结构化的风险管理最终稿讲义
《风险管理框架》课件
目录
• 引言 • 风险识别 • 风险评估 • 风险应对 • 风险监控与报告 • 风险管理框架的实施与改进
01
引言
风险的定义
风险
是指某一事件发生的不确定性和可能带来的负面影响。
风险通常由两个主要因素构成
事件发生的可能性（概率）和事件发生后可能产生的影响（后果）。
风险管理的意义
01
风险管理是组织和个人为了降低风险事件发生概率和减少风险 损失而进行的管理活动。
风险评估
对收集到的信息进行分析，评估潜在风险的 性质、可能性和影响程度。
风险分类和记录
将识别出的风险进行分类，记录风险的详细 信息，以便后续的风险评估和管理。
风险识别的工具和技术
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在的 风险。
敏感性分析
通过构建决策树模型，分析不同决策的可能 结果和风险。
决策树分析
风险应对的过程
风险识别
识别潜在的风险因素，并评估 其可能性和影响。
风险评估
对已识别的风险进行量化评估 ，包括可能性、影响程度和优 先级。
风险监控
持续监控已识别的风险，并更 新其状态和影响。
风险报告
定期或根据需要向相关方报告 风险管理状态和结果。
风险应对的工具和技术
01
风险矩阵
将风险可能性与影响程度相结合， 为风险管理提供优先级排序。
利用大数据、人工智能等技术手段，实现风险管理的智 能化和自动化。
感谢您的观看
THANKS
分析关键因素的变化对项目或企业的影响， 识别潜在的风险。
风险矩阵
将风险按照发生的可能性和影响程度进行分 类，以便更全面地了解风险的性质和程度。
风险管理-金融风险管理的基本框架讲义(PPT60页)
风为险应控对制风险而制定一系列联系风险与风险承受力的行动方 风险案要报。求告建立并实施有关政策和流程，确保有效地实施必要 风险的用监风表控险格反和应时间表识别、捕捉和交流有关信息，帮助经理
和必员须工监履控行企职业责全。面风险管理的全过程，并在必要时进行
修改。
4
我们可将这些要素之间的关联用下图说明：
10
1、传统经济学的解释
例子:
如果你正面临着就业选择，现有两家公司供你选择， 假定其他条件相同，唯一不同就在于付薪方式：
甲公司实行佣金制：业绩好时收入4000元，差时收 入为2000，发生概率各为50%；
乙公司实行固定薪金制：3000元 问：
你将做何选择？
11
1、传统经济学的解释：期望效用理论
• 假设你现在急需现金，手中有两只股票，股票A已经赚 了20%，股票B则亏了20%，你会选择卖出哪只？
• 有人研究了426名交易员的交易数据，发现这些交易员 在上午赔钱之后，下午可能提高风险水平以期弥补上午 的损失，而且他们更愿意选择与原对手进行交易（平均 而言这些交易最终都是亏的）。为什么会出现这现象？
据此，我们将金融风险管理的框架描述为：
“八个要素” ＋“三大模块”
3
二、金融风险管理的要素
内部环境
目反标映制风定险管理观、风险承受力和道德价值
风险事识前别设定，四个层面：战略、经营、报告、遵从
风险识评别估那些可能影响公司目标实现的内外部事件
风分险析应各对类风险发生的可能性和潜在影响
来源是确定还是不
2000 3000 4000 期望收益 确定性
15
如何理解风险偏好的 重要性？
有哪些因素影响着人 们的风险偏好？
风险管理框架概述
风险管理框架概述风险管理框架是一种组织风险管理过程的结构化方法论。
通过建立风险管理框架，组织可以系统地识别、评估、处理和监控风险，以确保业务目标的实现并最大限度地提高利益相关方的价值。
一、引言风险管理框架旨在帮助组织识别和管理可能对其业务目标产生负面影响的风险。
本文将对风险管理框架的基本概念进行介绍，并探讨其在组织中的运用。
二、风险管理框架的组成风险管理框架由以下几个关键要素组成：1. 目标设定：明确组织的业务目标和风险管理的目标，确保二者的一致性。
2. 决策结构：建立良好的决策结构，包括责任分工、决策流程和沟通机制，确保风险管理决策能够得到适当的支持和执行。
3. 风险管理政策：制定风险管理政策，并确保其与组织的价值观和战略目标相一致。
4. 风险评估方法：确定和应用适合组织的风险评估方法，以评估风险的概率和影响，并确定其优先级。
5. 风险处理策略：基于风险评估结果，制定并执行相应的风险处理策略，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。
