集团管控模式选择及组织结构调整方案
公司组织架构调整执行方案
公司组织架构调整执行方案一、背景随着公司业务的不断发展和市场竞争的加剧，为了更好地适应市场需求，提高公司内部管理效益，我们决定对公司的组织架构进行调整。
二、目标1. 提高决策效率：通过调整组织结构，减少决策层级，加快决策流程，提高决策效率。
2. 加强协同合作：优化功能部门之间的协作机制，建立高效的沟通与协调渠道，促进各部门间的协同合作。
3. 优化资源配置：通过精简岗位、合理配置员工，实现资源的最优利用，提高企业的综合竞争力。
4. 提升员工激励：通过组织架构调整，提升员工的责任感和归属感，激发员工的工作积极性和创造力。
三、调整方案1. 组织架构调整原则：（1）简洁合理原则：结构精简、职责明确、层级少、管理高效；（2）协同发展原则：加强部门间的协作与沟通，形成协同作战的工作格局；（3）激励导向原则：适当提升绩效考核与激励机制，营造激发员工工作动力的氛围。
2. 领导团队调整：（1）设立执行总裁一职，负责公司整体运营管理事务；（2）设立市场部总监、产品部总监、人力资源部总监等职位，分别负责相应部门的战略规划与实施。
3. 部门调整：（1）市场部：负责市场调研、市场推广和品牌推广等工作；（2）产品部：负责产品的研发、设计、生产和质量管理等工作；（3）人力资源部：负责员工招聘、培训、绩效考核与薪酬福利管理等工作；（4）财务部：负责公司财务管理、资金监控与预算编制等工作；（5）技术部：负责技术开发、系统运维和信息安全管理等工作。
4. 岗位设置与职责调整：（1）根据工作需要，合理设置各个岗位，并明确岗位职责；（2）适时优化工作流程，提高工作效率和质量。
5. 沟通与培训：（1）加强部门间沟通与协作，建立定期工作会议，提高信息共享。
（2）组织相关培训，确保员工熟悉新的工作职责和流程。
四、实施计划1. 调整方案将于XX年XX月XX日正式启动。
2. 实施过程中，将设立专门的项目组，负责各项工作的推进与协调。
3. 按照实施计划，逐步完成组织架构调整的各项任务。
管控模式与组织职能调整方案
管控模式与组织职能调整方案随着全球经济的不断发展和变化，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
在这种情况下，企业需要不断对自身的管控模式和组织职能进行调整和优化，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
本文将探讨管控模式与组织职能调整方案，并针对这两个方面提出具体的建议和思路。
一、管控模式调整方案管控模式是企业管理的重要组成部分，它主要包括战略规划、绩效管理、风险管理等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对管控模式进行调整，以提高企业的管理效率和运营效益。
下面是对管控模式调整方案的具体建议：1.战略规划的优化战略规划是企业长期发展的重要基础，企业需要根据外部环境和内部资源进行定期的战略规划，以制定出符合企业发展需求的战略目标和方向。
在当前形势下，企业需要更加重视市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略规划和方向，以确保企业的长期稳定发展。
2.绩效管理的优化绩效管理是企业管理的核心环节，通过对员工的绩效进行有效的评估和激励，可以提高企业的生产效率和经营绩效。
企业需要建立严格的绩效管理体系，包括制定清晰的绩效考核标准和流程，并对绩效进行及时的跟踪和激励措施。
同时，企业应该加强对绩效管理工具和方法的研究和应用，以提高绩效管理的效率和透明度。
3.风险管理的优化风险管理是企业经营的必备环节，通过对各种风险的评估和控制，可以降低企业的经营风险和损失。
企业需要建立健全的风险管理体系，包括对各类风险进行全面的评估和分析，并制定相应的应对策略和措施。
同时，企业应该加强对风险管理工具和方法的研究和应用，以提高风险管理的效率和准确性。
以上是对管控模式调整方案的一些具体建议，企业可以根据自身的实际情况和特点，进行相应的调整和优化，以提高企业的管理效率和运营效益。
二、组织职能调整方案组织职能是企业内部的重要组成部分，它主要包括组织结构、岗位设置、人员配备等内容。
在当前的经济形势下，企业需要对组织职能进行调整，以适应日益变化的市场需求和竞争环境。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇
集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。
依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。
二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。
控（参）股公司可参照执行。
三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。
四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。
五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。
（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。
七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。
新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。
增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。
八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。
组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。
2、有效管理原则。
