美日中人力资源管理模式
当代中日美人力资源管理模式的比较研究
在终生雇佣制和年功序列制下，日本的劳动力市场显得很不发达，其雇佣和工 资并不像新古典理论所认为的那样完全受劳动市场调节，而更多的是企业按照内部 规定和管理来决定，从而形成一个与外部劳动市场相隔离的内部劳动市场。 日本大中企业招聘的主要对象是应届初高中、大学毕业生。聘用中不看重个人 的具体技能，而是强调基本素质。日本的企业都把教育培训作为一项战略任务进行 规划，强调对员工进行系统的在职培训，培训中要求员工不断地接受新知识和新技 能，并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。
引
言
美国人力资源管理的理论基础是“科学管理”，其体现的基本特征是制度化、 规范化。同时，由于美国属于“新生国家”和具有“移民文化”背景，使其人力资 源管理表现出注重个人能力、重视个人的价值和强调个人激励的鲜明特色。日本人 力资源管理在学习与模仿美国经验基础上，基于传统东方文化背景，构建出了以终 生雇佣制、年功序列制和企业文化为基本特征的人力资源管理模式，体现出了人本 主义、劳资关系协调、注重培育员工忠诚度和责任心的基本特色。 本文拟以２ｌ世纪新环境下的眼光，重新审视三国人力资源管理中的新变化，通 过对当代中日美企业人力资源管理模式的总结、比较及其特色分析，剖析中国企业 人力资源管理中存在的问题，为探索建立具有中国特色的人力资源管理模式提出有 益的对策建议。
职工的长期培养、考察紧密联系的，因此ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不会造成待遇上的平均主义和论资排辈 现象。
（三）终生雇佣制
终生雇佣制是日本人力资源管理模式的核心，它体现出了终身就业、弹性工资 和合作性劳资关系三者的有机协调，是日本传统文化与人本主义管理方法相结合的
产物。
重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向，而员工终身就业促进了员工对企 业的依赖，故日本企业中的劳资关系具有合作性。日本企业的终生雇佣制，有助于 职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，它确 保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，有利于提高企业 的生产效率与经营效益。
中日美人力资源管理的模式分析
中日美人力资源管理的模式分析美国企业人力资源模式的特点：1．灵活的人力资源配置一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。
这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。
另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。
通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围的个人岗位最优化配置。
2．以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。
而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。
这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。
3．强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。
但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。
4.强烈物质刺激为基础的工资制度美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。
美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。
因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。
而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。
总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。
这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。
中,日,美三国人力资源模式比较
中国，日本，美国三国人力资源模式公司选择：选择三国发展比较优越的电脑公司，分别是美国的惠普，日本人的索尼和中国的联想。
公司具体人力资源模式：一，美国惠普公司分析角度：业绩管理，薪酬管理，员工培训发展惠普之道：这是一种由信念中衍生出来的政策和行动，这种信念：相信任何人，都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们事宜的环境，他们一定能成功。
