A公司核心人才资源池管理办法

A公司核心人才资源池管理办法目录一、目标二、原则三、核心人才定义四、核心人才资源池机制概述五、制定入池选拔标准六、入池选拔管理七、在池培养管理八、出池评估与管理九、管理实施建议附件一核心人才岗位清单附件二核心人才候选人员推荐表附件三核心人才候选人员评估表附件四核心人才培养计划表附件五核心人才培养档案表一、目标通过对核心人才的选拔、培养、评估，为A公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。

二、原则1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。

2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。

3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。

三、核心人才定义1、核心岗位定义基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。

表1核心岗位评价标准根据A公司岗位层级及核心岗位评价标准，A公司的核心岗位清单见附件1 ( 为保密，此附加略)。

2、核心人才定义指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。

储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2一3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。

四、核心人才资源池机制概述根据A公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

根据A公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池。

基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括：1、建立核心人才标准；2、建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔管理；3、探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理；4、建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性；5、建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。

五、制定入池选拔标准建立和明确A公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依据。

公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。

1、建立核心人才任职资格任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。

各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。

A公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例:表2项目部副总经理任职资格示例2、制定核心人才入池选拔标准以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。

A公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例：1、入池选拨报名与初步筛选各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，采用部门负贡人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才候选人员推荐表》(附件2 )，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。

各单位人力资源部制定门槛标准进行初步筛选，如：★接替型、储备型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3级；★候选人最近两次年度绩效考核结果均为A及以上；★候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作经验达到2年及以上；★认同A核文化，无严重违反工作纪律、行为规范等行为表现。

2、人员入池选拔评估各单位人力资源部负责设计本单位核心人才入池选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入池选拔，综合运用知识测验，素质测评、情景模拟等多种评估方式从知识、技能、素质等方面进行全面评估。

针对领导班子核心人才，总部人力资源部负责本单位的领导班子核心人才的选拔评估，平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。

根据选拔标准，确定考察要项的评估方式如下，各单位人力资源部可以自行选择合适的考察方式进行评估：各单位人力资源部根据综合评估的结果，确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔人员的名单，包括接替型和储备型资源池的人员名单。

由各单位负责人签字审核后，报上级单位人力资源部备案。

4、结果公示各单位人力资源部在核心人才人员名单确定后，下发通知至部门及个人。

在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。

5、个人评估报告及培养建议根据管理需要，各单位人力资源部对参与入池候选人员出具个人评估分析报告(见附件3)，分析个人优劣势，给出培养建议。

七、在池培养管理1、准备阶段各单位人力资源部在实施核心人才资源池前，根据不同类别的核心人才制定具体培养计划(见附件4)，包括培养的内容、方式、周期、考核方式、目标状态。

培养计划一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点，和核心人才进行充分沟通，根据不同个体的特点，对培养计划进行调整。

2、实施阶段(1)组织工作各单位人力资源部严格按照核心人才具体培养计划实施培养，准备相关教材，选择相关培养人，组织相关人员参与培养。

采用导师制对核心人才进行培养的，在选定导帅后，双方须签订《培养合同书》，建立契约式的培养关系。

《培养合同书》中应规定双方的责任、义务、培养期限、培养内容和考核方法等。

(2)阶段性评估周期：各单位人力资源部在阶段性培养内容结束后，对核心人才的培养状况、知识掌握以及工作创新等情况进行阶段性评估：超过半年的，以半年为周期进行评佶。

考核方式：阶段性评估采用培养积分的方式对核心人才考核。

以核心人才在池培养期间参加的培养活动为主，适当结合在工作岗位上的工作创新成果等。

按照获取的培养积分情况，作为核心人才培养的评价依据。

培养积分项目包括：课程培训、在岗实践、承担培养任务、创新成果等。

注：半年度积分不得低于60分，否则视为不合格。

阶段性评估作为在池培养核心人才阶段性培养是否合格、是否继续培养还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我管理和提升的动力，实现对核心人才资源池的动态管理。

