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松下经营管理秘诀
松下经营管理秘诀松下就象是一支军队，经营策略与技巧的不断变化，松下公司能够繁衍它自己，产生新而自治化的部门，其过程精确得就象DNA复制人类细胞，创造出新生命一般。
以下所录的，摘自两位美国企管专家所写的The Art of Japanese Management一个章节。
短短的两三万字，就把松下王国成功的各种因素分析得相当透澈，读来引人入胜，也极富启发性，为了不错过这么一篇好文章，增录在此。
松下电器公司以及同行的另外五家公司（奇异电器、西门子、ITT、飞利浦、日立）一起名列世界上最大的50家公司名单之内。
它的产品以National，Panasonic，Quasar，以及Technics等厂牌名称销售。
松下惊人的成长，使它得以获得如此高的排名，这件事本身就很令人感到敬佩。
当我们考虑到，它能以一个组织严密的社会形态审慎地加以发展，并且圆满地适应它的国家的文化与价值，以及它的另一项同等重要的成就：一套正被采用中的高效率制度，而且即使在其创办人退出后，也能够继续维持下去；那么，我们可以看得出来，令我们感到敬佩的，不仅是该公司很短时期的经济成就而已。
松下已成为一家大公司，它的成功之处不仅仅是赚钱而已，而且还将发展下去，因为它已经成为一套有组织的制度，能够满足社会、顾客、主管人员以及员工的各种需求，并且它也已经“拟好计划”可以适应未来的任何改变。
这种杰出的成就，是一名以短程财政成就为目标的人员，无法在几年内完成的。
要想在任何地方建立一个大公司，需要花上很长的一段时间，并且要拟定满足很多人类团体需求的复杂目标，同时还要尊重其文化价值。
某些美国大公司已经做到这一点，这是值得我们高兴的，我们将在本书后面对它们加以讨论。
现让我们来探讨一下松下公司的成就。
使松下获得成长及取得目前企业领导地位的一些因素，可以使人们清楚看出日本的实用管理艺术。
松下的成功不能仅以一些陈腐的观点来加以解释，尤其这些陈腐的解释往往给予我们借口，使我们不去仔细地研究日本公司成功的真正原因。
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]
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企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
松下企业的管理模式
松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。
松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。
不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。
b整顿：对需要物品的整顿。
重点合理布置，方便使用。
c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。
d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。
e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。
f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。
6S活动贵在坚持：养成习惯。
在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。
松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。
同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。
”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。
松下电器管理制度
松下电器管理制度一、公司治理结构1.1 董事会：松下电器设立了董事会，由公司董事和监事组成，董事会负责决策公司战略、政策和重大事项，保证公司各项工作有序进行。
1.2 高级管理层：公司设有总裁、副总裁和其他高级管理人员，负责指导公司的日常运营和管理工作，落实董事会的决策和方针政策。
1.3 内部监督机构：公司设有内部审计部门，负责对公司的各项经营活动进行监督和审核，发现问题及时提出改进措施。
二、人力资源管理2.1 招聘与培训：松下电器注重员工的招聘和培训工作，通过严格的选拔和培训机制，确保公司拥有高素质的员工队伍，使员工能够不断提升自己的专业技能和管理能力。
2.2 薪酬福利：公司建立了公正合理的薪酬福利制度，根据员工的岗位和工作表现给予相应的薪酬和福利待遇，保障员工的权益和生活质量。
三、质量管理体系3.1 ISO认证：松下电器建立了严格的质量管理体系，通过ISO9001国际标准认证，确保公司的产品和服务符合质量标准，提高客户满意度，获得了良好的市场口碑。
四、营销管理4.1 市场调研：公司注重市场调研工作，了解客户需求和市场动向，及时调整产品结构和营销策略，提升市场竞争力。
4.2 品牌建设：松下电器在全球范围内进行品牌建设和宣传推广工作，提升品牌知名度和美誉度，扩大市场份额。
五、知识产权保护5.1 专利申请：松下电器注重技术创新和知识产权保护，通过申请专利和技术保密措施，保护自主研发的技术成果，防止知识产权侵权行为。
六、环境保护与社会责任6.1 环保政策：松下电器严格执行环境保护相关法律法规，积极推进清洁生产和节能减排工作，致力于建设绿色环保的企业形象。
6.2 社会公益：公司参与各种社会公益活动，并投入资金和物力支持社会福利事业，履行企业社会责任。
七、风险管理7.1 风险评估：公司建立健全的风险管理体系，对市场、经营、财务、人力资源等方面的风险进行评估和控制，确保公司运营的稳健。
7.2 应急预案：松下电器制定了应急预案，一旦发生重大突发事件，能够迅速做出反应并进行有效处置，最大程度减少损失。
MBA 案例分析(8) 松下公司的培训模式
[MBA案例分析](8)松下公司的培训模式：将“孝父母”之能量转化为“孝公司”之愿景钮海津（A0603079）科目：人力资源开发与管理第十章：人员培训案例：《松下电器公司这样培训商业人才》讨论题：1、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？2、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？3、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？4、此案例对你有何启发？一、松下的培训特点与指导思想松下电器商学院是一所为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。
自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。
人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。
