有效设计薪酬激励体系方案(37张)PPT
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企业的薪酬设计与激励设计(ppt 31页)
怎样处理员工的加薪要求
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。
如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门 经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所 以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个 部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。
如何给技术人员发项目奖金
如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？
如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因 为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受 影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合 作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不 利于项目的进展。
五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），
并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款 （赠款）协助员工购房购车
优点：满足员工自我发展的需要
形成薪酬体系文件
• 薪酬制度 • 奖金制度 • 福利制度 • 长期激励政策 • 加薪程序 • 等等
如何确定新员工的起薪
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工 维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪 低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足 前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工 低一些。
怎样处理员工的加薪要求
有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
激励性薪酬体系有效设计-HR猫猫42页PPT
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
激励性薪酬体系有效设计-HR猫猫
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
激励性薪酬体系有效设计-HR猫猫
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
现代企业薪酬激励体系设计(ppt 87页)
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二、激励机制的设计技巧
结构化的优远胜于个体的优 机制的平台作用与基础地位 构成机制的基本要素：
资源：钱、权力、安全、实物 变量：包括个体与群体 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量获取资源的方式: 自取、竞争、合取 资源分配的差异度: 大、小、层级区分多少
.... .
促动型机制与约束型机制
从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机 制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机 制基本上都是属于约束型机制。
促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而 约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。
薪酬含义
狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利；
广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等
ห้องสมุดไป่ตู้
.... .
内在价值 或动机
可以以财 务支出的 所有东西
总体回报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响
一般形式
․生活形式 ․工作形式 ․未来的发展 ․工作质量
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
.... .
一、薪酬概念与薪酬策略
确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务
.... .
理解什么是薪酬
什么是薪酬？ ——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。
…
…
理解： ——员工必须为企业提供服务； ——企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。
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二、激励机制的设计技巧
结构化的优远胜于个体的优 机制的平台作用与基础地位 构成机制的基本要素：
资源：钱、权力、安全、实物 变量：包括个体与群体 变量之间的关系：并列、竞争、合作 变量获取资源的方式: 自取、竞争、合取 资源分配的差异度: 大、小、层级区分多少
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促动型机制与约束型机制
从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机 制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机 制基本上都是属于约束型机制。
促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而 约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。
薪酬含义
狭义薪酬（经济的）—— 工资、福利；
广义薪酬（经济与非经 济）——经济的，以及发展 和工作环境等
ห้องสมุดไป่ตู้
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内在价值 或动机
可以以财 务支出的 所有东西
总体回报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响
一般形式
․生活形式 ․工作形式 ․未来的发展 ․工作质量
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
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一、薪酬概念与薪酬策略
确定薪酬的组成部分与比例， 以及公司整体薪酬水平在市场 上的定位及每薪等员工的薪酬 范围和所在位置和薪酬晋升调 整等管理事务
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理解什么是薪酬
什么是薪酬？ ——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。
…
…
理解： ——员工必须为企业提供服务； ——企业为员工提供的补偿； 这种补偿可以是经济的、也 可以是非经济的； 。
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薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
激励性薪酬体系有效设计PPT文档42页
激励性薪酬体பைடு நூலகம்有效设 计
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