(3)核心人才档案管理各单位人力资源部按核心人才类别，统一建立各类核心人才的培养考核档案（见附件5)。

凡与核心人才培养、考核相关的资料都应存档，包括核心人才候选人员推荐表、核心人才培养计划及效果评价、培养总结及考核等相关资料。

八、出池评估与管理1、评估内容在核心人才培养期满后，各单位人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出池评估，判断其是否培养合格。

具体评估内容包括：核心人才对培养计划中设定的培养内容的掌握程度；工作能力及工作态度的总体评价。

2、评估方式各单位人力资源部根据实际情况选用评估方式，制定各种评估方式的计分权重。

可采用以下的评估方式：笔试测验：根据核心人才的类别组织对其应掌握的专业知识进行理论考试。

考试内容以技术标准、工作程序、作业指导书、施工工艺等与岗位活动相关的专业知识为主，辅以情景模拟、案例分析。

答辩：根据核心人才类别及实际情况组织培养人、相关专家组成考核小组，以“考评答辩会”的形式对核心人才进行出池评估。

考评答辩会主要分“培养工作总结”(陈述培养计划、介绍培养方法、提交培养过程记录以及对被培养人阶段性评估等)、“被培养人陈述”（汇报学习情况和主要收获、感想等)、“答辩考评”(评委进行提问和评分)三个环节组成。

实际操作考试：针对生产类核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水于进行评定。

P实际操作考试：针对生产类核心人才可组织实际操作考试，对其专业技能水平进行评定。

绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作为培养人在岗位培养期间的考核成绩。

3、评估等级4、评估流程阶段性评估合格且评估期满后，可由核心人才向所属单位人力资源部提出出池申请。

各单位人力资源部审核核心人才培养积分情况，符合标准即可批准申请。

各单位人力资源部制定核心人才出池评估方案，通知核心人才个人准备出池测验、答辩材料以及实际操作准备等。

组织核心人才出池考核评估会，根据出池考核评估综合结果确定是否同意出池及出池评价意见。

5、评估结果应用对个人的应用：被培养核心人才的考核评估结果应作为个人岗位聘任的重要依据。

同时，导师及其他培养人对被培养核心人才的考核结果负连带责任，考核结果为“合格”，导师及其他培养人在后续资格认定、岗位聘任以及评优评先等工作中优先考虑。

考核结果为“不合格”，导师及其他培养人当期的绩效考核结果不得为“A”。

对组织的应用：核心人才的成才率作为各单位的年度绩效考核指标，根据上年度核心人才培养计划，重点考核培养计划完成率，具体应用办法见《绩效管理办法》。

九、管理实施建议核心人才资源池的管理工作是一项系统工程，涉及人力资源管理各功能模块，包括核心人才的选拔、培养、评估、激励、职业发展等。

针对A公司的核心人才管理现状，现提出如下管理实施建议。

1、短期计划：基础准备、试点推动(2010年)(1)明确各单位部门职责分工(2010年6月)公司总部人力资源部统筹管理核心人才资源池管理工作：建立公司核心人才资源池机制，制定、跟踪和调整相关核心人才管理制度和办法。

分析核心人才总体需求、现状及缺口，制定核心人才引进计划。

协调整合内外部资源，协助下属单位完成核心人才培养工作。

指导、检查、评估下属各单位核心人才培养实施情况。

事业部/平台公司/设计院人力资源部组织实施具体的核心人才培养管理工作：按照A公司要求，制定本单位核心人才培养具体实施办祛。

制定和落实本单位核心人才的配置及培养计划。

组织对本单位核心人才培养情况进行考核评估。

审批下属项目部及专业化公司提交的核心人才培养计划。

协助完成总部人力资源部对其核心人才培养工作的检查和评估。

协调和规划不同项目间的核心人才人才培养实施。

监管各项目部及专业化公司核心人才培养实施情况。

项目部/专业化公司人力资源部纽织实施具体的人才培养管理工作：按照A公司要求，制定本单位核心人才培养具体实施办法。

制定和落实本单位核心人才培养计划。

组织对本单位核心人才培养情况进行考核评估。

按照平台公司计划要求对其他项目核心人才培养提供支持。