组织与岗位设计
组织设计及岗位职责PPT课件
目录
• 组织设计概述 • 组织结构类型 • 岗位职责制定 • 组织设计与岗位职责的关系 • 案例分析
组织设计概述
01
组织设计的定义
组织设计是指对企业组织结构和运行体系进行规划、构建、调整和创新的过程，旨 在优化企业组织效率，提升企业竞争力。
组织设计涉及企业组织的各个层面，包括组织结构、职能划分、岗位设置、流程设 计等。
职能型组织结构
总结词
分工明确，专业性强
详细描述
职能型组织结构是以专业职能部门为单位，按照专业分工的原则进行组织设计。 各职能部门在其业务范围内有权指挥下级，但必须服从上级行政领导的指挥。这 种结构适合企业规模较大、业务较复杂的情况。
事业部制组织结构
总结词
分权管理，灵活性高
详细描述
事业部制组织结构是在总公司的领导下，按地区或按产品类别设置若干个事业部，每个事业部都有相对独立的经 营权和管理权。这种结构有利于调动各事业部的积极性、主动性和创造性，适应市场变化的能力较强。
技术发展
行业特点
技术发展对组织设计产生重要影响，新型 技术的应用可能会引起组织结构和流程的 变革。
不同行业的企业具有不同的特点和要求， 组织设计需要充分考虑行业特点和企业实 际情况。
组织结构类型
02
直线型组织结构
总结词
高度集权，简单直接
详细描述
直线型组织结构是最简单的组织形式，其特点是组织层级之间存在直接隶属关 系，权力高度集中于最高管理层，下级只对一个上级负责。这种结构适合规模 较小、业务较单一的企业。
制定工作职责
根据工作任务，制定工作职责，包括 对内和对外的工作职责。
制定工作要求
根据工作任务的性质和要求，制定工 作要求，包括工作质量、工作效率和 工作态度等方面的要求。
组织结构设计和岗位设计的流程
组织结构设计和岗位设计的流程组织结构设计和岗位设计是企业运营中非常重要的环节，它们可以帮助企业有效地管理人力资源，提高组织效率和竞争力。
下面我们来看一下组织结构设计和岗位设计的流程。
1. 明确企业目标和战略定位组织结构设计和岗位设计是基于企业的战略目标而进行的，因此首先需要明确企业的目标和战略定位。
通过确定企业的愿景、使命和价值观等核心要素，进而制定战略计划和目标，为组织结构和岗位设计提供指导。
2. 分析业务流程和职能在确定企业目标和战略定位的基础上，需要对企业的业务流程和职能进行分析。
通过分析业务流程，可以了解企业内部的各个职能部门之间的关系，为组织结构设计提供依据。
同时，也可以通过分析职能来确定岗位的职责和要求，为岗位设计提供指导。
3. 设计组织结构在明确企业目标和职能后，需要设计组织结构。
组织结构是企业内部各个职能部门之间的关系和职责划分，它可以帮助企业实现有效的资源配置和管理。
在组织结构设计中，需要考虑职能部门之间的协作和沟通，确保企业内部的信息流畅和高效。
4. 设计岗位在设计组织结构后，需要设计各个岗位的职责和要求。
岗位设计需要考虑到企业的业务流程和职能，确保职责清晰、重合度低，同时也需要考虑员工的能力和技能，为员工提供合适的职业发展路径。
5. 实施和监督组织结构和岗位设计完成后，需要进行实施和监督。
在实施过程中，需要考虑到员工的培训和沟通，确保组织结构和岗位设计的顺利实施。
同时，也需要对组织结构和岗位设计进行定期的监督和评估，确保其能够适应企业的发展和变化。
以上就是组织结构设计和岗位设计的流程，通过科学合理的设计，可以帮助企业有效地管理人力资源，提高组织的效率和竞争力。
教你如何做组织结构设计与岗位分析
教你如何做组织结构设计与岗位分析在任何一个企业或组织当中，组织架构和岗位分析都是必不可少的工作。
它们既是为了协调各个部门之间的协作，也可以让公司管理层更好地了解员工的需求和培训计划。
下面，本文将结合实践和理论，为大家简述如何进行组织结构设计和岗位分析。
一、组织架构设计指导1. 确定公司的业务范围首先，公司需要明确其业务范围。
这涉及公司的业务模式、市场定位以及业务范围等。
根据公司的业务形态以及所处的市场环境，制定出合适的组织结构。
2. 定义组织的战略方向组织的战略方向是指公司在未来的方向。
这里需要考虑的是公司的愿景、使命以及目标。
在此基础上，公司需要制定长远发展计划，并根据计划制定组织结构。
3. 制定组织结构组织结构的制定需要从上到下来考虑。
首先，应该确定公司的高层领导，并将其职能和职责清晰明确地界定出来。
其次，需要根据公司的职能划分来确定具体的部门设置。
最后，将每个职能部门内部进行细分，并确定对应的职位。
二、岗位分析指导1. 岗位描述与分析岗位描述与分析需要结合组织内部和外部环境来进行。
从组织内部来看，需要了解岗位职责、考核标准、行为规范以及岗位需求等。
从外部来看，需要了解外部市场的职位需求、绩效标准和薪酬水平等。
2. 技能和能力要求在进行岗位分析时，一定要明确需要具备哪些技能和能力。