员工薪酬与激励制度的设计56页PPT
根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。
按原职位
职位分类
进行职位分类 明细表
职位性质分析 原职级/职位对 照表
职位性质分析
知识 能力
职责
职位评值
职位评值 记录 职位评值 汇总报告
职级/职位分类 明细表
按职位评值 分数进行职级/
职位分类
责任型职位 研究型职位 平衡型职位
根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。
如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
市场薪酬情况统计分析
采用什么参数
与谁进行比较
• 市场的最高水平（100%） • 市场的1/4高水平（75%） • 市场的中值水平（50%） • 市场的1/4低水平（25%） • 市场的最低水平（1%）
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15 16
17
18
连续曲线型薪酬结构图
基本工资
（元/月） 60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
原工资中值 平均分数x25 平均分数X26 平均分数X27 平均分数X28 平均分数X29 平均分数X30 平均分数X31 平均分数X32 平均分数X33 平均分数X34 平均分数X35 平均分数X36 平均分数X37 平均分数X38 平均分数X39 平均分数X40
薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
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❖ 协调职能。通 过薪酬杠杆传 递管理者意图，协调员工与 组织关系。
❖ 配置职能。与其他系统有机 结合，实现企业内部资源有 效配置。
制定薪酬体系应遵循的原则
❖ 公平原则 Op/Ip = Oo/Io
式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉； Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
因人而异、技 高薪提
常见
形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
年功工 根据年龄/工 工龄与工资同 资制 龄/学历和经 步增长
历来确定工资
日本式 年功工 资制
职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变
决定工资
职位年 薪制
结构工 资
综合考虑员工 有基本工资、年资
年资、能力、 工资、职务工资、
职务和绩效确 定工资
绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资
岗位技 能工资 制
优点
缺点
激励政策明显
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关
有利于人才队伍建 系，引致员工对工作
设
的挑拣
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
❖ 激励原则 B = f （P ·E）
表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数
❖ 市场原则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） ▪业绩挂钩工资 （Performance-Related Pay, PRP） ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
内在报酬与外在报酬
外在报酬
组织提供的金钱、津贴和晋升机会， 以及来自于同事和上级的评价
适度性
时效性 有效激励 合理性
公平性
❖ 薪酬激励必须同其他的激励形 式有效的结合起来
双因素理论 ▪ 激励因素：成就、赏识、工作本身、责
任、发展和成长等因素。 ▪ 保健因素：公司政策和管理、监督、薪
金、人际关系和工作环境等因素。 ▪ 两类因素也有若干重叠现象。
有效激励的内容
理事精 物
想业神 质
激 激激
业 绩 挂 钩 工 资（PRP）
经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （PRP） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：
为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的 业绩有显著差异；
工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离； 业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
பைடு நூலகம்
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
薪酬的基本形式
基本形式 （从短期至长期）
基本工资 奖金/佣金 津贴 补贴 福利 保险 股权 股票期权
其中，基本工资的基本形式：
业绩工资结构图
技 能 挂 钩 工 资（SBP）
以职位为基础 自90年代
以技能为基础
（JOB-BASED）
（SKILL-BASED）
特点
❖ 工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位 的变化
❖ 工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历 ❖ 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win）
有效设计薪酬激励体系
薪酬管理
有效设计薪酬激励体系：研讨目标
★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容
激
励 励励
励
现代企业薪酬 制度的特征与职能
特征
❖ 以追求最大利润为出发点
❖ 以岗位层级为工资分配参照 点
岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求
❖ 经营者与本企业员工的薪酬 分离
❖ 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主权
❖ 国家对企业工资分配间接调 控
职能
❖ 增值职能。是人力资本投资。
❖ 激励职能。核心职能。保护 和激励员工的工作积极性。
鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多 担，承担责任 少限制
综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用
人员有效激励
❖ 激励相容
激励相容指的是追求自身收益（货 币收益与非货币收益）的个体的目 标与预定的社会目标（我们把它界 定为资源利用效率最大化）一致。 激励相容是企业激励机制设计的基 本要求，即要实现企业目标和个人 利益均得到有效的满足。
内在报酬
是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
❖ 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
❖ 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
▪ 企业能达成高质量的产品与服务 ▪ 员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气 ❖ 员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能 对组织忠诚和主动改进能力。
工资类型及其特征
特征
类型
绩效工 资
分配原则
根据员工近 期绩效决定 工资
技能工 根据工作能 资制 力确定工资
特点
与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动
结构挂钩； 评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程； 组织文化支持业绩挂钩体系； 报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩
