提出了一个重要的问题：在经济发展和人类生活愈加依赖科技的时代，如何平衡人类利益和自然资源保护？这就需要我们从经济、政策和制度方面综合考虑，通过改革经济和管理方式，建立可持续发展的经济和社会体系。
最后，墨西哥湾漏油事件也触发了一些关于伦理和道德问题的思考。
人类应该如何对待自然环境中的物种和生态系统？在我的理解中，这些生物和系统都有它们自己的权利，人类不能随意破坏这些权利。
在这一问题上，可以借鉴西方哲学家彼得·辛格（Peter Singer）的道德理念，认为我们应该将同情心扩展至动物和环境，给予它们应有的尊重和权利。
如果人类在行使自己的权利时违反了其他物种的权利，那么这就是一种伦理方面的错误。
总之，墨西哥湾漏油事件让我们从哲学的角度思考人类与自然环境的关系、科技进步和经济发展、伦理和道德等问题，提出了许多重要的问题和思考。
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BP超越了什么——墨西哥湾漏油事件深度观察(2010-07-26 13:36:03)转载墨西哥湾漏油事件发生后，外界对BP的愤怒、批评、谴责之声一浪高过一浪。
其实近几年各界对BP指责声从未停止，但是在追求经济利益的过程中，BP面对指责一再淡化安全生产、过度控制成本、管理涣散等问题的重要性。
前任CEO布朗更是因2005年得克萨斯城炼厂爆炸事故，以及2006年阿拉斯加州普拉德霍湾油田泄漏事故而晚节不保，提前退休；如今海沃德再一次被推到了风口浪尖，BP苦心经营起来的Beyond Petroleum绿色能源公司形象几乎被彻底颠覆。
BP为什么在同一个问题上摔倒了N次，让历史一再重演？“人们唯一能从历史中吸取的教训就是，人们从来都不会从历史中吸取教训。
”黑格尔如是说。
一、“日不落”石油王国英国石油公司（British Petroleum，简称BP），是世界最大私营石油公司之一（国际石油七姊妹之一），也是世界前十大私营企业集团之一。
BP拥有油气勘探与生产，以及炼油与营销（包括化工）两大核心业务——从上游的石油及天然气生产、天然气发电到下游的石油化工、油品营销全产业链覆盖。
截止2009年底，BP在全球拥有八万多名员工，在六大洲的80多个国家从事生产经营活动。
BP年报显示，截止2009年底，BP探明原油储量105.11亿桶，天然气储量4.51万亿立方英尺；原油产量9.25亿桶，天然气产量0.31万亿立方英尺；在全球范围内拥有17个炼油厂，22,600个加油站和零售业务。
从欧洲北面的北海到美国南面的墨西哥湾，从非洲几内亚湾畔到南美巴西外海，从中国南海到阿拉斯加， BP在30个国家开展油气勘探开发，拥有世界上几乎所有主要陆上和海上油气田。
BP更是一家名副其实的世界性公司，在全球八十多个国家有一百多家分公司，拥有资产高达2,360亿美元（约占到英国GDP的10%）。
其中67%的投资集中于世界经济合作与发展组织成员国内（OECD），成员国内则主要集中在美国和欧洲地区，两个地区分别占40%和20%的比重。
和资产地区分布相对集中不同的是，BP与其他大多国际巨型公司一样股权极为分散，目前拥有愈百万股东，几乎遍布世界各个角落。
但在BP的百年历史中，其实有73年时间都是一家国家控股企业。
只是到了20世纪60年代英国加速私有化进程时，英国政府将包括BP在内的石油、航空等国家战略性行业公司的国有部分进行出售。
经历几个世纪的纠缠不清和全球化浪潮的洗礼，BP和很多跨国公司一样，对国界问题他们大多仍保持暧昧而复杂态度。
截止2009年底，其前五大股东分别是：美国摩根信托公司占全部股份的28.34%；黑石投资占5.9%，英国法通保险占4%，巴克莱全球投资占3.8%，挪威银行占1.8%。
中国国家外汇管理局的下属公司——中国华安投资有限公司凭借拥有1.1%的股份也排在BP的大股东之列。
