张朋中层干部的四大管理技巧
管理中的四个技巧是指
管理中的四个技巧是指
管理中的四个技巧是指：
1. 沟通技巧：良好的沟通是管理者成功的关键。
管理者需要具备清晰、明确、有效的沟通能力，能够与团队成员有效地交流和传达信息，以达到目标并促进团队合作。
2. 领导技巧：作为管理者，需要具备良好的领导能力。
领导能力包括激励、激发团队成员的潜力，制定明确的目标和愿景，以及指导和支持团队成员实现这些目标。
3. 问题解决技巧：管理者需要能够迅速识别和解决问题。
这包括分析问题的根本原因、制定解决方案和实施行动计划，以解决团队面临的挑战和难题。
4. 团队管理技巧：团队管理技巧是指管理者有效地管理和指导团队成员的能力。
这包括建立积极的工作环境，培养团队合作精神，进行有效的人员管理和绩效评估，以及鼓励和支持团队成员的个人发展。
中层管理者的五大法则
中层管理者的五大法则1.建立良好的沟通渠道良好的沟通是中层管理者成功的关键。
中层管理者需要与高层管理者、下属员工以及其他部门进行有效的沟通。
他们需要了解高层管理者的期望，并将这些期望传达给下属员工。
同时，他们也需要及时反馈下属员工的工作表现和问题，并将这些信息传达给高层管理者。
建立良好的沟通渠道可以确保信息的畅通，避免误解和冲突的发生，提高工作效率。
2.建立团队合作的氛围中层管理者需要协调和管理下属员工，使他们能够团结合作，共同完成组织的目标。
为了建立团队合作的氛围，中层管理者需要激发员工的积极性和主动性，鼓励员工之间的沟通和合作，解决团队中的分歧和冲突。
此外，中层管理者还需为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们发挥潜力，提升工作效能。
3.激发员工的工作动力中层管理者需要激发员工的工作动力，使他们能够全身心地投入到工作中，提高工作效率和工作质量。
为了激发员工的工作动力，中层管理者可以通过赏识和承认员工的努力和成就来激励他们，给予员工适当的挑战和机会，以及提供良好的职业发展规划。
同时，中层管理者还应该倾听员工的意见和建议，尊重他们的权益，使他们感到被重视和认可。
4.建立有效的绩效评估体系中层管理者需要建立有效的绩效评估体系，以评估员工的工作表现，并给予适当的奖励和反馈。
通过绩效评估，中层管理者可以发现员工的优点和不足，并为他们提供相应的培训和发展机会。
同时，绩效评估也可以帮助中层管理者更好地了解团队的整体表现，及时调整和优化组织结构和工作流程，提高工作效率和质量。
5.不断学习和进步中层管理者需要不断学习和进步，以适应变化的组织环境和工作要求。
他们需要关注行业的最新动态和趋势，提升自己的专业知识和技能。
同时，中层管理者还应该不断反思和总结自己的工作经验，发掘自己的不足并进行改进。
通过持续学习和进步，中层管理者可以不断提高自己的领导能力和管理水平，更好地履行自己的职责和使命。
总之，作为中层管理者，建立良好的沟通渠道、团队合作的氛围，激发员工的工作动力，建立有效的绩效评估体系，不断学习和进步，是他们成功的五大法则。
中层干部专业能力和管理能力四部曲
中层干部专业能力和管理能力四部曲作者：张金传来源：《教书育人·校长参考》2008年第08期中层干部既要具备功底扎实、技术过硬、业务熟练、拿得起放得下的专业能力，又要具备乐于奉献、善于管理、勤于沟通、敢于负责的管理能力。
学校领导班子要采取切实可行的有效措施，唱好“定调子、搭台子、压担子、罚样子”四部曲，既培养中层干部的管理能力，又培养中层干部的专业能力，从而促进学校各项工作又快又好地健康发展。
定调子作为一名中层干部，如果只懂业务，不善管理，那么就无法调动广大师生员工的积极性，也就难以充分发挥团队的整体作用。
在这种情况下，即使这名中层干部的专业能力再出众，也难以收到理想的管理效果。
一个人即使浑身是铁，也打不了几根钉。
只有依靠全校师生员工的集体力量，才有可能起到应有的作用。