——比尔.休利特业绩管理：1，制定上下一致的计划——个人业绩计划2，注重以下几点：1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长薪酬管理：员工薪酬=工作岗位的价值+工作业绩表现3，惠普薪资与福利制度的基本原则1 具有竞争优势2 量才付酬，肯定个人贡献3 确保公平与公正4 有效地运用资源与法定福利5 保证员工了解公司的薪酬制度员工发展培训：（惠普留住人才措施）策略措施体制留才•目标管理（明确方向）•流程管理（澄清职责）•业绩管理（奖惩分明）环境留才•尊重信任（性本善论）•走动管理（沟通至尊）•公开交流（建设性冲突）事业留才•内部择业（一专多能）•工作轮换（丰富履历）•择优提拔（鼓励上进）感情留才•人性福利（风险管理）•体育健身（关怀健康）•家庭参与（创造亲和）二，日本索尼公司人力资源管理原则1. 选人：千甄万别，唯才是举索尼公司对应聘的人选考试极其严格，30个经理以上干部对应聘的人进行面试，面试完后是三天三夜的集训考试。
对于刚进公司的新员工，索尼公司对其进行彻底的在职培训，制定指南进行教育并向员工传授必须的技能。
同时公司也特别注重选拔和配备具有高度创新精神的领导班子；乐于雇佣拥有多种不同经历，喜欢标新立异，有真才实学的人。
2.用人：爱你就给你自由发展的空间公司理念是要“建设一个技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”，实行毛遂自荐+内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴
美日人力资源管理模式的比较及对中国的借鉴由于历史基础差异和文化价值差异等方面的原因，导致各国人力资源管理模式具有许多的不同。
本文论述美、日人力资源管理的模式，并进行比较，形成系统性认识。
在此基础上，结合我国人力资源管理的现状及存在的问题，提出我国人力资源管理的建议。
标签：人力资源管理模式比较借鉴激励机制一、美日人力资源管理模式比较分析1.人力资源配置方面。
美国劳动力市场非常发达，市场机制在人力资源配置中起基础性作用。
企业和个人具有充分自由的选择，企业无论何时、何地都可以从市场上找到自己所需要的人才，劳动者也可以按照意愿自由择业或辞职，人力资源配置灵活。
这种方式有能够在全社会范围内灵活地实现个人与岗位的最优化配置，对于提高效率，降低成本有着重要意义，有利于提高企业的竞争力。
但是任意就业的政策造成短期行为现象严重，员工流动比较频繁，打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。
日本企业推行稳定的雇佣政策，对于员工的培训及政策的制定有一个长期的计划。
在选人方面非常严格谨慎，重视基本素质，即可开发性。
重视员工培训，实行以能力开发为目标的企业内部培训制度，分层次分类别分时期进行系统培训。
这有利于提高日本员工的素质、技术水平及知识的积累，提高员工的向心力和凝聚力。
然而这也增加了培训费用，在经济不景气时期会给企业带来沉重的负担，而且长期雇佣制度阻碍人才在全社会的自由流动，不利于人才资源的优化配置。
2.人力资源管理方面。
美国企业在管理上实现制度化和专业化管理，职务分工明确细腻，岗位专业性要求高。
这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制度，奖金的发放以及职务提升等等都提供了依据。
然而，高度专业化不利于员工的全面发展，不利于综合素质人才的培养与形成。
日本企业一方面有明确的规章制度，大部分企业实行年工序列制，另一方面重视企业文化建设，重视情感沟通。
美、日等国人力资源管理模式及其对我国的启示
目录摘要 (2)关键词 (2)一、前言 (2)二、美国人力资源管理模式分析 (2)1．在人力资源聘用上 (2)2．在人力资源薪酬制度上 (3)3．人力资源配置上 (3)4．人力资源管理上 (3)5．人力资源激励上 (3)三、日本企业人力资源管理模式分析 (3)1．在人力资源聘用 (3)2．在人力资源薪酬制度上 (4)3．人力资源配置上 (4)4．人力资源管理上 (4)5．人力资源激励上 (4)四、美。
日两国人力资源管理模式对我国人力资源管理的启示 (5)1．在人力资源的聘用上 (5)2．在人力资源薪酬制度上 (5)3．在人力资源配置上 (6)4．人力资源管理上 (6)5．人力资源激励上 (6)五、结束语 (7)参考文献 (7)美、日等国人力资源管理模式及其对我国人力资源管理的启示刘晓文人力资源管理09春2班摘要：目前我国的人力资源管理模式正处于一个摸索和成长的阶段阶段,还没有形成一个具有中国特色的人力资源管理模式,在提倡建设和谐社会的今天，如何建设具有中国特色的和谐的人力资源管理模式是目前我国人力资源管理中的重要课题。
本文通过对美国和日本的人力管理模式进行分析，从中总结其经验，并结合我国企业的人力资源管理现状提出了建议，借鉴美国和日本优秀的管理模式来发展具有中国特色的人力资源管理。
关键词：美国日本人力资源模式启示一、前言随着经济的发展，企业也随之发展，现代企业已从过去对物的管理转移到了对人的管理.经过这一管理方式的转变，人力资源管理就处于企业管理中的核心地位。