应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。
3、责权对等原则。
组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。
集团组织架构调整
集团组织架构调整引言本文档详细介绍了我们公司集团组织架构的调整方案和目标。
该组织架构调整旨在优化公司的管理效率，加强各业务部门之间的协作与合作，提高整体竞争力。
本文将从背景、目标、调整方案以及预期效果等方面进行阐述。
背景随着市场竞争的加剧，我们公司意识到需要更加灵活和高效的组织架构来适应变化的市场环境。
现有的组织架构在一定程度上存在沟通不畅、决策滞后等问题。
为了解决这些问题，我们决定进行组织架构调整。
目标我们调整组织架构的主要目标如下： 1. 提高公司的管理效率：通过优化组织架构，消除冗余和重复的工作，减少管理层级，提高决策效率。
2. 加强部门之间的协作与合作：将相关业务部门划分为更加紧密的团队，加强沟通和协作，优化流程，提高工作效率。
3. 提高员工的工作满意度：调整后的组织结构将更加符合员工的职业发展需求，提供更多的晋升和学习机会，增强员工的工作动力和归属感。
4. 强化公司的竞争力：通过调整组织架构，优化资源配置，提高公司整体竞争力。
调整方案为了实现上述目标，我们将采取以下调整方案:部门划分调整1.将相关业务部门进行整合，形成更加紧密的团队。
例如，销售部门将与市场营销部门合并，形成销售与市场营销部门，从而加强销售与市场营销活动的协调与合作。
2.成立新的部门以满足市场需求。
例如，我们将成立一个创新研发部门，专门负责产品创新和新技术研发，以提高我们的产品竞争力。
职位调整和优化1.重新评估现有职位，并对不符合组织需求的职位进行调整或优化。
2.设立新的职位以适应组织架构调整后的工作需要。
例如，引入项目经理职位，负责跨部门项目的管理和协调。
沟通与协作改进1.强化沟通渠道，建立更加畅通的沟通机制。
例如，定期召开跨部门会议，分享信息和经验，解决问题。
2.推行团队合作和分工，明确工作职责和目标，提高工作效率和质量。
培训和发展机会提供1.提供培训和发展机会，帮助员工适应组织结构变化，提升能力。
2.设立晋升通道，优化晋升机制，激励员工的学习和成长。
公司企业组织结构调整方案
公司企业组织结构调整方案
一、组织结构调整理念
我司作为一家大型企业，在运营过程中，组织结构和运营机制一直无法完全与企业的发展目标和发展趋势保持吻合，从而无法充分释放出全部的效益和能力，严重影响到公司的财务和市场绩效。
因此，我司决定对组织结构进行调整，以达到有效利用公司资源，科学有效地建立企业发展的新结构，推动企业发展取得更大的成功。
二、组织结构调整策略
1、调整业务结构，确定新的组织架构：根据市场发展情况和公司自身发展的趋势，我司将实施新型组织架构，将营销中心、物流中心、市场开发中心、管理中心、技术中心等部门直接归到总经理室，实行总经理室管理，同时调整各管理部门的职能定位和职责权限，以统一企业的运作流程，规范企业管理，提高企业效率。
2、调整企业组织文化，推行创新管理：公司将建立一套完善的以创新为核心的组织文化和管理体系，推行创新管理，尊重企业人才创新创造的力量，加强知识管理、激励机制的建设，鼓励员工思想创新，提高企业综合经营能力，提升企业竞争力。
3、强化和完善管理制度：公司将进一步强化和完善管理制度。
公司集团组织结构调整方案
公司集团组织结构调整方案1. 背景公司集团在过去几年取得了可观的发展成果，不过随着业务的扩张和市场的变化，现有的组织结构已经显露出一些不适应的问题。
为了提高协同效率和提升竞争力，我们决定进行组织结构调整。
2. 调整目标我们的调整目标主要包括：- 优化决策层次，提高决策效率；- 加强业务线的整合和协同，提升综合竞争力；- 简化组织架构，提高工作效率。
3. 组织结构调整方案3.1 上级集团- 设立上级集团公司，负责决策和资源配置，统筹各业务线发展；- 上级集团公司下设战略规划部、财务部、人力资源部等职能部门，提供支持和服务；3.2 业务线- 根据业务特点和市场需求，设立几个核心业务线，负责相关业务发展；- 每个业务线设立总经理，负责业务线的组织和管理；- 每个业务线下设若干部门，根据业务需求设置不同的职能部门；3.3 职能部门- 为了提高工作效率和协同能力，职能部门进行重组和优化；- 按照职能特点进行分类，设立财务部、人力资源部、市场部等职能部门；- 职能部门下设若干团队，根据具体业务需求组织工作。
4. 实施计划- 制定详细的实施计划，明确各阶段的任务和目标；- 分阶段实施，确保调整过程顺利进行；- 充分沟通和协调，确保各部门理解和配合调整。
5. 风险控制- 针对调整过程可能出现的风险和问题，制定相应的应对措施；- 加强沟通和协调，及时解决问题和调整方案；- 监测调整后的效果，根据实际情况进行及时调整。
6. 结论通过对公司集团组织结构的调整，我们将实现决策效率的提升，业务协同能力的增强，以及工作效率的提高。
这将有助于公司集团在竞争激烈的市场中保持良好的竞争力和可持续发展。
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审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由 总部牵头进行可行性研究
投资决策
对一般项目具有组织研究可行性 方案的权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权
总部
总部根据战略规划，制定事业部 的年度经营目标，包括财务类、管 理类及市场类指标 总部对事业部实施绩效管理，对 经营计划完成情况进行季度审核 总部对事业部实施全面预算管理， 指导、审核、修正和审批事业部预 算，对预算执行情况实施实时监控、 周期性监控及考核
3
2
财务管理职能有待加强 ，风险控制体系有待完 善，集团资源控制力度 较弱
在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管 理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和 协调发展
监事会