人的素质的提高，既需要个人在工作中的钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织、有特点的培训。
松下电器商学院对销售经理的培训有如下3个特点：1、作息军事化1）5:30，升公司旗。
2）6:00，敲进攻鼓。
3）6:10，全员集会，颂经，早操。
4）7:10，早饭，口诵。
5）7:50，授课，学德。
6）8:40，早会，集成方队唱公司歌。
7）9:00，以班为单位站立交流。
8）9:10-16:00，授课，学术。
9）16:30，文体活动。
10）18:50，茶道，统一服装。
11）22:17，点名，面壁感恩。
12）22:20，全体危坐，总结。
13）22:30，熄灯。
2、作风军事化1）寒暄要大声；2）用语要准确；3）行动要敏捷；4）服装要整洁；5）穿鞋要讲究；6）扫除要彻底。
2、以儒严治松下电器商学院熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对培训人员进行严格的教育：1）早上集会点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也。
身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。
立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。
”2）早饭前，全体学员正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正道享用此膳”。
松下企业管理方法
松下企业管理方法松下企业管理方法如何向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段，舜洁人也不例外，如何打造自已品牌，创建百年宏伟基业，首先要不断创新自已的产品造型，步步领先，抢先投放市场，不断学习先进企业管理模式，不断进取、务实才是舜洁人追求理念和生存的目标，让舜洁品牌畅销全球各地，占领市场知名度。
现简要介绍松下企业管理方法：一二三。
松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。
我们应该向松下学什么呢？松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。
而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
用什么样的人：关于使用什么样的人，松下企业有自己的观点。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。
所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。
公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。
因为许多程度过于优秀的人会说：“这儿的工作环境真差。
”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那么，什么是“适当”的人才呢？松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。
公司选择的，即使不能达到100%，但能达到70%大概就不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。
只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拔时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位，还给予各种支持，帮他建立威信。
世界500强服务之道松下电器_对待抱怨有绝招_2_
2010·5种子世界松下幸之助认为，做生意有时也会碰到很好的顾客。
他们常说一些鼓励、赞美的话，让人感到心情振奋，觉得工作有意义。
当然，也有不同的顾客，连东西看都没看就拒绝：“这种东西很贵，做得又不好。
”如果因此打道回府，生意就做不成了。
高明的销售者往往会更加热心地推荐道：“先不要这样说，请您再仔细看看。
”到底哪一种顾客最难能可贵呢？松下幸之助认为高高兴兴买下，又美言几句的顾客最好。
但是，如果全都碰上这种顾客，并不见得是件好事，反而对公司有害。
因为社会的纵容，很容易让公司怠惰下来。
没有挑剔的顾客，公司也不会有长进。
当顾客的不满只是停留在责骂的阶段时，那倒没什么关系。
如果已经超越了这个阶段，而说出“我再也不买你们的东西了”的时候，事情就非常严重了，经营者必须好好思考如何处理。
松下幸之助就曾遇到过类似的情况，那还是他担任电器公司社长时，有一次客户对业务员说过类似的话，说自己“再也不愿与松下公司来往了。
”当松下幸之助听到报告后，知道这件事非常严重，通过调查，他了解到是由于客户没有明白松下电器的用法，才造成了误解。
松下幸之助认为，应坦率地把松下公司的真意一五一十地告诉他。
于是，他就对业务员说：“你现在马上到客户那里去，把我们的想法重新加以说明，让他们知道我们的用意。
我们是从根本上考虑对方的利益和立场的，所以请不要因为一部分的挫折，就整个否定自己的方针和诚意。
像刚才那种以偏概全的想法，我们是无法忍受的。
你要把我们的整个方针、情形详说一遍，如果对方还是不能接受，那么，你只好放弃这个交易。
你可以告诉对方说我回公司已见过总经理，他要我这么说的。
”这个业务员立刻就到客户那里去，很详细地把公司的方针讲给对方听，结果，那位本来不愿意与松下来往的客户说：“既然事情是这样，我可以重新考虑，今后双方还是多来往吧。
”这个业务员于是很高兴地回来向松下幸之助报告。
这家本来要与松下公司停止往来的客户，在这种情况下，又继续双方的交易。
松下（Panasonic）管理心得十个十条
松下（Panasonic）管理心得十个十条一.焊接作业心得十条1.作业时要佩带手套，要配备排气等安全设施；2.焊接作业者必须经过焊接技术培训后方可作业；3.电烙铁、烙铁尖型号必须与作业内容相符合；4.焊锡、松香必须使用指定型号；5.作业开始前必须确认烙铁的温度、漏电流；6.电烙铁通电5min.后方可作业；7.烙铁尖必须每焊接一次，清洁一次；8.焊点加热后必须迅速焊接；9.焊接时，烙铁尖要在焊点上停留大约三秒钟；10.良好的焊接是：要有适当的焊锡量和良好的光泽。
焊接是“制品的生命”，是优秀品质的代名词二.安全作业心得十条1.服装要整齐、干净；2.作业操作要灵敏有节奏；3.作业中不要大声喧哗；4.作业中要穿戴必要的保护用具；5.检验机械设备并在正常情况下进行操作；6.检验机械设备时要切断电源；7.发生异常状况要立即与上司取得联络；8.共同作业时，应两方信号联络确认后运转；9.搬运作业应量力而行并确认前方后进行；10.创造安全的工作环境应全员推进5S活动。