同样，作为一名中层干部，如果只懂管理，不懂业务，在管理过程中也难以大展宏图。
外行领导内行，管理能力再强，管理水平再高，也难以施展手脚，搞不好还会闹出不应有的笑话来。
“要想唱歌先对调”。
专业能力是中层干部的生存之基，管理能力是中层干部的发展之道。
校长应该旗帜鲜明地告诫中层干部：专业能力和管理能力是中层干部能力素养的并蒂莲，二者相辅相成，都是必不可少的基本能力。
只有领导班子从根本上既重视中层干部的管理能力，又重视中层干部的专业能力，才能促进中层干部管理能力和专业能力的比翼双飞。
搭台子“要想演出先抬台”。
为了提高中层干部的专业能力，领导班子应该想方设法地创造条件，为广大师生员工开展教科研活动支架子、搭台子，扶持鼓励广大师生员工刻苦学习专业知识。
学校要坚持科教兴校的教育理念，在学校的发展建设中突出教科研的重要性，在广大师生员工中大力开展教科研活动，采取成果评选、表彰先进、资金扶持、政策倾斜等有效措施，激励广大师生员工满腔热情地投身到教科研工作中。
在中层干部的培养、考核、选拔、任用过程中，首先注重他们的专业能力和创新意识，没有创新意识、缺乏专业能力的坚决不用。
中层干部管理法则
中层干部管理法则
中层干部管理法则是指对中层干部进行管理的原则和方法。
下面是一些常见的中层干部管理法则：
1、权责明确：中层干部应该清楚自己的权力和责任范围，确保各项工作有序进行。
2、目标导向：中层干部应该明确工作目标，以实现组织的整体目标为导向，指导和推动下属的工作。
3、团队合作：中层干部应该注重团队合作和协作，搭建良好的沟通机制，有效地协调各个部门和岗位之间的关系。
4、激励激励：中层干部应该通过激励措施，激发下属的积极性和创造力。
5、培养培养：中层干部应该注重下属的培养和发展，提供必要的培训和指导，帮助下属提升能力。
6、榜样引领：中层干部应该以身作则，树立良好的榜样，引领下属积极向上。
7、公正公正：中层干部应该公正客观地对待下属，不偏袒，对业绩和成绩给予适当的评价和奖惩。
8、沟通沟通：中层干部应该注重与下属的沟通交流，及时了解他们的需求和困难，并积极解决问题。
9、学习学习：中层干部应该不断学习和提升自己的管理知识和技能，适应不断变化的管理环境。
10、持续改进：中层干部应该持续改进工作方式和方法，不断提高工作效率和质量，推动组织的创新和发展。
中层干部核心管理技巧
中层干部应懂得如何激励和鼓舞团队成员，调动 他们的积极性和创造力，共同实现组织目标。
3
建立信任
通过诚实、公正和透明的行为，中层干部建立起 与团队成员之间的信任关系，增强团队的凝聚力 和执行力。
创新与变革管理
创新思维
中层干部应具备创新思维 ，敢于尝试新的方法和思 路，推动组织的变革和发 展。
有效沟通
使用清晰、简洁的语言，确保信息传递无误，并 鼓励团队成员表达意见和反馈。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，理解他们的需 求和困难，以促进更好的协作。
资源共享与整合
合理分配资源
01
根据项目需求和团队成员的能力，合理分配人力、物力和财力
等资源，确保工作顺利进行。
促进资源整合
02
积极寻找和利用外部资源，与合作伙伴建立良好的合作关系，
促进沟通与合作
通过有效的沟通与合作，减少冲突和问题的发生，促进团队内部 的和谐与稳定。
06
个人发展与提升
时间管理
时间管理
中层干部需要有效地管理时间，合理安排工作和生活，以提高工作 效率和生活质量。
优先级排序
中层干部应学会根据任务的紧急性和重要性进行优先级排序，确保 工作重点得到优先处理。
避免拖延
团队管理的核心
制定明确的目标和计划，确保团队成 员明确职责。
建立有效的激励机制，提高团队士气 和凝聚力。
选拔和培养优秀人才，激发团队潜力 。
战略执行的推动者
分解公司战略目标，制定具体实 施计划。
监控战略执行过程，及时调整和 优化策略。