墨西哥湾漏油事件发生后，美国民众和政府似乎有不把BP拉下马誓不罢休的架势，更有甚者指责英国政府应对BP的漏油事件负责。
面对种种压力，英国首相卡梅伦不得不提醒美国政府和民众——“美国股东持有BP 40%的股份，英国股东所持股份为39%。
”“BP 在英国、美国以及世界其他国家都是具有重大经济影响力的企业”，BP保持财务上的稳健“符合所有人的利益”。
他似乎在劝诫美国民众不要过于冲动，别搬起石头砸了自己的脚。
正如卡梅伦所言，BP的2010年一季度披露信息显示，美国股东持有BP40%的股份（美国的养老基金是主要持有者之一），英国股东所持股份为39%（1/7的英国人用养老金买了BP的股票），美国人成了BP的最大利益相关群体。
报告显示，英美两国股东的持股结构发生了扭转的主要因为是STATE STREET CORP(该公司是属于美国公司)新增持了BP1.39%的股份，使美国方面持有的BP股票从2009年底的39%上升到了2010年的40%。
墨西哥湾发生事故的钻井平台“身世”和BP的股权结构同样的复杂。
“深水地平线”钻井平台由韩国现代重工业公司造船厂建造，为TRANSOCEAN公司拥有，被BP,Aanadarko Petroleum 和三井物产株式会社共同租用，三家公司所占权益分别为65%，25%，10%，BP负责日常运营。
复杂的“身世”导致事故发生后救援进展缓慢，调查事故责任时各方推诿，也就在意料之中了。
二、成功资本运作后的信心爆棚BP能成就今日的石油霸业和“是非”，前首席执行官约翰•布朗（John Browne）是绕不开的人物。
从1995年布朗被任命为英国石油公司的首席执行官到2007年离任，十二年间布朗率领BP通过一系列的并购重组扩张，把BP从一个行将破产的石油企业打造成为当今世界石油三巨头之一，某种程度上布朗可以说是BP的“教父”。
《CEO的秘密》的作者蒂夫•塔平和安德鲁•凯夫把CEO分为：商业执行官、财务价值驱动者、公司创业者、公司使者、全球化教士五大类。
BP的前任首席执行官布朗，在1995-2007年，带领BP从一家中等规模的欧洲公司，成长为世界第二大石油公司，取得了辉煌的成就，就是一个典型的“公司使者”型CEO。
“公司使者”型CEO在资源类企业中出现最多。
这类CEO关心的是“我如何改变业内的‘地理政治景观’”将业务拓展到全球的企业。
很像外交人员，有种镇定的、慎重的管理风格，在迫切需要和管理机构、政府机构及其他官方机构打交道的情况下，他们是最有效的。
1998年，布朗率先采用了当时世界最新的金融创新手段——全部换股的方式（原阿莫科公司和BP分别占有新公司40%和60%的股份）并购了美国阿莫科公司，在随后的几年里，BP公司每年都有重大的战略合并和收购举措。
2000年，收购阿科和嘉实多公司，成为世界第二大跨国石油公司，同时购买中石油、中石化上市股票；2001年，收购EC石化50%的股权，与索尔为公司达成业务合并协议；2002年，收购德国维巴公司、美国Unimar、荷兰Lukarco；2003年，与俄罗斯两家公司成立合资石油公司，拥有秋明石油50％的股份；2006年，收购中航油20%股权。
完成一系列公司并购之后，BP在六十多个国家找油，业务一度遍及全球一百多个国家。
布朗在接手BP短短七年之后，就成功地把BP从一个没有多大影响力的二流企业打造成了一个全球瞩目的石油帝国。
1997-2007年十年间，BP的股价持续上涨，总资产增长了1.75倍，收入增长了2.1倍，营业利润增长了2.05倍。
资本运作上的成功使得BP信心爆棚，BP视自己为最出类拔萃的勘探家，率先在北海地区进行深水钻探，并打出了“Beyond Petroleum”（超越石油）的口号。
在BP的巨大成功给布朗带来众多荣誉，他是英特尔公司、高盛公司、史密斯一必康公司等世界大公司的非执行董事, 他是英国皇家工程学院和矿业冶金学院院士、化学工程学院和剑桥大学圣约翰学院的名誉院士等, 他还是英国女王授过爵位的勋爵、英国上议院的议员。