为了个人的安全，请爱护自己的身体三.材料管理十原则1.平日就整理整顿好保管场所，保持清洁；2.无论什么样的物品都认真对待，爱护珍惜；3.平日就要留意物品是用金钱换来的而加以管理；4.保护物品不被尘埃、漏水污染，不放置在地面上；5.一种品番的材料要在一个地方进行保管、管理；6.要贯彻先入库的材料先出库的入出库原则；7.材料品番的所有文字、所有数字要全部进行确认；8.入出库时传票和物品要同时处理；9.不仅是担当者，责任者要担负起管理货架的责任；10.出库时物品的丢失要由自己承担起责任。
四.制造工程整理必须事项十条1.不要把自己的东西带入到作业工程上；2.作业场所、作业台平日要注意清扫保持清洁；3.作业时不要把不必要的工具放在工程上；4.机械、测定器平日要注意清扫保持清洁；5.出现的纸屑、切屑等要按照规定进行处理；6.模具、工具等要整理好放在使用方便的场所；7.部品材料等要整理好，要适量提供；8.标准书类要整理好放在容易看得位置上；9.椅子套和脚部平日要保持清洁；10.出现不良品责任者要立即进行处理。
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学习松下企业管理方法一二三向优秀的企业学习管理，是国内企业的一项重要管理举措，也是我们提高管理手段和人员素质的有效的手段。
松下公司是日本优秀公司的代表，是一个基本长青的公司，如果我们能够把松下的用人理念和管理理念能够学到一二，用到我们的企业管理之中去，对公司的发展有着非同寻常的意义。
我们应该向松下学什麽呢?松下公司有句名言，松下公司的产品不是电器，而是人。
而办企业，在一定意义上就是做人，我们首先应该从松下企业的人员管理学起。
用什麽样的人关於使用什麽样的人，松下企业有自己的观点。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要麽是不适应本企业的管理特点，要麽就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。
所以松下在人才选拨上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。
松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 进行试用，不必非要用有经验的人。
公司招募时仅考虑适用的人才, 程度过高, 不见得就一定就招进来。
因为许多程度过於优秀的人会说: “这儿的工作环境真差。
”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。
那麽，什麽是“适当”的人才呢?松下公司认为，所谓“适当”，就是适当的公司，招募适当的人才。
公司选择的，即使不能达到100%, 但能达到70%大概就不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。
只要人品好、肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
因此，松下公司经常从基层提拨年轻人，在提拨时一定本着“骑上马，送一程”的原则，不是只提升他的职位, 还给予各种支援, 帮他建立威信。
松下公司要求提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。
松下认为, 树立了这种提拨风**, 有利於青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。
对於人才的标准, 松下公司这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠於职守的人, 有**概担当公司重的人。
国内企业由於业务的迅速发展，不得已需要从市场上招聘许多人才进来。
实际上确实存在着“外来的和尚留不住的现象”。
因此，在人才的招聘和使用当中，以德为本，招聘是“适当”的人，既能节约人力资源成本，还易於培养企业的忠诚度，何乐而不为呢?群体的智慧松下企业的创始人松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
因此, 松下公司不是仅仅靠社长经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。
松下公司把“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。
在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。
集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。
在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。
全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。
松下公司认为: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等於科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成“表面上唯命是从，内心打自己的小算盘”的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。
”松下公司对於职工提出的合理化建议,都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。
总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。
在物质方面, 既提倡员工为公司作出最大的付出，又为员工创造足够的休闲娱乐时间，使员工有足够的生活满意感。
松下公司已经改变了过去按工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。
松下公司不鼓励员工只眼盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较大国际化公司面，相对来说是较低的。
但是对於认同公司并想与公司一起长期发展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员工即使到退休也没有後顾之忧。
公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从而燃烧起自己的热情, 把创业精神用於工作, 从而使整个工作群体产生着无法想像的伟大力量。
如何留住人才公司要发展，离不开一群优秀的人才长久地为公司服务，那麽怎麽才能营造良好的人才环境呢?首先，任用就得信任。
用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。
如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对於交代任务也不会全力以赴了。
领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。
有的时候许多人本身就无法信任，带来一定的用人风险。
