主基二元考核法——真正的绩效考核
主基二元法在建筑工程项目部绩效考核中的运用
效 分越 高 。 二是 “ 础绩效 ” 模 型 中设 计一 个范 围 ， 基 ， 基 础 方 面 的表现 、 果 。如 果落 在 这个 范 围之 内 ， 成
３ 项 目部 绩 效 考 核 指 标 分 类
３１ 项 目部 显性 绩效 指标 ．
既不 加分 也 不减 分 ： 如果 落 在这 个 范 围之 外 ， 要 就
２３ 运 用 主基二元 法进 行绩效 考核 的优 点 － （） １ 通过 绩 效分 解 ， 以 同时考 核评 价 项 目部 可
部 的基本 工作要 求指 标 。项 目部 的基 础管 理 ， 完 是 成工 程施 工任务 的前 提 ． 提高项 目部 显性 绩效 指 是 标 的保 证 。项 目部 为提高显 性绩 效指 标 ， 利完 成 顺 工程 施 工任 务 ， 应该 花 大 力气 抓 好 基础 管 理 ， 力 努
ｉ ｌｍｅ ｔｔ ｎ ｏ “ ｉ － ａ ｉ ａ ｉ ’ ｐ ｒｏ ｍａ ｃ ｖ ｌ ａｉ ｎ ｈ ｓ ｔ ｅ ｐ ｔ ｎ ｉ ｌｔ ｏ ｔ ｕ ｕ ｌ ｍｐ ｏ ｅ ｍｐ ｅ ｎ ａｉ ｆ Ｍａｎ Ｂ ｓｃ Ｄｕ ｌ ｙ ’ ｅ ｒ ｎ ｅ ｅ ａｕ ｔ ａ ｈ ｏｅ ｔ ｏ ｃ ｎ ｉ ｏ ｓｙ ｉ ｒ ｖ ｏ ｔ ｆ ｏ ａ ｎ
加分 或者减 分 了。 “ 显性 绩 效 ” “ 础绩 效 ” 间 的逻 辑关 系是 和 基 之 两部分 相互 独立 又互相促 进 ， 显性业 绩 与基础 业绩
．
显性 绩效 ，是 指对部 门和企业 都能起 重 要 、 关
键 影响 的主要 指标 ， 是从 企业 战略 目标分 解下 来 的 关 键绩 效 ， 常 由关 键业 绩 指标 （ Ｐ ） 衡 量 。这 通 Ｋ Ｉ来 些 工作 如果完 成得 好 ． 门甚 至企业 的业 绩都 会有 部 较 大 的提升 。要求 项 目部不 断提高 显性 指标 ， 越高
基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建
基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建随着企业竞争日益激烈，绩效管理成为了企业管理中的一个重要环节。
传统的绩效管理存在许多问题，比如只注重员工的任务完成情况，而忽略了员工在工作中的发展和学习，导致员工的发展空间被压缩，工作积极性降低，人才流失加剧。
如何构建一个科学、合理的绩效管理体系成为了每个企业管理者需要思考的问题之一。
在这样的背景下，基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系应运而生，它将员工的工作表现和岗位拓展能力相结合，从而更全面地评价员工的绩效表现，为员工的职业发展提供更多可能。
本文将结合详细的理论分析和实际案例，探讨基于岗位拓展模型和KPI的主基二元考核绩效体系的构建。
一、岗位拓展模型的概念和应用岗位拓展模型是指企业对员工工作绩效的评价标准，它不仅仅关注员工完成任务的情况，更注重员工在工作中的自主性和创造性，以及员工在工作过程中所体现出的学习和成长。
岗位拓展模型不仅仅是对员工工作能力的一种评价，更是对员工发展潜力的一种认可。
岗位拓展模型的应用包括对员工进行工作目标的制定、绩效评价的依据、员工职业发展的规划等。
通过岗位拓展模型，企业可以更全面地了解员工的工作表现，从而为员工的职业发展提供更多的支持和指导。
二、KPI的概念和应用1. KPI的概念KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是企业为了实现战略目标所必须达到的关键绩效指标。
KPI是用于衡量企业绩效的一种重要手段，它能够帮助企业了解自身的工作表现，找出问题所在，及时调整工作方向，从而更好地实现企业的战略目标。
KPI的应用包括对企业整体绩效的评价、对员工个人绩效的评价、对工作目标的制定等。
通过KPI，企业可以更全面地了解自身的工作表现，从而及时调整工作方向，更好地实现企业的战略目标。
基于KPI的绩效管理体系，强调关键绩效指标的达成情况，注重员工在工作中的具体表现和成果，为员工的绩效表现提供了更为明确的标准。
联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法
联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法在现代管理和决策过程中，经常使用各种评估和决策方法，以便更加准确地识别并解决问题。
而联合确定基数法、主基二元考核法、均差法、拉差法则是常见的多种评估方法，可以应用于不同的领域和情境。
下面将详细分析这些方法及其适用范围。
一、联合确定基数法联合确定基数法是一种经验法，主要用于解决复杂情境下的决策问题。
在这种方法中，我们利用与问题相关的历史数据来制定一个基准数。
它可以用作在未来做出正确决策的参考。
同时，联合确定基数法还可以帮助我们评估目前决策的正确性。
联合确定基数法的主要优点是它可以在无法找到权威的知识和经验时提供一个解决问题的途径。
同时，此方法也可以使我们减少决策时的不确定性。
然而，由于此方法主要基于历史数据，所以它不太适用于复杂的情境或未经验证的数据。
二、主基二元考核法主基二元考核法也是一种决策方法，可用于在变量成对比较中做出明智决策。
主基二元考核法的基本思想是将多个变量分为两组并进行对比，以便确定其相对重要性。
这种方法被广泛应用于金融、商业和环境方面等各个领域。
主基二元考核法具有易于使用、灵活性和适用性广泛的优点。
此方法可应用于不同类型的问题，并且不需要历史数据或已知概率分布。
但是，主基二元考核法也存在缺陷，如随机误差、不确定性、缺乏系统性等。
三、均差法均差法是一种常用的统计方法，主要用于比较两个或两组数据的差异。
在这种方法中，我们计算平均值，以便评估差异的关键程度。
此方法也是评估实验结果的标准方法之一。
均差法具有简单易用、易于理解和可靠性高等优点。
此方法可以在不需要特殊工具或软件的情况下，快速准确地计算差异。