比如，针对不同职位，就需要具备不同的技能和能力。
例如，销售职位需要具备谈判技能和客户服务能力，而研发职位需要具备专业技能和解决问题的能力。
3. 招聘培训计划根据企业的岗位分析结果，可以制定相应的招聘计划和培训计划。
在招聘时，需要根据岗位分析的结果来确定是否能够胜任该职位。
在培训时，需要根据岗位分析的结果来针对性地进行技能和能力的培训。
三、实践案例某公司在进行组织架构设计和岗位分析时，首先明确了自己的业务范围和战略方向，确定了一系列长远发展计划。
然后，根据职能划分确定了各个部门的职责和职位。
在进行岗位分析时，对公司内部的职位进行了详细的描述和分析，明确了每个职位的技能和能力要求，以及考核标准和薪酬水平。
组织岗位体系设计
组织岗位体系设计岗位体系是组织中的重要组成部分，它描述了组织的各个职位以及各个职位之间的关系和职责。
一个完善的岗位体系可以帮助组织实现有效的人员管理和组织发展，从而提高工作效率和员工的满意度。
岗位体系的设计需要考虑组织的战略目标和职能需求。
首先，需要对组织的战略目标进行分析，并确定所需的职能和岗位。
其次，需要对每个职能和岗位进行详细的描述，并明确各自的职责和工作要求。
最后，需要确定各个职能和岗位之间的关系和层级，以及工作流程和沟通渠道。
在组织岗位体系设计的过程中，还需要考虑以下几个方面。
1.岗位分类：根据岗位的职能和工作内容，将岗位进行分类和分级。
可以根据部门、职能、技能等因素进行分类，并为每个岗位设定相应的级别。
2.职责和权责明确：对于每个岗位，需要明确其职责和权责。
职责是指岗位所承担的工作内容和任务，权责是指岗位所拥有的决策和管理权力。
通过明确职责和权责，可以帮助员工了解自己的工作范围和职责，并促进工作的高效进行。
3.绩效评估：岗位体系设计的一个重要目标是实现绩效评估的公平和科学。
为每个岗位制定明确的绩效指标和评估标准，以便能够客观地评估员工的工作表现。
绩效评估结果可以用来激励员工、提供发展机会和确定薪酬水平。
4.职业发展路径：为员工提供明确的职业发展路径是一个有效的人才留任策略。
在岗位体系设计中，应该为不同级别和类别的岗位制定相应的晋升和发展路径。
员工可以通过达到一定的工作表现和技能要求，逐步晋升到更高级别的岗位或从事不同的职能工作。
5.沟通和协调：岗位体系应该促进不同岗位之间的沟通和协调。
可以通过设立横向沟通渠道和跨部门工作小组，打破组织内的壁垒，促进工作的协同和合作。
总之，组织岗位体系设计是一个复杂而重要的任务。
一个好的岗位体系可以帮助组织实现战略目标，提高工作效率和员工满意度。
在设计过程中，需要综合考虑组织的需求、员工的发展和绩效管理等因素，确保岗位体系的合理性和可行性。
同时，还需要与员工进行有效的沟通和培训，以便员工能够理解和适应新的岗位体系，并在组织中发挥更大的作用。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计和岗位分析是组织管理中非常重要的环节。
通过科学合理的组织设计和岗位分析，可以有效提高组织的效率和绩效，实现组织与员工之间的协调与配合。
本文将探讨组织设计和岗位分析的概念、重要性以及实施方法。
一、组织设计1. 概念：组织设计是指在实现组织战略目标的前提下，设计组织的结构、职责和流程，以实现组织各项业务的高效运转和协调发展。
2. 重要性：组织设计对于组织具有重要的意义。
合理的组织设计可以明确各部门之间的职责与权限，使组织内部各个环节之间的协调更加顺畅，提高工作效率。
同时，组织设计还可以使组织具备更好的灵活性和适应性，应对环境的变化。
3. 实施方法：组织设计的具体方法有许多，常见的有分工原则、协调原则、权威原则和适应性原则等。
在实施组织设计时，需要根据组织的具体情况和目标进行合理的选择和结合，确保组织的整体性和稳定性。
二、岗位分析1. 概念：岗位分析是指通过对岗位的任务、职责、权责等要素进行逐一分析和评估，以确保岗位的科学性和有效性。
2. 重要性：岗位分析是组织管理中不可或缺的一部分。
通过岗位分析，可以明确岗位的具体要求和期望，为组织招聘、培训和绩效评估等环节提供依据。
同时，岗位分析还有助于优化岗位的设置和职责分配，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 实施方法：岗位分析的方法有许多，常见的有文献分析法、观察法、问卷调查法和访谈法等。
在实施岗位分析时，需要选择合适的方法和工具，并充分考虑岗位的特点和需求，以保证分析结果的准确性和实用性。
三、组织设计与岗位分析的关系1. 相互依赖：组织设计和岗位分析是相互依赖的。
组织设计需要根据岗位的任务和职责确定各个部门和岗位的设置，而岗位分析则需要依托于组织的整体结构和职责来进行。