一个企业的成功与否取决于对一个企业的良好管理。
但是中国原有的人事管理方法已经不适应于现在竟争激烈的市场经济.所以建设具有中国特色的和谐的人力资源管理模式是目前我国人力资源管理中的重要课题。
我们想要快速快建立起有自己特色的人力资源管理模式，借鉴和学习他国先进的人力资源管理模式是非常有必要的也是的一种重要手段。
目前,世界各国差不多都有自己的人力资源管理模式,但比较典型的人管理模式,主要是美国模式和日本模式.所以我们学习和借鉴的主要目标是是放在这两个国家上.二、美国人力资源管理模式分析1．在人力资源聘用上,企业与求职都双向选择，并采用快速流动的用工制度。
美日两国企业人力资源管理模式的融合
美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势一般认为，美国和日本企业的人力资源管理模式是西方国家企业人力资源管理的两种截然不同的典型模式，但是90年代以后，人们发现，美国和日本的企业在人力资源管理方面有着越来越多的相同之处，也就是说，这两种不同模式之间呈现出一种相互融合的趋势。
事实上，早在70年代中期这种融合趋势就初露端倪，它表现为美国企业对日本制造企业人力资源管理“以人为本”模式的研究、学习和吸收；到了90年代这种融合趋势更为明显，不过这次则主要表现为日本企业对于终身制为基础的人力资源管理模式的反思，以及强调市场的劳动力资源配置中的作用和企业内部人才的竞争性。
所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。
具体来说，美国模式具有以下特点：（1）强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。
作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足。
无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。
劳动者则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位。
雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员如对现有工作不满意，或是发现了更理想的就业机会，也可以毫不犹豫地另谋高就，这被称为“任意就业政策”。
这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对企业忠诚度较低，流动性大，企业员工的稳定性较差；（2）有着详细职业分工的制度化管理。
美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行业有20000多种职称。
这种职业分工对企业招聘新的员工、评定工作成绩、合理地制定员工工资水平和评级提级等打下了基础，也为美国公司管理的高度专业化打下基础。
不同国家人力资源管理模式比较
不同国家人力资源管理模式比较人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，不同国家的人力资源管理模式往往受到其国情、文化和经济发展水平等多方面因素的影响。
本文将对美国、日本和中国三个国家的人力资源管理模式进行比较分析。
首先是美国的人力资源管理模式。
美国是市场经济体制下的典型代表，其人力资源管理模式强调市场机制的作用。
在雇佣方面，美国企业更加注重招聘和选择，通常对员工进行面试和测试，以确保雇佣的员工具备足够的能力和技能。
薪酬方面，美国采取绩效工资制度，即将薪酬与员工的工作绩效挂钩，以激励员工提高工作效率和质量。
此外，美国还注重员工的发展和培训，鼓励员工参加各类培训课程和职业发展计划，以提升员工的能力和职业发展。
其次是日本的人力资源管理模式。
日本是一个高度集体主义社会，其人力资源管理模式强调团队合作和员工忠诚度。
在雇佣方面，日本企业注重长期稳定的雇佣关系，通常采用一次性录用，即大学毕业生入职后长期任用的方式。
薪酬方面，日本采取固定工资制度，并提供一系列的福利待遇，如医疗保险、年金制度等，以确保员工的福利和安全。
此外，日本企业也注重员工的培训和发展，鼓励员工参加内部培训活动和分配到不同部门锻炼，以提高员工的专业技能和全面素质。
最后是中国的人力资源管理模式。
中国是一个发展中国家，其人力资源管理模式受到政策导向和文化影响较大。
在雇佣方面，中国企业通常采用用工合同制度，以确保雇佣关系的合法性和稳定性。
薪酬方面，中国企业采取基本工资+绩效工资的制度，将薪酬与员工的工作表现挂钩，同时也注重提供一些福利待遇，如商业保险、住房补贴等。
此外，中国企业也在不断完善员工培训和发展机制，鼓励员工参加各种培训计划和学习交流活动，提升员工的专业素质和创新能力。
综上所述，不同国家的人力资源管理模式受到其国情、文化和经济发展水平等因素的影响，各有其特点。
美国注重市场机制的作用，强调招聘和选择、绩效工资和员工发展；日本强调团队合作和员工忠诚度，注重长期稳定的雇佣关系和固定工资制度；中国注重政策导向和文化影响，采用用工合同制度、基本工资+绩效工资和员工培训发展等模式。
