项目风险管理讲义
建设工程项目的风险和风险管理的工作流程——一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第一章第一节讲义
正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL)建设工程教育网/一级建造师考试辅导《建设工程项目管理》第一章第一节讲义建设工程项目的风险和风险管理的工作流程例题4：在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任的是（）。
A.项目总监理工程师B.项目总工程师C.施工方项目经理D.设计方项目经理【正确答案】C【答案解析】工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
工程监理企业代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控，其代表项目总监理工程师也不会对施工承担全面责任；设计方项目经理应对设计承担全面管理的责任；施工方项目经理对施工承担全面管理的责任；项目总工程师一般来说负责项目技术方面的问题，也不对施工承担全面管理的责任。
参见教材P62.例题5：沟通过程的要素包括（）。
A.沟通主体B.沟通客体C.沟通介体D.沟通方法E.沟通环境【正确答案】ABCE【答案解析】选项D属于沟通介体之一，该题不应选。
沟通过程的要素除ABCE外，还包括沟通渠道。
参见教材P63。
例题6：下列属于沟通过程的环节是（）。
A.接受者接受符合B.接受者理解被翻译的信息内容C.接受者将接受到的符合译成具有特定含义的信息D.接受者对接受到的信息内容作出反馈行为E.发送的符号传递给接受者【正确答案】ABCE【答案解析】沟通过程的环节除ABCE外,还包括：发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息；发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号；发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。
参见教材P63～64。
汇丰银行的风险管理讲义
汇丰银行的风险管理讲义一、风险管理的概述风险管理是指通过识别、评估和应对各类风险，以保护汇丰银行的利益和稳定运营的过程。
风险管理涉及到对市场风险、信用风险、操作风险、法律风险和声誉风险等多种类型的风险进行全面管理和控制。
二、汇丰银行的风险管理体系汇丰银行建立了完善的风险管理体系，包括风险管理政策、组织结构、流程和工具等方面的安排。
在风险管理体系中，汇丰银行注重风险的识别和评估，同时制定相应的风险管理策略和控制措施。
2.1 风险管理政策汇丰银行的风险管理政策明确了风险管理的目标、原则、策略和责任分配等方面的要求。
风险管理政策是风险管理体系中的基础，为全行业务的风险管理提供了指导和依据。
2.2 风险管理组织结构汇丰银行设立了风险管理部门，负责统筹协调全行的风险管理工作。
风险管理部门负责制定和推动实施风险管理策略，并与各业务线合作，确保风险得到有效管理。
2.3 风险管理流程汇丰银行的风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险监控和风险应对等环节。
风险识别是指通过分析市场环境、业务数据等信息，识别出潜在的风险因素；风险评估是指对风险进行量化和评估，确定其程度和可能对银行的影响；风险监控是指对风险发展的监测和跟踪，及时发现异常情况；风险应对是指针对已发生的风险，采取相应的控制和应对措施。
2.4 风险管理工具汇丰银行应用各类风险管理工具进行风险管理，包括风险评估模型、风险指标体系、风险报告和风险控制措施等。
风险评估模型用于对风险进行量化和评估；风险指标体系用于监测和评估风险状况；风险报告用于向管理层和监管部门通报风险状况；风险控制措施用于控制和减少风险的发生和扩大。