但是，与其他方法相比，均差法可能无法检查所有可能的影响因素，因此可能会给出不准确的结论。
四、拉差法拉差法也是一种统计方法，用于比较两个或两组数据的差异。
与均差法不同的是，拉差法的计算依赖于极差或离散程度的概念。
在这种计算方法中，我们将数据点绘制为点图，并使用误差棒来表示数据的范围。
主基二元考核法——真正的绩效考核
主基二元考核法——真正的绩效考核姜定维、蔡巍龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。
选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。
螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。
但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。
另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。
上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。
墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。
上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
乌龟陷入了沉思中……公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
什么样的考核能满足需要？“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。
主基二元法护理服务质量绩效考核模型的构建的开题报告
主基二元法护理服务质量绩效考核模型的构建的开题报告一、选题背景及意义随着我国医疗改革的不断深化，护理服务质量的提高成为了医疗机构的重点工作之一。
而要实现护理服务质量的提升，就需要对护理服务质量进行量化评估和绩效考核。
目前，常见的护理服务质量评估方法主要有客观指标评价法、主观指标评价法、维度分析法等。
然而，这些方法都存在着评价指标单一、难以量化、主观因素较多等问题。
因此，本研究旨在构建一种基于主基二元法的护理服务质量绩效考核模型，通过将客观指标和主观指标相结合，在保证评价指标的全面性和客观性的同时，降低了主观因素的影响，提高了评价结果的可信度和准确性。
此外，主基二元法还具有可拓性，可以根据需要添加、调整评价指标。
二、研究内容及方法主基二元法是一种基于信息量、信息熵及熵权法的综合评价方法，它将评价指标分为主指标和基准指标两类，并应用信息熵权法对指标权重进行分析和计算。
主指标是评价者最关心的指标，反映了评价对象的整体表现水平；基准指标则用于对比评价对象的表现水平。
在护理服务质量绩效考核模型中，主指标可包括患者满意度、医疗事故发生率、医患沟通水平等客观指标和护士专业水平、服务态度等主观指标；基准指标则可根据实际情况选择相应的对比标准。
本研究将采用问卷调查、实地观察、案例分析等方法，收集护理服务质量评价数据，并应用主基二元法对数据进行分析和计算，构建护理服务质量绩效考核模型。
三、预期目标和意义预期目标：构建一种基于主基二元法的护理服务质量绩效考核模型，实现对护理服务质量的全面评价和绩效考核。
意义：该模型将有助于提高护理服务质量的监测和管理，为医疗机构制定科学合理的护理服务质量管理策略提供有力支撑。
同时，该模型可为其他领域的服务质量绩效考核提供借鉴和参考。
创新高职院校教学校长绩效考核模式——基于主基二元结构的考核体系
领导干部 的岗位职责与工作 内容特点基础上， 制 来设定各专业的教学 目 。 标 定与之相适应 的考核管理体系 ， 而不易简单套用 在教学 内容选 择 上 ， 业 导 向教 育 应 该 重 点 职 普 通高 等教 育 的现行模 式 。 关 注学校 要安 排 讲 授 哪 些 教 学 内容 ， 养 学 生何 培 高职教育最大的特点即体现在其教育 的职业 种 能力 才 能 使 他 们 具 备 胜 任 特 定 工 作 岗 位 的 能 导 向性上。因此 ， 高职学校的教育教学也要 围绕 力 ， 使他们具备足够的职业竞争力 ， 成功就业并具
其 职业 目标 来设 计 、 实施 。这样 ， 职 学校 教 学校 有 较强 的职 业 发 展 潜 力 。这 样 ， 仅 要 安 排 学 生识、 基础知识、 专业知识 ， 更要让他们 校 教学 校 长 比起 来 ， 差异 会更 为显著 。 掌握职 业技 能、 通用 能 力 ， 理解 职业 意识 。概 括 起 来 ， 业导 向教 育 要 以培 养 学 生 的 职 业 适 应 力 和 职 高职 院 校 教 学 校 长 的 岗位 职 责 与 工 作 特 胜任 力为 目标 来 进 行 内 容选 择 ， 不 是 学 科 知 识 而 征 完整性 。 （ ） 一 高职院校职业导向的教育教学 在教育 方法 设 计 上 ， 以能 力 培 养 为 核 心 的职
基于主基二元考核法的企业绩效考核研究——以河北马头电厂为例的开题报告
基于主基二元考核法的企业绩效考核研究——以河北马头电厂为例的开题报告一、选题背景随着经济全球化进程的加快，企业的竞争日益激烈，全球化市场的竞争环境和国内企业的市场竞争环境也越来越严峻。
在这样的背景下，企业必须要不断提高自身的绩效，以保证企业的生存和发展。
因此，对企业绩效的评估和考核就显得尤为重要。
目前，国内外学者已经提出了许多企业绩效考核方法，如财务分析法、投资回报率法、平衡计分卡法、主客观法等，但是这些方法都有其自身的缺陷和不足。
因此，需要进一步探究新的考核方法，以求更准确地评估企业的绩效。
二、选题意义本研究选取了河北马头电厂作为研究对象，基于主基二元考核法，对该企业的绩效进行评估和考核。
这种方法弥补了传统考核方法的不足，能够更加全面地考虑到企业的内部和外部环境因素，更加准确地反映企业的绩效状况。
本研究的意义体现在以下几个方面：1.完善企业绩效考核方法。