2. 互为支撑：组织设计和岗位分析互为支撑，共同促进组织的发展。
优秀的组织设计可以提供科学合理的岗位设置和组织结构，而岗位分析能够为组织设计提供具体的数据和信息支持。
如何做好组织架构和岗位体系的设置
如何做好组织架构和岗位体系的设置组织架构和岗位体系是企业内部组织的重要组成部分，对于企业的运作和管理起着至关重要的作用。
一个良好的组织架构和岗位体系可以帮助企业实现高效的流程和协同，并且能够更好地激发员工的积极性和创造力。
那么，如何做好组织架构和岗位体系的设置呢？1.确定战略目标：在进行组织架构和岗位体系设计之前，企业需要明确自己的战略目标。
明确战略目标可以帮助企业确定需要什么样的组织架构和岗位体系来支持实现这些目标。
2.识别业务流程：了解企业的各项业务流程，并识别各个流程之间的依赖关系和协作需求。
这样可以帮助企业确定不同部门和岗位之间的关系，并为组织架构和岗位体系设计提供参考。
3.分析工作职责：对企业内部的工作职责进行全面的分析。
可以通过职位说明书、工作流程图等方式，明确不同岗位的工作内容、职责和权限。
这些信息对于组织架构和岗位体系的设计非常重要。
4.划分部门和团队：根据业务流程和工作职责的分析结果，将企业划分为不同的部门和团队。
每个部门和团队应该有明确的职责和目标，并且能够相互协作共同完成组织的目标。
5.设计组织架构：设计合理的组织架构是组织管理的基础。
在设计组织架构时，需要考虑到企业的规模、业务特点和发展战略。
常见的组织架构包括功能型、事业型、矩阵型等。
选择适合企业的组织架构类型，并确定各个部门和团队之间的关系。
6.设计岗位体系：在组织架构的基础上，设计合理的岗位体系。
岗位体系应该根据企业的需求，将工作任务划分为不同的岗位，明确不同岗位之间的协作和沟通关系。
同时，还需要确定岗位的层级和职能定位，以便员工能够清楚自己的职责和发展路径。
7.岗位职级和薪酬体系：岗位职级和薪酬体系的设计是组织架构和岗位体系的重要组成部分。
通过确定不同岗位的职级和薪酬水平，可以激励员工的积极性和创造力，并且能够更好地吸引和留住优秀的人才。
8.阶段性评估和调整：组织架构和岗位体系的设计是一个动态的过程，需要不断地进行评估和调整。
组织设计与岗位分析
组织设计与岗位分析组织设计与岗位分析组织设计是指为了实现组织的战略目标，合理划分组织结构、职责与权限的过程。
岗位分析则是通过对岗位的职责、资质、技能等要素进行分析，从而确定岗位所需的能力和能力要求。
组织设计与岗位分析是组织管理中的重要环节，对于提高组织效能、激发员工积极性具有重要意义。
组织设计是一个动态的过程，需要根据组织的战略目标、业务需求、市场环境等因素来进行调整。
一个有效的组织设计能够确保组织的各个部门和员工之间的协调和配合，提高组织的灵活性和响应速度。
同时，组织设计还能够提高组织的效率和效益，避免重复劳动和资源的浪费。
在进行组织设计时，首先要明确组织的战略目标和业务需求。
通过战略目标的确定，可以明确组织的核心任务和重点领域，从而指导组织的结构设计和人员配置。
同时，还需要根据市场环境的变化来调整组织的结构和功能，以适应市场需求的变化。
其次，组织设计需要合理划分组织结构。
组织结构是指组织内部各个部门之间的职责和权责的分工。
合理的组织结构能够提高组织的工作效率和协调性，提高员工的工作积极性和满意度。
在划分组织结构时，需要考虑到各个部门之间的协作关系和信息流程，以确保组织的各项工作能够有效开展。
岗位分析是制定岗位要求和招聘标准的基础，是组织管理中的重要环节。
通过岗位分析，可以明确岗位的职责和要求，从而能够更好地开展招聘、培训和绩效评估等工作。
岗位分析包括对岗位的工作内容、工作环境、工作时间、工作条件等方面的分析，以及对岗位所需的技能、能力和资质等进行评估。
岗位分析的过程可以通过以下几个步骤进行：1. 收集岗位信息：通过与岗位上的员工、直属上级等进行面谈、观察工作场景、阅读工作文件等方式，收集岗位相关的信息，包括工作内容、职责范围、工作难度等。
2. 分析岗位要求：根据收集到的岗位信息，分析岗位所需的技能、能力和资质。
这包括知识和专业技能、人际交往能力、解决问题的能力等。
3. 制定岗位描述：根据岗位要求，制定岗位描述，明确岗位的工作内容和职责，以及所需的能力和能力要求。
组织结构设计与岗位分析
组织结构设计与岗位分析组织结构设计与岗位分析是企业运行中重要的两个方面。
在企业的发展中，不断地探寻新的组织结构设计方法和实施岗位分析的有效性是企业得以成功的关键因素之一。
因为组织结构和岗位分析直接影响着企业的运营效率、员工的工作满意度以及企业的业绩。
因此，如何深入了解和应用组织结构设计与岗位分析对企业的发展来说是至关重要的。
一、什么是组织结构设计？组织结构设计指的是企业内部职工的层级、部门以及岗位之间的关系。