三、汇丰银行的市场风险管理市场风险是汇丰银行面临的主要风险之一，主要包括利率风险、汇率风险、股票价格风险等。
汇丰银行采取了一系列的措施进行市场风险管理，确保市场风险在可控范围内。
3.1 利率风险管理汇丰银行通过建立利率风险管理策略和流程，对利率风险进行有效管理。
项目管理内部培训讲义
工作分解结构的使用
工作分解结构是一种将项目分解为更小、更易于管理的子任 务的方法。
通过工作分解结构，项目经理可以将项目划分为多个阶段、 任务和活动，以便更好地分配资源、制定计划和控制进度。
05
实际案例分析
谢谢观看
03
项目管理在公司中的应用
项目管理在公司中广泛应用于各类项目，如软件开发、市场营销、产品
研发等，通过项目管理的方法和工具，能够更好地协调资源、分配任务、
沟通协调和风险管理。
项目管理的未来发展趋势
敏捷项目管理
随着市场需求的快速变化和技术的不断更新，敏捷项目管理方法逐渐成为主流。敏捷项目 管理强调对变化的快速响应，通过迭代和增量开发的方式，提高项目的灵活性和适应性。
甘特图的使用
01
甘特图是一种以时间轴为基础的 项目管理工具，通过条形图展示 项目任务和时间进度。
02
甘特图可以帮助项目经理和团队 成员了解项目整体进度和各个任 务的完成情况，以便及时调整计 划和资源分配。
PERT图的使用
PERT图是一种项目管理流程图，通 过节点表示项目任务，箭头表示任务 之间的逻辑关系。
成员的职责和角色。
制定项目计划
初步制定项目计划，包 括时间安排、资源分配
和预算等。
项目规划阶段
制定详细的项目计划
进一步细化项目计划，包括任务分解、进度 安排、资源分配等。
制定质量保证计划
确定项目的质量标准和验收标准，制定质量 保证计划。
定义项目风险
预测项目潜在的风险，制定风险应对策略和 预案。
制定沟通计划
整理项目过程中的各类文档，包括合同、 会议纪要、报告等，便于后续查阅和管理 。
建设工程项目部安全培训讲义（三篇）
建设工程项目部安全培训讲义一、培训目的建设工程项目部安全培训的目的是为了提高项目部员工的安全意识和安全技能，减少事故发生，保障员工的生命安全和财产安全。
二、培训内容1. 安全意识培养a. 了解建设工程项目部的安全责任和安全制度b. 认识工程施工中可能存在的安全隐患和风险c. 强调自身安全责任，提高安全意识2. 安全管理体系a. 介绍建设工程项目部的安全管理体系b. 讲解安全管理制度和程序文件，包括事故报告、事故调查和安全奖励等文件的操作方法3. 安全防护设施和装备a. 介绍建设工程项目部常用的安全防护设施和装备，如安全帽、安全鞋、安全绳索等b. 强调正确使用和保养安全防护设施和装备的重要性4. 常见施工工艺的安全要求a. 分享建设工程项目中常用的施工工艺，如钢筋混凝土施工、起重吊装等b. 强调施工工艺中的安全要求，如严禁高空抛物、严禁无牵引力设备上人等5. 事故案例分析a. 分析建设工程项目中曾发生的事故案例，从中学习教训b. 强调事故发生的原因和防范措施，增强员工的安全意识和防范意识6. 应急处理措施a. 介绍建设工程项目部应急处理的基本原则和步骤b. 演示一些常见的应急处理场景，培训员工的应急处理能力三、培训方法1. 理论教学通过讲解、展示图片和视频等形式，向员工传授安全知识和安全技能。
2. 实际操作在安全培训中设置实际操作环节，让员工亲自体验和学习如何正确使用和保养安全防护设施和装备。
3. 案例分析通过分析建设工程项目中的事故案例，让员工深刻理解事故发生的原因和防范措施，并从中汲取教训。
四、培训效果评估在安全培训后，项目部可以进行评估，以检验员工是否掌握了相关的安全知识和技能，并提供必要的追踪、补充培训。
五、培训安排具体的培训安排和时间，可以根据项目部的实际情况和需求来确定，建议定期开展安全培训，并在新员工入职时进行必要的安全培训。
六、总结通过建设工程项目部的安全培训，可以提高员工的安全意识和技能，降低事故发生的概率和风险，保障员工的生命安全和财产安全。
项目风险管理培训
项目风险管理培训项目风险管理培训引言：在现代商业环境中，项目管理已经成为组织实现目标和提高效率的重要工具。
