公司核心人才资源池管理办法

A公司核心人才资源池管理办法目录一、目标 (3)二、原则 (3)三、核心人才定义 (3)四、核心人才资源池机制概述 (4)五、制定入池选拔标准 (4)六、入池选拔管理 (9)七、在池培养管理 (10)八、出池评估与管理 (12)九、管理实施建议 (14)附件一核心人才岗位清单...................................错误！未定义书签。

附件二核心人才候选人员推荐表.. (17)附件三核心人才候选人员评估表 (18)附件四核心人才培养计划表 (19)附件五核心人才培养档案表 (20)一、　目标　通过对核心人才的选拔、培养、评估，为A公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才能力素质，实现核心人才队伍的可持续发展。

二、　原则　1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，持续优化人才培养体系。

　2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。

　3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。

　三、　核心人才定义　1、核心岗位定义　基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。

　表1 核心岗位评价标准评价标准　评价维度高　中　低　精通某一方面的专业技能或者管理经验　掌握某一方面的专业技能或者管理经验　了解某一方面的专业技能或者管理经验　独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高　可以独立制定专业领域的某一模块的方案，协调能力一般，解决问题难度一般　独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力　岗位任职资格标准　管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用　管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用　无管理幅度，且对他人工作没有指导力　培养周期　2年以上　1-2年　1年以下　稀缺度　外部招聘难度高　外部招聘难度一般　外部招聘难度小　根据A公司岗位层级及核心岗位评价标准，A公司的核心岗位清单见附件１（为保密，此附加略）。

　2、核心人才定义　指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。

接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，1年内达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。

储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，2-3年内达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。

　四、　核心人才资源池机制概述　根据A公司核心人才的战略需求以及管理现状，通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养，有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。

　根据A公司的现状，可分类分层建立核心人才资源池，如按核心人才类别可分别建立领导管理、项目管理、技术、生产类核心人才资源池。

基于资源池的核心人才管理模式主要管理环节包括：　1、建立核心人才标准；　2、建立公正、公开、公平的核心人才入池选拔程序，对核心人才入池选拔管理；　3、探索科学的培养方式，对核心人才在池培养管理；　4、建立核心人才在池培养的阶段性评估机制，牵引和激励员工成长发展动力和主动性；　5、建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环管理。

　五、　制定入池选拔标准　建立和明确A公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培养的基础依据。

公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为基础的核心人才的选拔标准。

1、建立核心人才任职资格　任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。

各单位人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。

A公司的任职资格标准包括知识、技能和素质三个要项，以项目部副总经理为例：表2 项目部副总经理任职资格示例任职资格类别　任职资格要项　任职要项要求　HD建设专业知识　HD工程建设知识：熟悉HD建设安装工艺流程对HD 建设安装工艺流程中的各个环节有一定程度的认知工程质量与安全管理知识：熟悉施工质量、安全管理的主要内容。

熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论　核安全法规：了解核安全法规，包括由国家颁布的法律、法规和行业标准等了解安全监督检查、安全评审的法规和流程　知识　项目管理知识　进度管理知识：系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径合同管理知识：熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略　基本技能　业务活动管理：基于对公司战略、价值观及管理理念的理解,根据公司的现阶段发展状况及未来战略规划，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向(业绩指标)。

并将业绩指标区别优先级别，落实给相关责任单部门。

　绩效管理：熟练掌握绩效考核的政策及规定。

熟练掌握绩效管理各环节的的方法和技巧。

能够指导他人有效开展绩效管理工作　技能　项目管理技能　商务谈判技能：熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧。

有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力　进度执行控制：制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息，并预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控　影响能力准确把握对方。

准确猜度对方，运用复杂的策略，或通过微妙的操作使别人接受自己的观点，做出改变　大局前瞻　从组织长期发展的角度思考问题，进行前瞻性、战略性的规划。

结合行业发展和公司战略，制定业务未来发展规划或提出建设性的意见　素质　人才培养　系统全面地对他人进行培养，协助完成职业规划；任职资格类别　任职资格要项　任职要项要求　或在团队内部创造学习环境。

承担内部导师责任，有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提升他人的职业能力。

在团队中或部门内部创造学习环境和学习氛围，创建学习型团队　风险管理　提供系统完善方案，预防风险发生。

综合分析已经发生的各种风险问题，寻找风险的根源所在；采取有效措施防范类似风险再次发生。

或基于业务发展要求或其它变化，预见未来可能发生的风险问题，并提供系统完善方案　质量导向追求卓越的质量标准。

愿意承担重要的且具有挑战性的任务，在工作中极力达到某种标准。

不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动，并为之持续努力　2、制定核心人才入池选拔标准　以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反应核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。

A公司的入池选拔标准包括知识、技能、专业经验、基础素质、绩效指标以及工作动机，以项目部副总经理为例：表3 项目部副总经理入池选拔标准1、知识考察要项考核要项定义HD行业知识了解国内外HD行业发展现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势HD专业知识根据评估需求补充考察点工程质量与安全管理熟悉施工质量、安全管理的主要内容。