上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这麽重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗?”或者想: “像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢?”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。
而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。
相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。
信任与怀疑之间, 就有这麽大的差别。
因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会蠃得别人的效劳。
不要随便因为一个小的错误而对整个人都失去信任。
现代社会最大的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的对立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。
所以，如果我们的同事之间如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 在整个公司营造一种互相信任的**氛和环境，还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。
其次，不能忽略员工的升迁。
适时地提升员工, 最能激励士**, 也将带动其他同仁的努力。
提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。
一家公司想求得发展的最好办法, 莫过於制造的产品日益精良。
因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。
这种制度并不受年龄、性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。
但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。
有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。
相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。
虽然这样, 松下还抱着一种“为所当为”的信念。
他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。
如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。
其中之百分之六十是判断, 其馀百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输蠃之别了, 但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。
可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇**。
松下公司有许多留住人才的策略，尤其以这两条更加重要。
企业营造诚信的环境，对留住人才有着非常重要的意义。
而为员工提供美好的发展机遇和前景，才能更加激励员工的斗志，脚踏实地地为公司的发展服务。
松下公司是生产人才的公司松下认为：“松下电器公司是培育人才的公司，兼而制造电器产品。
企业乃社会的公器，有它应负的使命。
”为此，松下高度重视人才培养，在用人问题上避免渗透私人感情。
正是由於松下重视人才的培养, 并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来, 极大地提高了工作效率, 改善了产品及工作质量, 为企业创造了较好的效益。
松下大目标的达成, 正是建立在无数个人目标实现的基础上。
为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。
公司根据长期人才培养计画, 开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。
现在松下公司课长、主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。
凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训, 才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展, 松下公司人事部门还规定了下列辅助办法，通过各种方式增加员工锻炼和培养的机会:第一, 自己申请制度: 干部工作一段时间後, 可以自己主动向人事部门“申请”, 要求调动和升迁, 经考核合格, 也可以提拨使用。
第二,内部招聘制度: 在职位有空缺时, 人事部门也可以向公司内部招聘适当人选, 不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三, 公司内部留学制度: 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。
公司则根据发展需要, 优先批准急需专业的人才去学习。
第四, 海外留学制度: 定期选派技术人员、管理人员到国外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, **大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由於松下公司把人才培养放在首位, 有一套培养人、团结人、使用人的办法, 所以在松下体制确立以来, 培养了一支企业家、专家队伍。
我们采访的松下某公司的人事总务部长和培训课长，全部都是从是基础的工人培养起来的，并且已经在松下公司内部许多个部门积累过工作经验。
松下公司非常强调培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。
给成长中的人知识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。
教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一, 至於知识、技术之类, 可说是附属的教育。
一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景**的情况下, 也克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。
许多公司都把“以人为本”作为公司的企业文化，经过叁观访谈松下公司，我们才深切地认识到，真正把这四个字发挥到极致的，当属日本的松下公司。
松下公司认为: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希望。
我们国内企业要成为百年企业，不是一朝一夕能够完成的，而人才的培养在建设我们的事业中，是最具有战略意义的！。