然而，每个项目都伴随着一定的风险。
项目风险管理是一个重要的任务，可以帮助项目经理识别、评估和应对潜在的风险，从而提高项目成功的机会。
本次项目风险管理培训旨在为项目经理和其他相关工作人员提供必要的风险管理技能和知识。
通过本次培训，参与者将了解风险管理的基本概念和方法，并掌握如何制定风险管理计划、识别潜在风险、评估风险影响以及制定有效的风险应对方案。
一、风险管理概述1.1 什么是项目风险管理- 项目风险管理的定义和重要性- 项目风险管理的目标和原则- 项目风险管理的关键步骤1.2 风险管理框架- 风险管理框架的结构和要素- 项目风险管理计划的制定二、风险识别和评估2.1 风险识别方法- 专家访谈和专家判断- 风险列表和风险分解结构- 制定工作坊和头脑风暴- 统计数据和历史数据分析2.2 风险评估方法- 风险概率和影响的评估- 风险优先级和风险矩阵分析- 定量风险评估和定性风险评估三、风险应对和控制3.1 风险应对策略- 风险回避、减轻、转移和承担- 风险应对计划的制定3.2 风险控制措施- 风险监控和控制- 风险预警和风险触发条件的识别- 指标监测和报告- 紧急情况应对和项目复原计划四、风险管理实践案例分析4.1 IT项目风险管理案例- 系统开发项目的风险管理策略- 系统升级项目的风险应对方案4.2 建筑项目风险管理案例- 建筑项目的人力资源风险管理- 施工质量风险的控制措施五、项目风险管理技能培养5.1 案例研讨和团队合作- 参与者将与其他人一起分析和解决真实的项目风险问题，培养团队合作和共同决策的能力。
5.2 风险管理工具和软件的实际应用- 参与者将学习使用一些常用的项目风险管理工具和软件，例如风险登记册、风险分析矩阵和风险评估工具等。
结论：本次项目风险管理培训旨在帮助参与者获得项目风险管理的基本框架和方法，提高他们识别、评估和应对项目风险的能力。
企业经营风险管理讲义
企业经营风险管理讲义企业经营风险管理讲义一、概述企业经营风险管理是指企业在经营过程中，为了应对各种可能的风险，采取一系列预防和控制措施，提前规避可能的经营风险，保证企业稳定发展的管理方法和手段。
本讲义旨在为企业管理人员提供一些基本的理论知识和实践经验，帮助他们更加科学地进行企业风险管理工作。
二、风险管理的原则1.风险是不可避免的。
任何企业在经营过程中都会面临各种风险，管理人员应清醒认识到这一点。
2.风险管理是全员参与的。
除了企业管理人员，所有员工都应参与到风险管理工作中，共同努力降低风险。
3.风险管理是动态的。
一旦企业面临新的风险，管理人员需要及时对风险进行评估和控制。
4.风险管理是系统化的。
企业应建立完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制、应对和监测等环节。
三、风险管理的步骤1.风险识别：通过对企业内外环境的调查和了解，识别出可能存在的风险因素，包括市场风险、技术风险、政策风险、竞争风险等。
2.风险评估：对已经识别出的风险进行定性和定量的评估，确定风险的影响程度和可能的发生概率。
评估结果有助于制定相应的控制措施。
3.风险控制：根据风险评估结果，制定相应的控制措施并实施，以减少或消除风险的发生和对企业造成的影响。
控制措施包括优化经营模式、改进管理制度、加强内部控制、提升员工素质等。
4.风险应对：一旦风险发生，管理人员需要对其进行及时应对和处理，以降低风险对企业的影响。
应对措施包括及时调整经营策略、减少成本、提高营收等。
5.风险监测：建立风险监测机制，对已经发生的风险进行跟踪和监测，及时发现风险的变化趋势和规律，并进行风险预警和报告。
四、常见的经营风险及应对措施1.市场风险：包括市场竞争风险、需求不稳定风险等。
应对措施有：不断提高产品质量和服务水平、积极开拓新市场、提高市场竞争力等。
2.技术风险：包括技术更新换代风险、技术难题解决风险等。
应对措施有：加强研发投入、与科研院所合作、引进外部技术等。
银行从业资格证风险管理讲义(全)