该研究采用了较为先进的主基二元考核法，能够更全面地考虑到企业的内部和外部环境因素，从而更加准确地反映企业的绩效状况。
2. 提高企业绩效管理水平。
该研究对河北马头电厂的绩效进行了评估和考核，发现了该企业存在的一些问题，提出了一些对应的解决措施，可以帮助企业更好地管理自身的绩效。
3. 为企业提供决策支持。
研究结果可以为企业提供决策支持，帮助企业更好地制定发展战略和经营计划，在激烈的市场竞争中占据有利地位。
三、研究内容和方法本研究的主要内容包括以下几个方面：1. 对河北马头电厂的发展历程、企业文化、组织结构、管理模式等进行概述和分析，提出研究的问题及其背景。
2. 根据主基二元考核法的理论基础以及评价指标的选择，建立适合企业实际情况的绩效评估和考核指标体系，将企业绩效的各项指标按照主指标和基指标进行分类和分析，运用二元关系计算出企业的绩效得分。
3. 对河北马头电厂的各项绩效指标进行数据分析，对关键绩效指标进行比较和分析，对绩效得分进行评价和解释。
4. 分析河北马头电厂绩效存在的问题，提出相应的解决措施，对企业绩效管理水平进行评价和总结。
绩效考核方法汇集
绩效考核方法汇集一、主基二元绩效考核法“德、能、勤、绩”，将岗位职责和品德素质等方面结合起来的综合绩效考核法。
1、对岗位要求第一位的“显性”绩效，是显现绩效的重要部分，做得越好，绩效分就越高。
这部分要求员工在职能岗位技能方面不断提高，体现了岗位职能的完善程度。
2、除“显性”绩效外的一切方面，也就是“基础绩效”。
对显性绩效产生影响，即影响主要业绩的其他方面。
比如客户关系，对公司企业文化的认可程度，对制度的执行力度等。
这部分做的好，对整个绩效是补充，作的不好，整体绩效就会受影响。
3、适合于：具有现代比较完善的管理制度，薪酬体系、福利制度比较稳定，人员精练、机构精简具有活力和创造力的企业。
实施周期：从月考核到季度考核年终考核都可适用，并可依据绩效的反馈结果，随时进行适当地更正。
操作简单，可为每个岗位制定优秀、合格、后进的评分范围。
二、末位淘汰制1、通过末位淘汰这种强势管理，给予员工压力，强化优胜劣汰的竞争意识，从而克服企业内部人浮于事的弊端，达到精简组织机构，提高工作效益，调动员工积极性的目的。
2、比较注重短期效益，而对关系企业可持续发展的因素比如员工素质、企业文化、企业发展战略等则极少顾及。
3、实施的前提：参与考核的员工数量庞大，且员工平常的表现符合统计学的正态分布：表现优秀的和最差的都是少数，大多数表现正常；4、对于末位排序标准和排序范围有合理、公平的科学依据；所考核对象对于技能的要求低，且人员调整后很容易弥补空缺。
有适当的淘汰比例。
适用于：一定的人力资源现状。
比如创业初期，管理较为混乱，相关规章制度不健全，没有员工竞争机制，对员工素质要求不高，人浮于事，人员过剩，机构臃肿的企业；以及大企业集团中，相关业绩对应的绩效考核指标很容易量化，低技能的岗位。
l 对于制度完善，人员和机构设置相当稳定和科学的企业来讲，硬性推行末位淘汰，会对企业造成无法弥补的硬伤。
容易产生的问题：淘汰比例的设置——过高，会造成员工心理负担过重，同事关系紧张；过低，又起不到应有的效果。
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主基二元考核法——真正的绩效考核
姜定维、蔡巍
龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。
选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。
螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。
有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。
但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。
另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。
上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。
墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。
上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。
那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。
乌龟陷入了沉思中……
公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。
不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天
天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。
要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。
什么样的考核能满足需要？
“我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。
”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。
”
一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。
由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。
工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。
”
有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。
“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”
一位深有感触的老总说，“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，哎，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有的难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。
”
看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的绩效？
“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。
”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。
但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。
”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。
”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。
”
尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：
第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。
这个“显性”，就是明显的。
大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。
不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。
如果有好几个要求，那你也把最重要的
要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。
如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。
这就是“显性”绩效。
第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。
当然，某些事做得好，也不懒。
这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。
你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。
这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。
主基二元法考核模型
基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。
见图
主基二元考核法模型图
该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。
这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。
绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。
主基二元考核法——真正的绩效考核
“这才是真正的绩效考核”一个上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公
室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不懒，我们就是好样的。
老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不懒，这才是做好了。
”
“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。
”一个车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。
”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给《大家谈》供稿，他们的稿子用不完，我们不要求，他们就没稿子用。
”
“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序就不能自顾自，而编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好象适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。
”
主基二元考核法——体现管理思想的绩效考核
主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。
主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。
当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。
其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。
第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。
促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。
第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。
第五，激励管理，即时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。
因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。
也许乌龟丞相看了这段文章，可能会重新思考对螃蟹与墨鱼的评价了。