董事会/董事长
党委会/党委书记
纪委
总裁
党委副书记
常务副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
普惠公司
规划发展部
经济运行部
资产财务部
集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发 展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新 进行设计，适当集分权
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结 构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
围绕“诚信、创新、和谐、共赢”的核心价值观，组织实施集团的企业文 化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加强内部宣传和沟通
对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分
总部
总部设计战略规划体系，全面负 责集团总体战略和下属事业部业 务战略方案的制定、过程监督和 效果评估
战略管理
事业部
拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控 及评估
企业改革部
破产办公室
办公室
人力资源部
（董事会办、总裁办、 组织部
党办、信访办）
纪检监察室
党群工作部
汽摩零部件板块
电工电器板块
通用环保板块
机床工具板块
军工电子板块
缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团”
集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略， 准备逐步向产业集团转型
财务管理
做大做强 做实集团 产业转型 提升效率
做大做强集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的 优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况， 使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业 管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际 的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
财务管理
管理集团的投资收益及资产（股权）处置收入 集团对外融资及下属企业融资政策管理 以全面预算管理为核心，通过直接委派下属单位财务负责人等手段对公司 经营活动提供保障与监控
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系 对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训 为中心的服务
为了逐步实现向产业集团的转型，集团应逐步向事业部制 结构过渡
集团总部
1、投资中心
事业部A
职能部门
职能部门
产业集团B 职能部门
产业集团C 职能部门
2、利润中心
生产企业 生产企业 生产企业
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
集团管控模式选择及组织结构调整方案
在总部层面，集团总部在管控及职能定位方面主要存在 四大问题
1
对控制性业务的发展 缺乏统一高效的战略 规划、指导及控制
资本运作能力弱，投 融资能力及收购整合 能力亟待培育和加强
4
集团总部职能及 管控存在四大问题
人力资源管理需要实现从传 统人事管理到现代人力资源 管理的创新，满足公司战略 转型及管理提升的需要
针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐 步对集团管控和组织结构做出适当调整
分权
投资控股结构
事业部制结构
直线职能结构
集权 业务种类单一
业务门类繁杂
大型企业集团的组织结构一般有三种类型
•投资控股结构 集团总部
•事业部制结构
•直线职能制结构
集团总部
经理层
事业部A
产业集团A
产业集团B
职能部门
经营计划 及预算
事业部
组织编制本事业部下属业务单位 的经营计划及预算，但需报总部审 批 根据总部的经营计划及预算，通 过董事会加强对控股子公司年度经 营计划编制与考核、财务预算、重 大投资及利润分配等重大经营事项 的管理
总部
统一制定集团投融资相关政策 统一管理集团重大投融资活动 管理集团投资收益及资产（股权） 处置收入 加强总部审计职能，除财务审计 监督外，要积极开展经营管理审计 总部负责委派、考核、审计下属 单位财务人员
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、 统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
公共关系管理
为集团及下属单位运营营造良好的政府关系环境，组织集团对外信息发布 及媒体接待等，树造集团统一的、良好的社会形象
企业文化建设
职能部门
职能部门
职能部门
子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司
•主要 特征
•集团公司对下属公司以投资为目 的，不参与产业运营
•集团把相关的下属业务单位划归 为同一事业部或产业集团，实现管
理资源共享，事业部可有重点地参 与下属企业具体经营运作
工厂 工厂
工厂
•总部下属业务属同一产业
•总部直接参与下属企业具体经 营
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授组织协调外派董事业务相关事宜
资本运营
组织下属企业的改制、重组、破产及退出 负责集团重大投融资方案的制订 负责集团对外收购兼并方案的制定、执行以及对被收购企业的重组整合 组织集团在相关资本市场上的债权及股权运作