培养团队的战略意识和执行力， 确保目标达成。
02
有效沟通技巧
倾听与理解
如何提升中层干部管理技巧
如何提升中层干部管理技巧
中层干部管理在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。
了提升中层干部管理技巧，欢送欣赏与借鉴。
1、让下属愉快工作——管理好下属
2、与上级融洽相处——管理好上级
3、使自己获得成功——管理好自己
中层管理者仅仅是某一个部门或班组的“头”，对本部门的工作目标完成情况具有直接责任。
俗话说“一个好汉三个帮”，中层管理者再有能耐，也必须依靠本部门全体成员的努力，充分调动他们的积极性。
而要做到这一点，中层管理者就必须让下属愉快地工作，满足他们的需要，让他们的付出得到应有的回报。
一个不能或不想让下属愉快地工作的管理者，绝对不是个优秀的管理者。
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度，以实现管理者自己的目标。
为此，中层主管应做到：
1、了解员工需要
2、制定合理目标
3、把握鼓励因素
4、正确运用权力
5、进行良好沟通
6、谨防鼓励陷阱
1、客观性
2、复杂性
3、可塑性
管理者要切记：不要试图去轻易改变一个人的需要，也不要试图一味去适应员工的需要。
我们只能重塑或转化一个人的需要。
《中层干部管理技巧》
开会的艺术
➢会议的作用
——会议是传递信息、沟通情况、协调关 系、布置任务、总结交流、决策计划等的 重要渠道。
精选课件
开会的艺术
➢会议的充分准备
议题的确定； 出席人员的安排与通知； 报告内容及时间； 会场布置
思考与讨论：
——什么样的会议不要开？
精选课件
树立良好的会风
u 会议八戒：
无主题的会不开； 多中心的会不开； 无准备的会不开； 可开可不开的会不开； 离题的会不开； 无关人员不请，不必要的言不发； 重复发言表态的会不开； 议而不决或一言堂的会不开。
（4）
（4）
（5）
（5）
精选课件
分析与讨论：
2、检查一下两列重要程度的顺序，它们是否存在差别？ 如果有，那是为什么？
3、你是根据什么理由排序的？例如，根据对他们的印象、 你与下属讨论的结果或是两者结合？
4、在过去，你是怎样了解影响下属动机的激励因素的？
精选课件
分析与讨论：
第二部分： 分成五人一组，比较你们排列的因素顺序 1、确定哪些因素是你们组一致同意的？ 2、你在确定影响激励你下属的因素时，采取了什
精选课件
不同的下属（员工）类型
绿叶型 －－工作一流，处世谦让，把自己摆在配角的位置。 老黄牛型 －－为别人做了很多事情而得不到领导和别人的赏识
，甚至得不到感谢，如果出了差错倒要承担责任。 牢骚满腹型 －－领导最看不顺眼的刺头，但一般也是能人。
精选课件
不同的下属（员工）类型
忍气吞声型 －－踏踏实实、兢兢业业，工作、贡献很少有人知道 ，经常被人家剽窃和剥削，拿着他的成绩去邀功。 对立型 －－观点、做法，很多时候站在领导对立面。经常能 干过了头，对工作对人两张皮，瞧谁谁不顺眼，用敌 视的态度与领导和同事相处。
中层管理的方法和技巧干货
中层管理的方法和技巧干货
以下是中层管理的一些方法和技巧：
1. 目标设定：设定明确的目标和指标，与上级进行沟通，确保理解和认同。
将目标分解为可执行的任务，并分配给团队成员。
2. 激励团队：了解团队成员的需求和动机，根据其特点和优势激励他们。
提供适当的奖励和认可，以激发团队成员的积极性和工作动力。
3. 沟通与协调：建立良好的沟通渠道，与上级和下属保持良好的沟通。
倾听团队成员的意见和建议，并及时回应和反馈。
协调团队成员之间的工作，确保工作的顺利进行。
4. 团队建设：培养团队合作精神和团队凝聚力。
通过团队建设活动和培训，提升团队成员的合作能力和沟通能力。
鼓励团队成员分享知识和经验，促进团队的学习和成长。
5. 解决冲突：及时发现和解决团队成员之间的冲突和问题。