中国银行业从业人员资格认证考试风险管理讲义风险管理精讲班第1讲讲义风险与风险管理第一章风险管理基础第一节风险与风险管理具备领先的风险管理能力和水平，成为商业银行最重要的核心竞争力（一）风险与收益1．风险的三种定义（1）风险是未来结果的不确定性：抽象、概括（2）风险是损失的可能性：损失的概率分布；符合金融监管当局对风险管理的思考模式（3）风险是未来结果（如投资的收益率）对期望的偏离，即波动性符合现代金融风险管理理念：风险既是损失的来源，同时也是盈利的基础2．风险与收益的关系：平衡管理3．切勿将风险与损失混淆风险：事前概念，损失发生前的状态损失：事后概念4．损失类型预期损失——提取准备金、冲减利润非预期损失——资本灾难性损失——保险（二）风险管理与商业银行经营我国商业银行以安全性、流动性、效益性为经营原则风险管理是商业银行经营管理的核心内容之一1．承担和管理风险是商业银行的基本职能，也是商业银行业务不断创新发展的原动力（1）依靠专业化的风险管理技能；（2）两个例子开发和管理基金；外汇交易和衍生品交易做市商：《指引》所称银行间外汇市场做市商，是指经国家外汇管理局（以下简称外汇局）核准，在我国银行间外汇市场进行人民币与外币交易时，承担向市场会员持续提供买、卖价格义务的银行间外汇市场会员。
2．作为商业银行实施经营战略的手段，极大改变商业银行的经营管理模式从片面追求利润转向实现“经风险调整的收益率”最大化；从定性分析为主转向定量分析为主；从分散风险管理转向全面集中管理3．为商业银行的风险定价提供依据，并有效管理商业银行的业务组合4．健全的风险管理为商业银行创造附加价值自觉管理、微观管理、系统管理、动态管理功能；5．风险管理水平直接体现了商业银行的核心竞争力，不仅是商业银行生存发展的需要，也是金融监管的迫切要求决定商业银行风险承担能力的两个因素：资本规模、风险管理水平（三）商业银行风险管理的发展商业银行自身发展、风险管理技术进步、监管当局监管的规范要求1．资产风险管理模式阶段20世纪60年代前偏重于资产业务，强调保持商业银行资产的流动性2．负债风险管理20世纪60年代－70年代为扩大资金来源，避开金融监管限制，变被动负债为积极性的主动负债；同时，加大了经营风险华尔街的第一次数学革命：马科维茨资产组合理论、夏普的资本资产定价模型3．资产负债风险管理模式20世纪70年代通过匹配资产负债期限结构、经营目标互相代替和资产分散，实现总量平衡和风险控制缺口分析、久期分析成为重要手段华尔街第二次数学革命：欧式期权定价模型4．全面风险管理模式20世纪80年代后非利息收入比重增加1988年《巴塞尔资本协议》标志全面风险管理原则体系基本形成（1）全球的风险管理体系（2）全面的风险管理范围（3）全程的风险管理过程（4）全新的方法（5）全员的风险管理文化在多年的管理实践中，人们意识到一个银行内部不同部门或不同业务的风险，有的会相互叠加放大，有的则相互抵消减少。
风险管理之风险衡量讲义
2021/7/21
损失程度
保险 自留
2021/7/21
回避 自留
损失频率
损失程度
风险特性与 管理决策
大 20%
风险转移
80%
风险转移或 混合方案 自留
风险自留
小 低 2021/7/21
损失频率 高
风险衡量方法和技术
2021/7/21
风险衡量方法和技术
定性
定量
可能性
影响 程度
可能性
影响 程度
（或可能最大损失）
最大可能损失 loss
maximum possible
最大潜在损失 loss
maximum potential
2021/7/21
正常期望损失
正常期望损失用来描述在最佳风险防护系 统下，一次风险事故发生所导致的最大损 失。
正常期望损失也可衡量企业在一定时期内 遭受单个风险所产生的平均损失
（从可能性、影响程度和可预测性三个方面）
2021/7/21
风险大小及其构成
风险衡量
发生频率 影响程度 结果可预测性
单位时间内风险事 件发生的平均次数
2021/7/21
•单位时间内损失或 收益价值的平均值 ；
• 或每次事件所导 致的意外货币价值
大小
实际发生结果之间 的差异
哪个公司的风险较大 ？
2021/7/21
∑
频数vi
v1 v2 ... vn
N
单击此处编辑母版标题样式 频率wi