它用于管理人员之间的日常角色分配，以充分利用每个人的能力和力量，并更好地满足组织的整体需求。
因此，它是企业管理的核心组成部分。
一个好的组织结构能够确保企业的生产运营和业务发展的顺利推进，并提高运营效率，从而促进企业的长期发展。
组织结构的设计是一个复杂的过程，需要考虑以下因素：1. 功能：一个组织结构应该是有明确的目标和使命的，以便在运营过程中能够有效地运用。
2. 角色和功能清晰：每个员工都应该有明确的职责和工作目标，以确保业务目标的实现。
3. 沟通：一个好的组织结构应该有一个有效的沟通体系，使不同层级之间的沟通更加高效、透明和及时。
4. 灵活性：一个组织结构应该是灵活的，可以随时应对外部环境和市场的变化。
5. 成本效益：组织结构应该是适合企业的经济实力和财务状况的，以确保企业的长期运营。
二、什么是岗位分析？岗位分析是一种可行的管理技术，它用于确定工作职责、要求、等级和绩效标准。
岗位分析是一种有效的管理工具，它帮助人力资源部门确定职务任务，招聘合适的人才，以及提升员工的能力水平。
岗位分析大多数情况下被用来确定职务职责、必备技能、工作要求和绩效标准。
当企业正在寻找新员工时，通过岗位分析可以帮助企业的招聘部门更好地了解每个岗位所需要的技能和实际工作情况，以便更好地为企业招聘最匹配的人才。
岗位分析的流程涉及以下几个步骤：1. 审查岗位说明书和职位职责，以确保任务的准确性和概括性。
2. 分析员工们在该岗位上的工作，以确认工作要求和必备技能。
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4.1组织设计的原则和依据
这些原则被提出来已经60多年了， 但他们仍然为你设计一个既有效率又有 效果的组织提供了有价值的参考。当然， 我们要对这些原则的局限性有清晰的认
识。
1、劳动分工
劳动分工：不让
高
人员非 经济影响
生 产 率
专业化 经济影响
一个人完成全部工 作，而是将工作划 分为若干步骤，由 一个人单独完成其 中的某一个步骤。
分权模式
乌合之众
分工与合作
目 标 组 目 标 目 标 织 目 标
组 织 目 标
组织环境
投入：环境为组织提供 的资源、机会和限制 产出：组织为环境提供 的产品和服务
组织
反馈：评价组织的产出， 并决定组织将来的投入
二、组织与战略
1. 组织结构是组织实现其战略目标的手段；
结构应当服从战略。
2. 组织结构将个人的工作与其他人的工作联
三、工作流程分析与组织结构
工作流程分析：对生产一种产品或者服务所必须 完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程。
只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面（监督人 员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门
和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何
联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才 能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或
基于业务流程的工作分析：
目的：流程优化和组织优化（包括组织设计）的基础，确定组织 （部门）职能、选择组织分权模式的依据。
基于岗位的工作分析：
目的：形成岗位工作说明书，作为人力资源管理工作的基础，确定 岗位（职位）职责、岗位任职条件、岗位工作流程、工作标准等的
依据。
基于操作的工作分析：
目的：寻求最优化的操作方式、设备、工具、操作流程等，形成规
权力的五种来源：
1、强制权力
2、奖赏权力 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力
4、管理跨度
管理跨度(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督
部属的能力限制。
传统观点：一般主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便
对下属保持紧密控制。
现代观点：在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可
降低管理成本，从而提高组织的生产效率。
范的操作规程、标准等。
四、组织设计
组织结构设计并不存在某种所谓的 “最好”方式。
一个既有效率又有效果的组织结构必
须与它所处的环境、它的竞争战略以
及它的经营理念实现良好的匹配。
什么时候进行组织设计
企业战略调整； 新组织设立； 原组织结构的优化； 因技术、经营等因素导致的 业务流程发生变化。