采取适当的方法和技巧，进行调解和协调，促使团队成员和谐相处。
6. 时间管理：合理安排和管理时间，确保工作的高效进行。
制定优先级，合理分配时间和资源，避免任务的拖延和堆积。
7. 自我提升：不断学习和提升自己的管理能力和知识水平。
参加培训和学习活动，与其他管理者进行交流和分享经验。
反思和总结工
作中的经验教训，不断改进和完善自己的管理方法和技巧。
这些方法和技巧可以帮助中层管理者有效地管理团队，提高工作效率和团队绩效。
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•紧迫性
•M4 •全无责任感 •懒惰成性 •工作不保
•M3
•高
•缺乏自制力
•轻视目标与计划
•短视近利
•四大时间管理方法
•一、时间管理矩阵 •二、时间记录表 •三、每日事项清单 •四、时间管理审查表
•重要
•多投资时 间在M2 （65％）
•避免或不 做M4事情 （<5%）
•一、时间管理矩 阵
•M2
•重要 •非紧急
•为上级分忧： •积极的执行，忌当传话筒 •良好的参谋，忌出馊主意
•当好参谋的艺术： •慎重参谋
•掌握分寸，不要强加于人 •将意见变成问题提出来 •提出几个方案供领导选择 •婉转提供坏消息，及时建议
•职业准则
•准则一
•你的职权基础 是来自于上司 的委托或任命
•准则二
•你是上司的 代表，你的 言行是一种 职务行为
• —游戏规则的制定者和维护者
•常见的角色错位
• —错位一：业务员、具体的执行者
• —错位二：高人一等的“官”
• 管理者的六大误区
• 管理者应努力追求个人成就绩效 • 管理就是监督和控制 • 业务与管理的轻重 • 管事与管人 • 注重过程与注重结果 • 管理者主要是对他们的上级领导负责
•下属期望 •上司角色
• 1.在完成哪些任务时同时可解决 许多其他问题？
• 3.完成哪些任务能使我获得短期 或长期的最大实惠，得到他人 认可。
• 坏习惯：被兴趣，喜好，利益 控制，往往做紧急而非重要的 事情。
•克服拖延的方法
•时间大盗-拖延
• 拖延的原因有三个： – 工作比较枯燥 – 对失败的焦虑 – 不知从那里着手
•克服拖延的一些方法
张朋中层干部的四大管 理技巧
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月13日星期一
•开篇分享：
•
我们还不如一个赌徒……？
•人为什么一辈子得不到重用? •能力？
•素质 ？
•不是
•人生价值与实现？
•1.为什么培训？ •2.为谁而培训？
•综合实力T0P20企业
•领袖的诞生……
•团队组建
•步骤：
• 交给他人去完成 • 直接安排日程 • 将任务进行分解
•克服拖延的一些方法
• 生命是以时间为单位的 ，浪费别人的时间等于 谋财害命，浪费自己的 时间等于慢性自杀。
•
—鲁迅
•
•遇到问题你就说是别人的原因，你 立刻原地踏步，简称自杀（找借口）
•你享受工作带来 的荣誉和收入， 也要承担相应的
责任和委屈
• 选队长
• 任务：……
•
队名
•
•
队呼（口号）
•
队歌
• 【团队展示】
•目 录
•一、角色认知和时间管理 •二、沟通无障碍，执行有保障 •三、目标确立与有效激励 •四、领导力决定下属执行力
•角色认知
•管理者 •职责
•角色 •重要性
•时间管理
•领导期望 •下属角色
• “下属” 是如何产生
的
•下属角色与 上司角色的
•分
•【问题=机会】
享
•1.公司的问题，就是你晋升的机会； •2.客户的问题，就是你销售的机会； •3.自己的问题，就是你成长的机会； •4.同事的问题，就是你建立人脉的机会； •5.老板的问题，就是你赢得信任的机会； •6.竞争对手的问题，就是你变强的机会。
•目 录 •一、角色认知和时间管理 •二、沟通无障碍，执行有保障 •三、目标确立与有效激励 •四、领导力决定下属执行力
•启 示