6. 风险监控和报告：建立监控和报告机制，及时跟踪风险的变化，并向决策者和利益相关方提供适当的风险信息。
三、风险管理框架的关键步骤根据风险管理框架的基本概念，风险管理可以分为以下几个关键步骤：1. 风险识别：通过文档审查、调研和专家访谈等方法，识别与业务目标相关的各类风险。
2. 风险评估：基于风险识别结果，评估风险发生的可能性和对业务目标的影响程度，并确定其优先级。
3. 风险处理：根据风险评估结果，选择适当的风险处理策略，包括规避、转移、减轻和接受等。
4. 风险监控：建立风险监控机制，跟踪风险的变化，并及时采取措施进行处理。
5. 风险报告：向决策者和利益相关方提供适当的风险报告，包括风险的识别、评估、处理和监控情况，以便他们做出明智的决策。
四、风险管理框架的优势通过建立风险管理框架，组织可以获得以下几个方面的优势：1. 战略导向：风险管理框架可以确保组织的风险管理活动与其战略目标相一致，并有助于制定战略决策。
风险管理讲稿
风险管理讲稿1.简述风险、风险因素、风险事件、损失、损失机会的概念。
答：风险有以下两种定义：其一，风险就是与出现损失有关的不确定性；其二，风险就是在给定情况下和特定时间内，可能发生的结果之间的差异(或实际结果与预期结果之间的差异)。
风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因，通常，风险因素可分为以下三种：自然风险因素、道德风险因素、心理风险因素。
损失是指非故意的、非计划的和非预期的经济价值的减少，通常以货币单位来衡量。
损失一般可分为直接损失和间接损失两种，也有的学者将损失分为直接损失、间接损失和隐蔽损失三种。
损失机会是指损失出现的概率。
2.常见的风险分类方式有哪几种?具体如何分类?答：风险可根据不同的角度进行分类，常见的风险分类方式有：按风险所造成的不同后果可将风险分为纯风险和投机风险。
按风险产生的不同原因可将风险分为政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、技术风险等。
按风险的影响范围大小可将风险分为基本风险和特殊风险。
另外，按风险分析依据可将风险分为客观风险和主观风险，按风险分布情况可将风险分为国别(地区)风险、行业风险，按风险潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险，等等。
3.简述风险管理的基本过程。
答：风险管理就是一个识别、确定和度量风险，并制定、选择和实施风险处理方案的过程。
风险管理过程包括风险识别、风险评价、风险对策决策、实施决策、检查五方面内容。
4.风险识别有哪些特点?应遵循什么原则?答：风险识别有以下几个特点：个别性、主观性、复杂性、不确定性。
在风险识别过程中应遵循以下原则：由粗及细，由细及粗；严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性；先怀疑，后排除；排除与确认并重；必要时，可作实验论证。
5.简述风险识别各种方法的要点。
答：专家调查法、财务报表法、流程图法的有关内容从略。
6.风险评价的主要作用是什么?答：通过定量方法进行风险评价的作用主要表现在：一是更准确地认识风险；二是保证目标规划的合理性和计划的可行性；三是合理选择风险对策，形成最佳风险对策组合。
风险管理治理架构规划课件
2
2.1 信用风险制度与流程规划
3
2.2 市场风险制度与流程规划
4
2.3 操作风险制度与流程规划
1
流程描述
2
风险识别
3
固有风险评估
4
现有控制分析
5
剩余风险评估
可能性
后果
可能性
后果
固有风险水平
剩余风险水平
6
控制评估（制度设计） 5
2.4 银行账户利率风险与流动性风险制度与流程规划
6
2.5 其他重大风险政策与流程规划
AMA资本计 Loslsoesss aLpobrosssoveirsbsioeandbssboyrbedIbmyapLbcaoascspotsirtebaseldnobty capital 算
ult
操作风险管理框架
业务线
资产管理 代理服务 支付结算 零售银行 商业银行 交易销售 公司融资
In-Fraud Ex-Fraud EP&WS CP&BP DPA
工具包