w1 w2 ... wn
1
累积频率Fi
F1 F2 ... Fn
_
单击此处编辑母版副标题样式 w2
a1 a3
an
离散变量频率分布纵条图
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Qo =
=
P - V 6.25 - 3.25
= 109.33万件
盈亏平衡点分析
F Po = V +
Q 3280000
= 3.25 + 2000000
= 3.25+1.14 =4.39元/件
盈亏平衡点分析
F
QO
BEPQ =
=
Q(P-V)
Q
109.33
=
= 0.55
200
敏感性分析
全部投资内部收益率
风险的概念
风险=损失×可能性
风险大小
概 率 （ 可 能 性 ）
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险大小之人的风险态度
U
（
效
用
值
风险厌恶
）
风险中庸
风险喜好
W（财富）
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险的属性
随机性 相对性 风险大收益也大 ； 主体不同承担的能力不同；
投入大小不同对风险的评价也不同
相对集中性 可变性 风险三要件：
事件 来源 转化与触发条件
风险的类型
纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险
项目风险的类型 1
按照风险来源划分 ： 自然风险 气象影响 、自然灾害等 人为风险 行为风险 经济风险 技术风险
表一:风险发生的概率
发生的可能性
很高：几乎肯定会发生 高：可能重复发生 中等:偶尔发生
低：几乎很少发生 极低：不可能发生
可能的发生率
≥1 in 2 1 in 3 1 in 8 1 in 20 1 in 80 1 in 400 1 in 2000 1 in 150 00 1 in 150 000 ≤1 in 1 500 000
项目风险管理
“Risk is Salt and Sugar of Life”
项目风险管理
或者你管理风险 或者让风险管理你
“抱最大的希望，做最坏的准备”
-----------英国古谚
大学毕业10年，小张奉同学命 组织一次老同学聚会。他进行 细致周密的谋划，但他仍担心 完不了大家托付他的任务。请 你们帮他分析一下影响这个项 目轻是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降 低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以 达到风险减少的目的。
采购中避免单一货源 关键岗位不能只有一人
风险规避
规避风险总比管理风险 要更好一些。
—Harvery Levine
风险预防是风险规避的 一种特殊情况
风险转移
保险 出售 发包 担保
规划的7个方面 方法 工具的选定 人员 角色定位与任务分工 时间周期 确定风险评价的周期等等 类型级别及说明 估计风险的级别 基准 明确由谁以何种方式采取行动 汇报形式 汇报的方式、渠道 跟踪 以何种方式记录等等
风险管理策略
风险回避 风险减轻 风险自担 风险转移 风险共担
风险控制 风险融资
政治风险 组织风险等
按照风险后果划分： 项目业主风险 承包商风险 投资方风险 设计单位风险 供应商风险 政府风险 等等
可以按照：可否被管理 影响范围 风险后果 可否被 预测等方面不同的方法划分
项目风险的类型 2
项目风险的类型还包括：
规划阶段风险 实施阶段风险 运行阶段风险 风险成本：
有形 无形 个体负担成本 社会负担成本
风险预防
防止风险因素出现 减少已存在的风险 教育法 程序法
风险自留
后备措施（风险储备）
预算应急费 进度后备措施 技术后备措施
项目风险应对选择策略
概
率 大
A
概
率
B
小
损失小
C D 损失大
风险监控的方法
建立风险监控体系 项目风险审核 挣值分析 附加风险应对计划 项目风险评价
问题？ Any Question?