挂钩方面富有经验； 经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备
针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决 策问题。
为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精 神的损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系
❖ 配置职能。与其他系统有机 结合，实现企业内部资源有 效配置。
制定薪酬体系应遵循的原则
❖ 公平原则 Op/Ip = Oo/Io
式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉； Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉； Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉； Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
因人而异、技 高薪提
常见
形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
年功工 根据年龄/工 工龄与工资同 资制 龄/学历和经 步增长
历来确定工资
日本式 年功工 资制
职务工 根据与职务相 一岗一薪、薪 资制 关的有关因素 随职变
决定工资
职位年 薪制
结构工 资
综合考虑员工 有基本工资、年资
年资、能力、 工资、职务工资、
职务和绩效确 定工资
绩效工资及各种补 贴、津贴构成结构 工资
岗位技 能工资 制
优点
缺点
激励政策明显
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
鼓励员工学习技术 工资与绩效和责任关
有利于人才队伍建 系，引致员工对工作
设
的挑拣
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
❖ 激励原则 B = f （P ·E）
表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数
❖ 市场原则 依据人才市场的竞争状况来确定薪酬
▪计件工资 ▪计时工资 ▪ 技 能 挂 钩 工 资 （Skill-Based Pay, SBP） ▪业绩挂钩工资 （Performance-Related Pay, PRP） ▪小组业绩挂钩工资 ▪利润挂钩工资 ▪岗位工资 ▪职能工资 ▪年薪制工资
内在报酬与外在报酬
外在报酬
组织提供的金钱、津贴和晋升机会， 以及来自于同事和上级的评价
适度性
时效性 有效激励 合理性
公平性
❖ 薪酬激励必须同其他的激励形 式有效的结合起来
双因素理论 ▪ 激励因素：成就、赏识、工作本身、责
任、发展和成长等因素。 ▪ 保健因素：公司政策和管理、监督、薪
金、人际关系和工作环境等因素。 ▪ 两类因素也有若干重叠现象。
有效激励的内容
理事精 物
想业神 质
激 激激
业 绩 挂 钩 工 资（PRP）
经 验 表 明 ， 业 绩 工 资 （PRP） 体 系 的 成 功 实 施 必 须 应 满 足 以 下 条 件：
为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的 业绩有显著差异；
工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离； 业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
薪酬
பைடு நூலகம்
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
薪酬的基本形式
基本形式 （从短期至长期）
基本工资 奖金/佣金 津贴 补贴 福利 保险 股权 股票期权
其中，基本工资的基本形式：
业绩工资结构图
技 能 挂 钩 工 资（SBP）
以职位为基础 自90年代
以技能为基础
（JOB-BASED）
（SKILL-BASED）
特点
❖ 工资增加依据得到认可的技能和知识，而不会根据工作岗位 的变化
❖ 工资建立对熟练运用技能和知识的认可上，而不是资历 ❖ 能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢 （Win-Win）
有效设计薪酬激励体系
薪酬管理
有效设计薪酬激励体系：研讨目标
★ 了解薪酬的各种形式以及特点 ★ 了解内在报酬与外在报酬 ★ 了解 SBP 与 PRP 的特点 ★ 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水 平的选择 ★ 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 ★ 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以 及运作程序 ★ 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与 管理 ★ 了解最新的薪酬设计理念 ★ 掌握股票期权操作设计的具体内容
激
励 励励
励
现代企业薪酬 制度的特征与职能
特征
❖ 以追求最大利润为出发点
❖ 以岗位层级为工资分配参照 点
岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求
❖ 经营者与本企业员工的薪酬 分离
❖ 企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主权
❖ 国家对企业工资分配间接调 控
职能
❖ 增值职能。是人力资本投资。
❖ 激励职能。核心职能。保护 和激励员工的工作积极性。
鼓励员工争挑重 激励涉及面受职务多 担，承担责任 少限制
综合考虑员工对企 设计和管理都比较麻 业所付出的劳动， 烦 易产生公平感和激 励作用
人员有效激励
❖ 激励相容
激励相容指的是追求自身收益（货 币收益与非货币收益）的个体的目 标与预定的社会目标（我们把它界 定为资源利用效率最大化）一致。 激励相容是企业激励机制设计的基 本要求，即要实现企业目标和个人 利益均得到有效的满足。
内在报酬
是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的 报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、 有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
❖ 对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
❖ 企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在 报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪 资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使 企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
▪ 企业能达成高质量的产品与服务 ▪ 员工：形成良好的劳资关系、高生产率、高士气 ❖ 员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能 对组织忠诚和主动改进能力。
工资类型及其特征
特征
类型
绩效工 资
分配原则
根据员工近 期绩效决定 工资
技能工 根据工作能 资制 力确定工资
特点
与绩效直接挂 钩的工资，随 绩效浮动
结构挂钩； 评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程； 组织文化支持业绩挂钩体系； 报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩
挂钩方面富有经验； 经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备
针对业绩指标进行积极的交流、说明，同时要应对困难决 策问题。
为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精 神的损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系