治理结构与政策/框架 风险组织架构及原则
连接
支柱 1：
最低资金要求
风险环境
基于预期
调整后分布
预测损 失分布
业务和控 制环境
控制环境
模型
历史损失数据
历史损失分布
基于事实
Likelihood
ult
Expected loss Unexpected loss Default Catastrophic loss
•
设置独立的操作风险管理岗位，负责设
计和实施操作风险管理框架；
具有至少五年的内部损失数据。对于
•
在全行范围内对主要业务条线分配操作
风险管理讲义
1.1 风险与风险管理1.1.1 风险、收益与损失（掌握概念及相互关系）（一）风险定义：未来结果出现收益或损失的不确定性。
●（二）风险与收益的关系--没有风险就没有收益。
●有助于商业银行对损失可能性和盈利可能性的平衡管理，防止过度强调风险损失而制约机构的盈利和发展。
●有利于商业银行在经营管理活动中主动承担风险，合理地促进优势业务的发展，进行科学的业绩评估。
（三）风险与损失的关系—风险≠损失1．损失是一个事后概念，而风险却是一个事前概念。
损失反映的是风险事件发生后所造成的实际结果（事后结果）；而风险反映的是损失发生前的事物发展状态（事前预判），可以采用概率和统计方法计算。
2．金融风险可能造成的损失分为预期损失（EL）、非预期损失（UL）和灾难性损失（SL）三大类（1）预期损失是指商业银行业务发展中基于历史数据分析可以预见到的损失，通常为一定历史时期内损失的平均值（有时也采用中间值）。
可采取提取损失准备金和冲减利润的方式来应对和吸收预期损失；（2）非预期损失是指利用统计分析方法（在一定的置信区间和持有期内）计算出的对预期损失的偏离，是商业银行难以预见到的较大损失。
可利用资本金来应对非预期损失；（3）灾难性损失是指超出非预期损失之外的可能威胁到商业银行安全性和流动性的重大损失。
可购买商业保险来转移风险。
严格限制高风险业务（过度投机行为）1.1.2 风险管理与商业银行经营（1）银行是经营风险的金融机构，以经营风险为其盈利的根本手段。
商业银行经营原则（又称“三性原则”）：安全性、流动性、效益性。
实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。
（2）风险管理与商业银行经营的关系：第一，承担和管理风险是商业银行的基本职能，也是商业银行业务不断创新发展的原动力。
第二，风险管理从根本上改变了商业银行的经营模式：从粗放经营模式，向精细化管理模式转变；从定性分析，向以定量分析转变；从分散管理的模式，向全面风险管理的模式转变。
结构化的风险管理最终稿讲义
Ch1 决策分析1.4 结构化的风险管理●将风险管理与决策分析的方法相结合。
●风险管理定义为：为减少选定策略中不好结局的影响或概率而采取一系列的行动。
风险管理策略可表现为在寻优过程中提高不好结局的目标值或减少一个或多个不好结局发生的概率。
●本节举例论证怎样将结构风险管理融合到运筹学的决策分析中，并介绍了关于给定随机事件的风险管理期望值计算过程步骤。
●这里所提及的步骤与通常的敏感度分析不同。
敏感度分析指的是决定推荐决策保持为最优的参数值范围的过程，即决定最优决策的范围。
本质上，最优策略的后验分析就是寻找最优解稳定性的关键参数的变化范围。
正如Clauss在数学规划中指出的，实际管理者最感兴趣对如何从他使用的最优策略中获得更多的价值，其次是知道这个策略对某个参数的灵敏度。
●这里指出的步骤是在不确定的情况下提高最优策略总体价值。
人们发现分析如何提高项目的价值比简单地将资金投入选出的最优策略中更有意义。
这使分析者将目标转向“优中择优”中来，实质上这一过程促使了人们寻求创造风险更低期望值更高的策略。
1.背景——风险管理与决策树众所周知决策树与风险管理间的关系。
●决策分析在风险分析与管理中起着重要的作用。
在此专门讨论了如何使决策树成为风险管理的一部分。
●在所有的研究中，决策树表示的决策方案包括针对具体风险管理的方案，而这里所提出的决策分析步骤是针对还没有定义风险管理方案的决策分析。
利用这些步骤旨在搜寻定义风险管理方案，然后把这些方案结合到决策树的修正与评价中。
实用的决策分析在两个阶段包含风险管理的内容：●对专家进行咨询访问。
估计模型的参数概率分布时，例行要求受访者澄清不确定性的实质与产生的原因。
在访问中可能并不包括风险管理的策略。