1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素
现代项目风险产生的原因
1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具
行全过程 的识别、评估及监控，从而达到降低风
险减少风险损失的目的。
项目风险管理的主体是项目领导班子，特别是项目经理 项目风险管理的基础是调查研究 项目风险管理的重要内容是风险识别、评价、和管理
风险管理过程
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案 评估与审核
项目风险产生的原因
排序
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
风险定量评估
1、访谈 2、盈亏平衡分析 3、敏感性分析 4、决策树分析
盈亏平衡点分析
某建设项目计划年产量200万件，产品单位为价格 6.25元/件，年固定费用为328万元，单位变动费用 为3.25元/件。试计算该项目的收支平衡点。
解：
F
3280000
20
16
12
8
4
0
-20%
-10%
-5%
0%
5%
10%
20%
变化范围
建设投资
土地转让价格
敏感性分析
财务净现值（i0=8%）（万元）
7000
5000 3000
1000 -1000 -3000 -5000 -7000
-20%
-10%
-5%
0%
5%
变化范围
10%
20%
建设投资
土地转让价格
决策树分析
某甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥 有30%的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70%的 市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有 80%的把握研制出这种新除臭剂。如果成功，这种新产品 将成为市场上一种新的竞争力量。
排序
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
表二:风险影响的程度
影响
标准：影响的严重程度
排序
危险的—无警示 严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示
10
危险的—有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示
9
很高
主要影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的
8
延期、超支或性能不良
高
项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成
风险概念
项目风险是项目在其周期内不期望发生事件的客 观不确定性
是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合 包括：事件（不希望发生的变化）
事件概率、事件影响、风险源等因素。 三种观点： 1、风险是一种不确定性 2、风险是损失或损害 3、风险是预期和后果之间的差异
风险的概念
风险是损失发生的可能性 1、主体 2、损失 3、可能性
项目风险识别方法
检查表(风险数据库) 文件资料审核 信息收集整理（头脑风暴、德尔菲、访谈法、 SWOT技术） 检核表及问卷调查法 流程图及组织结构图 故障树（因果分析图） 工作分解结构
项目风险衡量
风险事故发生造成损失衡量 损失发生概率衡量
风险评估与量化的工具与方法
定性分析法 非常高 高 一般 低 矩阵图分析 敏感性分析法 盈亏平衡分析法 概率分析法 概率树分析法 期望值分析法
7
但客户会很不满意
中等
项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意
6
低
项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满 5
很低
项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响
4
小
对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响
3
很小
影响如此之小，只有少数客户能发觉
2
无
无影响
1
表三：监测能力
监测
绝对无法监测 微乎其微 微小 很低 低 中等 中高 高 很高 几乎肯定可以监测到
决策树分析
乙公司有新产品 0.6
甲公司有70%的市场份额 0.3 甲公司有50%的市场份额 0.4 甲公司有40%的市场份额 0.3
乙公司没有新产品 0.4
甲公司有80%的市场份额 0.8 甲公司有50%的市场份额 0.1 甲公司有40%的市场份额 0.1
甲公司有30%的市场份额（目前状况）
图10-2 甲公司开发新产品的概率树
非肯定性决策
方案
好
A
110
B
100
C
50
相同概率准则 极大极大准则 极小极大准则 加权系数准则 机会损失最小
中
差
96
-80
80
0
50
50
风险管理规划
风险管理的规划
规划设计如何管理风险的过程，包括：
选择合适的风险管理的方法； 确定判断风险的依据； 设定组织人员应该采用的行动方案。
风险规划的依据与方法
项目系统风险管理
系统 方法
管理 组织
管理 目标
风险 信息
项目文化
项目风险的识别
确定风险的来源； 风险产生的条件； 描述风险的特征； 分析风险对项目的影响
风险识别的特点
全员性 系统性 动态性 信息性 综合性
风险识别的依据
产品或服务的说明书 项目的前提、假设、制约因素 项目规划 可以类比的项目 风险种类
项目风险
项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的 可能性。
IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本 超出预算。 《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（BPR）的工作 感到失望。