注意： 随着公司成长而逐步调整组织是必要的，
趋势：组织扁平化
案例：沃尔玛公司的16 64 256 1024 4096
跨度为4人时：
1 8 64 512 4096
跨度为8人时： 作业人员＝4096 管理人员（1～4层）＝585
层 3 次 4 5 6 7
作业人员＝4096
管理人员（1～6层）＝1365
3、职权与职责
职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 权力。——直线职权和参谋职权
职责：职位所固有的责任和义务。
传统的观点：
1、强调职权和职责的对等；
2、职权可以下授； 3、执行职责可以下授，最终职责不可下授。
现代的观点：
权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组
织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。 权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。 一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或 中心的距离所共同决定的。
1、工作产出分析
明确一个工作工作单位的产出（提供 了什么样的产品、信息或服务？）
确定这些产出的数量和质量标准——
生产率衡量与评价系统
2、工作过程分析
工作过程分析的4个要素 工作内容 工作（活动）方式 工作（活动）的承担者 工作的连接方式
3、工作投入分析
原材料
设备
人的技能及努力
4、工作分析的三个层次
者改善，也才能够对组织结构做出更明智的选择。
工作流程分析
原始投入
需要什么样的原材 料、数据及信息 设备
需要什么样的特殊 设备、设施及系统 人力资源 完成这些任务的人 需要具备哪些知识、 技能的能力 活动 在生产产出的过 程中需要完成哪 些任务？ 产出
提供了什么样的产 品、信息或服务？ 如何对这些产出进 行衡量？
管理跨度的设计
最适当的管理跨度设计并无一定的法则， 一般是3～15人。 经验数据： (1)高阶层管理跨度约3～6人。 (2)中阶层管理跨度约5～9人。
(3)低阶层管理跨度约7～15人。
影响管理跨距的要素
1. 人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以
加大控制。
2. 沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达
低 低
劳动分工
高
结论：在一定范围内，劳动分工能提高生产效率，
但物极必反，过度分工也会导致生产效率下降。
2、统一指挥
统一指挥原则： 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负
责，不应该向两个或更多的主管汇报工作。
评价： 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的；但 在某些情况下，统一指挥原则会造成组织某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
系在一起，共同指向组织目标。
3. 组织结构与环境、竞争战略等的匹配程度
对组织能否在竞争中获得成功具有重要影 响。
4. 战略调整必然要求组织结构的调整。
决定战略执行成功与否的五个变量
组织 结构
信息 类型 产品 市场 战略 报酬 系统
人员的甄 选、培训 与开发
任务 设计 执行
案例：列维斯公司的团队改革
内容
组织的概念 组织与战略
工作流程分析与组织结构
组织设计
工作设计与职务（岗位）设计
定编定员方法
一、组织的概念
组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工
与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制 度的人的集合。
组织的属性：
1. 有特定目标 2. 有分工和合作 3. 有特定的权力层次和责任制度
组织目标的实现
者，主管可加大控制。
3. 职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 4. 幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 5. 追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人
员者，则可扩大控制层。
6. 组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司