●一旦构造了决策树并进行评估，决策分析者为了确定：(a) 最优决策对输入数值的灵敏度，(b) 总目标值对输入数值的灵敏度，改变具体的随机变量。
●决策分析的组成部分——完全信息价值(EVPI)的计算。
结构风险分析与风险管理
结构风险分析与风险管理第一章：引言随着全球化的进一步发展和经济市场的不断扩大，各种各样的风险在企业中出现的频率越来越高。
企业管理者需要根据企业内部和外部的实际情况，对可能出现的风险进行分析和管理。
其中，结构风险的分析和管理显得更为重要。
本文将从结构风险的概念、表现形式、分析方法和风险管理措施等方面进行探讨，以期帮助企业管理者更好地应对结构风险。
第二章：结构风险的概念结构风险是指由于组织结构、治理结构、运营模式等方面的原因，导致企业出现经营风险的情况。
这种风险往往与企业的经营范围、市场环境、经验等因素密切相关。
结构风险具有以下特点：1.与组织和治理结构有关：结构风险往往与企业内部结构和治理方式有直接关系。
例如，企业可能由于过于依赖某个高管或董事长，导致其突然离开后企业运营受到威胁，出现经营风险。
2.与企业的经营环境有关：结构风险受到企业的经营环境和市场状况的影响。
例如，行业竞争激烈、市场需求萎缩等都可能会导致企业出现结构性风险。
3.具有隐蔽性：结构风险往往在企业内部积累一段时间后才会显现出来。
这种风险不像市场风险和信用风险那样直接突出，容易被忽视。
4.难以预测：由于结构风险受到多种因素的影响，而这些因素难以精准地预测和控制，因此结构风险的预测也相对困难。
第三章：结构风险的表现形式结构风险的表现形式多种多样，常见的包括以下几种：1.经济风险：企业的营收下降、运营成本提高等导致的经济风险。
2.管理风险：企业管理模式过于僵化或混乱，管理者能力不足等导致的管理风险。
3.市场风险：市场竞争激烈、市场需求变化等导致的市场风险。
4.技术风险：由于技术创新和科技发展带来的变化，企业对技术的不适应或滞后等导致的技术风险。
5.组织风险：企业内部治理结构、人事任免等方面存在问题，导致企业运营不稳定、资源浪费等组织风险。
第四章：结构风险的分析方法针对结构风险，管理者需要通过分析方法对企业内部和外部的因素进行深入了解，以制定出相应的风险管理措施。
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Ch1 决策分析1.4 结构化的风险管理●将风险管理与决策分析的方法相结合。
●风险管理定义为：为减少选定策略中不好结局的影响或概率而采取一系列的行动。
风险管理策略可表现为在寻优过程中提高不好结局的目标值或减少一个或多个不好结局发生的概率。
●本节举例论证怎样将结构风险管理融合到运筹学的决策分析中，并介绍了关于给定随机事件的风险管理期望值计算过程步骤。
●这里所提及的步骤与通常的敏感度分析不同。
敏感度分析指的是决定推荐决策保持为最优的参数值范围的过程，即决定最优决策的范围。
本质上，最优策略的后验分析就是寻找最优解稳定性的关键参数的变化范围。
正如Clauss在数学规划中指出的，实际管理者最感兴趣对如何从他使用的最优策略中获得更多的价值，其次是知道这个策略对某个参数的灵敏度。
●这里指出的步骤是在不确定的情况下提高最优策略总体价值。
人们发现分析如何提高项目的价值比简单地将资金投入选出的最优策略中更有意义。
这使分析者将目标转向“优中择优”中来，实质上这一过程促使了人们寻求创造风险更低期望值更高的策略。
1.背景——风险管理与决策树众所周知决策树与风险管理间的关系。
●决策分析在风险分析与管理中起着重要的作用。
在此专门讨论了如何使决策树成为风险管理的一部分。
●在所有的研究中，决策树表示的决策方案包括针对具体风险管理的方案，而这里所提出的决策分析步骤是针对还没有定义风险管理方案的决策分析。
利用这些步骤旨在搜寻定义风险管理方案，然后把这些方案结合到决策树的修正与评价中。
实用的决策分析在两个阶段包含风险管理的内容：●对专家进行咨询访问。
估计模型的参数概率分布时，例行要求受访者澄清不确定性的实质与产生的原因。
在访问中可能并不包括风险管理的策略。
●一旦构造了决策树并进行评估，决策分析者为了确定：(a) 最优决策对输入数值的灵敏度，(b) 总目标值对输入数值的灵敏度，改变具体的随机变量。
●决策分析的组成部分——完全信息价值(EVPI)的计算。