在全球位最好经理人中, 布朗是美国经理人之外的第一人。
在耶鲁大学商学院院长评论世界商业领袖的著作中, 他被作为具有全球眼光商业领袖的范例……三、“万恶之源”的成本控制布朗的光芒并不能遮蔽其在任时给BP带来的一系列问题和事故。
作为典型的“公司使者”型CEO，天性是比较关心外界，对公司内部关心得少一些，由其领导的公司，一般会存在流程控制薄弱的问题，或者隐患。
这类CEO是粗暴的成本削减者！1、外强中干的成本&绩效体系差强人意最近几年BP在绩效管理体系中有一套严格到近乎苛刻的节约成本指标，各个部门为了达到指标，就不得不绞尽脑汁从各方面去压缩成本。
1999-2009年销售收入复合年均增长11.1%，销售成本复合年均增长10.4%，BP在成本控制上似乎取得成效。
但拆分来看，1999-2003年销售收入复合年均增长22.7%，销售成本复合年均增长23.9%；2004-2008年销售收入复合年均增长12.4%，销售成本复合年均增长14.1%。
BP并没有找到解决控制成本的根本措施。
实施大规模兼并、联合通常被视为降低成本的有效途径之一。
但若不能实现生产要素的优化配置和合理组合，不能在短时间内得到很好的整合，带来的负面问题就是公司的运营成本反而会更高。
或许这正是BP的利润率2000年以来持续低于美孚的重要原因之一。
我们尝试通过油气完全成本指标来拆解BP的成本构成，以期更进一步的了解BP成本控制的真实成效。
油气完全成本指标体系的分类是依据石油公司年报中的“上游业务损益表”项目构成而确定的。
石油公司“上游业务损益表”对外披露的项目一般包括勘探费用、生产费用、折旧折耗和摊销(DDA)、其他税金以及其他支出等项目。
对比发现，在油气完全成本考察指标体系中，和同行相比BP总成本长期偏高，三项主要成本构成中，BP仅在勘探费用中具有领先优势。
由于布朗过分重视资本运作，而没有注重主业，尽管完成了几次大的收购，并造就了一个石油王国，但并购之后一直“消化不良”——没有解决增产增效与低成本安全运营的矛盾。
2、快扩张，慢整合，协同效应降成本难实现BP的跨越式前进是与其大手笔收购分不开的，但是这种频繁的收购也带来了管理上的众多问题。
这些兼并收购往往是跨地区跨国家进行，交易完成后却没能有效地重组公司，令BP的关系更趋复杂，使BP在盲目扩张后丧失了灵活性。
固定资产周转率反映了企业资产的利用程度，能反映企业对厂房、设备等固定资产的利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。
从近十年三大石油公司的固定资产周转率比较看，在经历了让外界眼花缭乱的并购后，BP管理效率指标水平明显低于壳牌和美孚。
在系列并购后，BP力图沿用既有的管理框架把从五湖四海收购来的公司整合成有共同价值观和公司文化的一个整体, 虽然出台了很多规章制度，但仅仅是修补性的工作。
即便是在英国和美国同属于盎格鲁—撒克逊文明情况下，阿莫科和阿科被BP收购后，员工仍有些心理不平衡，并把不满的情绪带到工作中，在英国总部做出的一些决策在美国往往就得不到彻底的贯彻。
同一文化背景下况且如此，其他跨国，跨文化，跨意识形态的并购就更考验双方的智慧了。
一位曾在阿莫科工作过的华裔地质学家曾公开表示，在被BP收购前，阿莫科安全记录良好，到了BP手中才事故连连。
2005-2008年，BP在德克萨斯州的炼油厂先后发生4次爆炸事件，共导致18人死亡，180多人受伤。
后来检查人员发现该炼油厂居然有270多项违规操作。
而美国前国务卿贝克主持的一项针对BP的安全调查报告则直接指出：BP在安全管理方面出现了“体系”问题，没有在其美国的炼油厂建立恰当的安全保护机制，导致这些工厂近年来出现一系列安全事故，因此BP伦敦总部的管理层应负有相应责任。
3、过度裁员，降了成本埋隐患通常裁员减少人工成本和管理费用对企业降本增效有立竿见影的效果，BP也优先选择了这一措施。