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴
美国和日本人力资源管理模式的演进与借鉴人力资源管理模式发展历史来看，目前日本和美国的模式有各自独特之处，日本模式注重团队精神和情感管理，而美国模式注重市场有效配置和个人激励。
一、日本人力资源管理模式及演进（一）日本人力资源管理模式众所周知，日本文化比较重视人的作用，在人力资源管理领域也是如此，美国企业打开了管理以人为本的先河。
受传统东方文化的熏陶，日本企业关礼杰普遍认为，只有企业内部有良好的人际关系，员工的积极性才能得到充分的发挥。
也就是说只有当员工在情感上将企业当做自己的另一个家，在利益上才愿意和企业共命运。
这种观念孕育了终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会。
终身雇佣制是指在劳动者达到规定的退休年龄之前，企业都一直雇佣劳动者。
年功序列工资制则是结合了资历工资和能力工资结合起来，在这种制度下，年龄大小和连续工龄的长短，决定员工薪资的同时还影响到员工的晋升。
企业内工会是日本工会组织的特征体现，它将本企业的正式职工，不分工种都统一组织在一个工会之中。
（二）日本人力资源管理模式演进日本人力资源管理模式面向长期利益，员工拥有安全感、敬业精神与团队精神，有利于企业的长远发展。
但是其重资历轻能力的特点抑制了管理者的工作积极性和创造性。
上世纪90年代开始，这种模式开始演变。
首先，终身雇佣制有所动摇，雇员的流动性加大。
据以往资料统计，1994年日本采用终身雇佣制的企业占企业总数的98.8%，而如今已经降至54%左右。
其次，从年功序列制转变为能力主义工资制。
这一变化明显表现在，当前日本三成左右的企业引进了年薪制，并且还有持续上升的趋势。
第三，尝试运用多通路职业生涯系统。
自90年代以来，日本企业开始低速增长，并且开始了组织扁平化改革的步伐，这种变化使得员工晋升机会减少，雇员过剩的问题日益严重。
同时，企业倡导的自由工作体系和给员工以挑战性的工作等方式，提高了员工的工作满意度。
第四，管理者意识到企业内通才的重要性，并且探索拓展到培训跨行业的复合型人才。
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日本人力资源管理模式特点
• 终身雇佣制、年工序列工资制与合作性劳 终身雇佣制、 资关系 • 温情主义的管理方式 • 非专业生涯途径 • 注重精神激励的工资福利政策 • 集体决策
日本人力资源管理模式的变化
• 改革终身雇佣制、年功序列工资制，实施 改革终身雇佣制、年功序列工资制， 并突出早期退职优待制、 并突出早期退职优待制、能力工资制 • 实施“人才复兴”计划，强化创新机制 实施“人才复兴”计划，
Hale Waihona Puke 中国人力资源管理模式特点• • • • • 传统的农业文明为主导 分工粗放 管理缺乏灵活性 员工素质低 模式的多元化
美日人力资源管理模式比较
配置: 配置 依靠内部培训 管理: 管理 具有感情色彩 日本模式 激励: 激励 精神激励为主 使用: 使用 限制入口内部提拔 激励: 激励 物质刺激为主 使用: 使用 多入口快速提拔 配置: 配置 依靠外部市场 管理: 管理 制度化专业化 美国模式
美日中三种人力资源管理模式的比较 及各自特点
第一组： 第一组：陈海英 张涛 葛彤 吴小花 薛安丹 焦海梅
何蓉蓉
美国人力资源管理模式特点
灵活的人力资源配置 以详细职务分工为基础的制度化管理 人才晋升的跳跃性和物质激励 劳资关系的对抗性 企业培训侧重于技术和管理
利
充分调动人的积极性 挖掘人的潜力和创造力 网络各地精英 提高员工素质 提高企业竞争力 降低企业成本
中国模式
美日人力资源管理模式对中国的启示
• 有效的人力资源管理模式应根据环境的变 化而变化 • 人力资源管理与企业的发展战略相结合 • 重视人力资源的开发与员工素质的培养 • 努力营造雇员的良好工作环境 • 不断的完善激励雇员
中国应当怎样做
• • • • • • 切实推进企业文化建设 设计完整的薪酬体系 加强企业员工的在职培训 提升企业的绩效管理系统 重视推行工作说明与职务分析的基础工作 加强人力资源战略管理的功能， 加强人力资源战略管理的功能，积极构建 企业核心能力中的人力资源元素，将人的 企业核心能力中的人力资源元素， 能力作为企业核心能力的基础， 能力作为企业核心能力的基础，使企业真 正成为基业常青的价值树
弊
员工短期行为现象严重 公司绩效降低 员工忠诚度降低 决策过度集中 收入差距大 公司发展战略实施困难
美国人力资源管理模式变化
• 更加注重人力资源管理中“企业文化”建 更加注重人力资源管理中“企业文化” 设 • 更加注重调动员工工作的积极主动性 • 人力资源政策与公司经营战略紧密结合 美国企业已经改变了原来的人力资源管 理模式，特别是在劳资关系、 理模式，特别是在劳资关系、员工培养和 参与决策方面发生了前所未有的变化， 参与决策方面发生了前所未有的变化，并 将人力资源的开发与管理上升到企业的战 略地位来对待略地位来对待