从广义的风险管理意义说，在收集信息上的投资也是风险管理策略。
●运筹学教材中的“自然状态”和管理者对风险观点之间的隐含着属性冲突。
(a)决策树中的概率是不同的可能自然状态的潜在可能性。
课本概念是，我们能收集数据或利用专家澄清自然状态，但不能改变自然状态的概率。
即“自然状态”词暗含不变的概念。
(b)管理者并不认为风险是不变的。
相反，他们认为他们的一部分工作对风险能起作用可以改变自然状态。
公司股东们赞许这样的责任。
管理者通过很多方法寻求改变自然状态，譬如公司内部治理，外部合同管理以及整合销售的市场竞争。
●通过集体讨论的头脑风暴确定的风险管理行动取决于风险的机会，评估风险机会公司的特征，公司自身所处的环境。
表1列出了可能产生改进的管理行动。
对于决策分析者的挑战是提出一个结构或识别减少风险应关注领域的程序。
在离散随机变量分析中，降低最不利结局可能性或减少其对降低不利风险的影响。
至于连续的随机变量，通过以下三种方式之一或多种方式风险管理改善风险特征。
●图1a显示的是当前决策集合中最优方案的风险特征。
●但是，决策者一般通过提高所有可能结果的价值可以把风险特征向右偏移，变成如图1b所示，譬如减少了项目的运营成本就可能带来这种结果。
●另一方面，分析者也可以删除下侧风险将结果移至一定的保证水平之上，于是抬高了均值，而最重要的是删除了最坏的可能如图1c所示。
与客户签订一份保证最低购买量的合同就可以提供这种偏移。
保险是转移风险的工具，当然也需要费用，而这个费用使整个风险特征向下偏移期望值下降。
●管理活动也可能关注风险特征中不确定性的集中性，在不改变均值的情况下降低风险。
如图1d显示了这种减少风险活动的风险特征。
实际上，以分散风险的方式产生这种风险特征。
实际这是由风险特征1a中货币价值的一半加上图1a一半的期望值得到的。
这等于我们以等于一半期望货币价值价格卖掉一半的风险机会并保持另一半风险机会不变，这样就产生了如图1d所示的风险特征。
●有些管理活动可能产生多种理想效果，而为改进风险机会所有的管理行动可以通过这些效果实现。
在每个例子中，都去掉一些最不希望发生的情形。
尽管这些情形还有可能发生，但通过降低最不利结局果概率改善风险特征如图1e所示。
最不利结局及其发生概率“大幅削减”的概念与管理者以“下侧风险”标示最坏结局看待风险是一致的。
然而，文献认为管理者一般倾向不用数量化表示最坏情况的发生概率。
因此，尽管管理者采取了显著降低发生可能性的行动，但是他们更倾向注重图1b—图1d风险特征改变的更大价值。
表1列出了可能产生改进的管理行动。
对于决策分析者的挑战是提出一个结构化的或识别减少风险应关注领域的程序。
2.利用概率分布表示增加决策价值或减少风险的行动的结果在离散随机变量分析中，降低最不利结局可能性或减少其对降低不利风险的影响。
至于连续的随机变量，通过以下三种方式之一或多种方式风险管理改善决策的风险特征。
图1a 当前决策集合中最优决策收益的概率分布图1b 采用提高所有结局价值行动使原最优决策收益概率分布右移图1c 采用删除下侧风险行动后最优决策收益的概率分布图1d 采取减少不确定行动后最优决策收益的概率分布图1e 采取降低极端损失行动后最优决策收益的概率分布图1 增值与减少风险的行动有些管理活动可能产生多种理想效果，为降低风险增大机会，通过采取以上所有的管理行动可以实现这些效果。
在每个例子中，都去掉一些最不希望发生的情形。
尽管这些情形还有可能发生，但通过降低最不利结局果概率改善风险特征如图1e所示。
“大幅削减”最不利结局及其发生概率的概念与管理者以“下侧风险”标示最坏结局看待风险是一致的。
然而，研究认为管理者一般倾向不用数量化表示最坏情况的发生概率。
因此，尽管管理者采取了显著降低发生可能性的行动，但是他们更倾向注重在图1b—图1d风险特征改变的所带来的价值。
3.在最优决策中寻找增加价值减少风险行动所采取的步骤我们关注管理者已经评估了方案的风险特征并确定了最好决策的分析阶段，这就是最优决策。
这个最优是现有选择方案中最佳的，但不是通过可能创造性构建的最佳决策。
在这个阶段，负责管理策略或向决策的董事会介绍的经理将检验决策中是否存在比较差的结局甚至是无法接受的结果。
决策不可避免地有下侧风险，问题就是如何改进这个决策。
最基本步骤是，在最优策略中找出最差结局。
此外，提高期望值改善最优决策的六个步骤是：(1) 完全控制。