熟悉施工工程项目的质量体系标准及要点，掌握较为系统的安全管理理论熟悉施工相关的方案审查、程序审查、人员的要求与设备管理、施工材料控制、工序控制等主要环节的要求进度管理系统掌握进度计划编制的基本原理与方法、熟悉项目关键路径；精通进度控制、进度统计分析的方法与工具合同管理熟悉合同相关法律法规及商务合同文本的规范要领、合同管理全流程、关键环节管理及合同风险防范策略工程项目管理知识其他（根据评估需求补充考察点）评估方式知识测验2、技能考察要项考核要项定义时间计划管理准确判断事件的轻重缓急，排出工作计划，合理规划工作时间，优先解决重大而紧急的事件对突发事件做出快速反应，及时变更计划，并妥善安排变更事项的利益方，协调各方关系危机处理危机出现时，基于有限的信息和时间，对当前形势做出初步分析与判断，提出处理措施争取时间收集更多信息、寻求资源支持，缜密分析危机缘由，改进解决方案基本管理技能人际沟通清晰而有逻辑地表达自己的观点，易于其他人理解和接受换位思考，从内外部客户需求出发思考问题，积极配合相关工作；关注人际感受，引导团队和谐氛围，周旋解决冲突与矛盾，建立良好的人际关系网络进度执行控制制定计划控制目标，能够深入分析各类计划执行信息预见性的分析出进度风险点及对项目周期的影响，提出对应性强的解决方案，保证进度可控公关协调攻克公关危机，根据企业的公关战略需求，维护核心媒体的良好沟通及媒介关系针对出现的各种形象危机等情况，能够带领团队解决与外部重要部门建立良好的沟通协调机制商务谈判熟悉商务谈判的各种方式，熟练掌握谈判相关的方法和技巧有较丰富的谈判经验，熟悉不同采购项目的常规需求，能够前瞻的提出潜在的需求，能够熟练运用谈判技巧影响对方，对于非常规事项具有准确的判断力项目管理技能其他（可根据评估需求补充考察点）评估方式项目管理专业技能测验无领导小组讨论结构化面谈3、专业经验考察要项HD行业经验在HD行业工作5年以上专业经验在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及项目管理经验评估方式结构化面谈，档案筛选4、素质考察要项考核要项定义资源统筹能够有效整合人、财、物、信息等资源，及时协调与共享，使得资源利用最大化分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效分配现有资源有效组织下属达成一致的目标并积极协作，保持跟进下属的工作情况，并给予相应的支持、指导与激励大局观能够全局把握项目情况，明确项目的最终目标，理顺组织内外部的各种关系遇到冲突时，从大局利益出发，积极寻找符合公司利益的解决方案，服从多数人的意见，做出妥协与让步具有团队合作精神，能够积极配合各方工作影响力能够提出与坚持自己的观点，并通过适当的语言或行为使其他人接受自己的观点运用说服、引导等多种影响策略，有效建立与他人的协作关系，来达到某个目标或取得某种效果保持热情，能够在组织中建立自己的影响地位，获取他人的信任核心素质/领导力决策能力在全面系统的考虑和分析问题的基础上，能够抓住主要矛盾，及时做出判断，提出解决方案并承担相应责任决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊，选择切实可行的最佳方案面对复杂的情境，能够从大量信息中发现规律或关键问题，并分清轻重缓急，有针对性的、有策略的解决问题评估方式无领导小组讨论结构化面谈5、绩效指标考察要项绩效考核成绩上一年度绩效考核成绩为优评估方式档案筛选6、工作动机考察要项工作动机成就动机：希望发挥能力获取成功，接受挑战，克服障碍，完成艰巨任务，从而达到较高目标，希望从事有意义的活动并获得完满的结果影响动机：试图说服、控制、指挥、利用他人，希望成为组织的领导者，力图获得、巩固并运用权力，左右形势大局亲和动机：希望建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系，引导人们相互和睦与关心，避免冲突和竞争，形成良好的人际氛围评估方式无领导小组讨论结构化面谈7、评分标准突出10 这方面表现突出，在各种场合始终如一地表现出这方面的能力和行为，作为他人的榜样，向他人提供指导较好8 这方面表现较好，在大部分的情况下，或者经常能够表现出这方面的能力和行为，不需要他人的指导一般6 这方面表现一般，能够表现出这方面的部分能力和行为，或者在有些情况下能够表现出这方面的能力和行为，偶尔需要他人的提醒和指导差4 这方面表现差，只能偶尔或者几乎不表现出这方面的能力和行为，经常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后很少能够及时调整六、　入池选拔管理　1、入池选拨报名与初步筛选　各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才候选人员推荐表》（附件2），经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。