在最优决策中，找出导致最坏结局发生的随机事件。
通过指定最佳分支发生概率为1，计算“完全控制”的期望值，并确定完全控制增加的净期望值。
(2) 降低风险——改变发生概率。
在最优决策中，找出导致最坏结局随机事件的分支。
减少该分支的发生概率，直接用比如0.1减少发生的概率，而把这个0.1概率加到相邻分支上。
(3) 减少影响——改变对最坏结局分支的随机变量取值。
根据实际情况使终端数值减少1元或100万元，重新计算期望值。
不断重复使其期望值与次最优决策相等。
或者用某些现实的最大改进的界限。
(4) 改变给定参数。
在多数情况下参数是计算期望值的一部分，改变与最优路径有关的确定性参数，根据实际情况改变1元或100万元，重新计算期望值(本质上，参数虽是个初始输入，但也可通过管理行动得到改善)。
(5) 对其他随机事件与最优决策出现的分支重复上述步骤。
(6) 对次最优策略的最坏结局路径重复上述步骤。
如果次最优策略的期望值与最优策略的接近，对两个以上的可供选择决策重复上述步骤很有价值。
如果上述两个策略的期望值差异很大，没有必要进行上述分析。
期望值的改变量是经理研究对于不同随机事件和关键参数的风险管理决策的依据。
4.自行制造与外购决策案例：离散型决策树分析一家公司现决定是自行制造还是外购一种部件。
公司有这种部件的设计方案但不能保证设计是否可行。
由于在设计完全实现之前必须做出决策，提前期很长。
不确定因素之一是现有设计的可行性。
假如设计不可行作较大的修改，那么势必增加生产成本，可变成本将增加8%。
最终，影响自行制造部件的成本。
另外，如果现在与供应商签订外购合同设计作较大的改动，那么供应商使用最新设计改动将使部件的价格提高15%。
不确定因素之二是部件的需求量，相关的数据如表2。
所有的分析过程利用决策树表示。
这是一个离散的决策树分析问题，该问题的决策树如图2所示。
图2 自行设计与外购部件问题确定最优决策的决策树从决策树中可看出：自行制造方案的期望成本为18338万元，而外购方案的期望成本为18694万元。
自行制造方案不仅期望成本低而且风险也小，其中总成本最多不超过21700万元(在重新设计和高需求情况下)。
而外购的最高成本达到24150万元(情况如上)，两个决策的风险特征参看图3并见表3以收益为结局的累积概率分布。
图3 自行制造与外购决策的风险特征在最优策略中，最高的成本出现在现有设计不可行且需求高的情况下。
按前述第一个步骤，定义“设计不可行”随机事件，假如管理者能完全控制设计过程并消除设计不可行的可能性，那么情况如何呢？为了计算完全控制策略的期望值，令“设计不可行”的概率为0。
(1) 完全控制设计可行性(设计可行的概率为1) (步骤1)图4 设计完全可行性的决策树结论：完全控制设计的可行性，最优决策发生改变，此时外购决策是最优的，节约成本1188万元。
=171--5.∆=.881831138.如前述第2步，假如设计可行概率值增加0.1，则整个项目成本节约98万元。
(2) 降低设计不可行发生概率10%(步骤2)图5 设计的不可行性降低10%的决策树结论：减少设计不可行风险，降低发生概率10%，节约成本98万元。
=-∆=182-4.9838.0183.(3) 降低设计不可行发生概率30%(发生的概率减半) (步骤2)图6 设计的不可行性降低30%的决策树结论：减少设计不可行风险，降低发生概率30%，节约成本416.25万元。
-.4=∆1625179-=..183217538这些数据都表明，如果要使设计发生重大变更，那么必须投入大量的时间与精力控制可变成本的增加。
讨论使得自制与外购无差的设计可行性的临界概率：设计不可行的概率为p,()()377.06925.15225.19715.1713.18715.177==+-=+-p p pp p p当%7.37≥p ，最优策略是自行设计；当%7.37<p ，最优策略是外购。
在这个案例中，部件的单位可变成本与随机事件“设计不可行”密切相关，也与自行制造密切相关。
如前步骤4，如果重新设计部件的单位成本增加8元，变成108元。
如果风险管理能使单位可变成本增量减少1元，即107元，那么如何？(4) 使部件单位可变成本增量降低1元(步骤4)图7 自行制造重新设计的成本降低1元的决策树结论：自行制造重新设计的成本降低1元，节约成本73.5万元。