•启示一：员工应该主动与管理者沟通
•启示二：管理者应该积极和下属沟通
•
启示三：企业忽视沟通管
理就会造就无所谓的企业文化
•
启示四：打破企业无所谓
文化的良方就 是加强沟通危
机防范
•案例分 析
• 某物业公司所管某大厦的业 主廖先生长期拖欠物管费，物业公 司应如何处理此事？
•M4 •繁琐的小工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事
•M3 •不速之客 •某些电话 •某些会而不议的会议 •只为喝酒的酒会 •没有核心竞争力的事情
•紧迫性 •高
•工作矩阵结果
•重要
•M2
性
•有远见，有理想 •高
•自律自制
•平衡
•少有危机
•M1
•忙于收拾残局/救火
•身体筋疲力尽
•精神压力大
•三、障碍的克服
• 有效的倾听，有以下几个建议：
• 建议1：适时的提问题 • 建议2：对方讲话时，自己尽量少讲话 • 建议3：不要批评 • 建议4：不要随意打断 • 建议5：要集中精神 • 建议6：站在对方的立场 • 建议7：让对方感觉轻松 • 建议8：控制情绪 • 建议9：注意小动作
•四、沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）
• *善用比喻：所谓善用比喻就是会举例子，例子因为生 • 动、真实可信，非常容易让人触动，使听众一听就明白。
•三、障碍的克服
• ◊主动倾听
• 一个不会听话的人通常不会讲话。只会讲话不会听话 • 的人叫做强辩。会听话才会讲话叫做思考。
•尊重的倾听
•提出问题澄清你的了解
•沟通循环
•提出你的观点
•确认对方了解你的观点
•要事为先的工具
• 要事为先的好处，抓住最重要的事 • 讲故事：价值25000美元的三条建议：把每天要
做的事列一份清单；确定优先顺序，从最重要的 事情做起；每天都这么做。 • 做游戏：桶装沙子，石头，水
•ABC分析法
• 选择A级任务的标准是什么？即 离“销售业绩”最近的任务！
• 1.完成哪些任务可使我更接近自 己的主要目标？
2.
同情心：不仅辨识、反馈
，且同意对方的观点。
•四、沟通策略：合一架构法（如果…更好）
• 当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但 是”，而要说：
– 我理解……同时（如果…更好） – 我感激……同时（如果…更好） – 我感谢……同时（如果…更好） – 我尊重……同时（如果…更好）
• 当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些 。
•情绪
•情绪
•认知
•平衡 •的状
态
•认知 •行为
•不平 衡
•的状 态
•行为
•三、障碍的克服
• 障碍的克服有以下三种方法：
• ◊要求反馈（有效沟通的重要基础和应养成的良好习惯
） • 要求别人做事情，同时要求别人给予回报 • 别人交代做的事情，应主动问清要求，给予足够反馈
• ◊简化语言
• *讲话要有重点: 一个人的注意力只有十分钟,如果十分 钟内没有抓住对方的注意力，则对方会什么都听不下去。
•角色 •重要性
•时间管理
•中层管理者的六项主要职责
• 传达企业的使命和愿景
• 执行公司的制度和决定
•
设计工作的标准和流程
•
打造自己的部门和团队
•
做好选用育留人才工作
•
达成既定的结果和目标
•高层、中层、基层三大层面的纵向管理范畴
•高层
•战略
•执行 •细节管理
•中层 •战略
•执行
•细节管理
•基层 •战略
•物业与业主需要良好的沟通
•沟 通
•撕纸游 戏
•一、沟通的角度
• ◊角度4：开会
• 在几种沟通里面最 重要的就是开会。怎 么让开会达到有效沟 通的目的？
•谁在控制时间 •谁先发言 •谁主持
•谁结论 •谁负责和谁追踪 •谁控制 •谁参加
•二、沟通的障碍
• ◊认知的偏误
•
避免因个人的偏见，而影响认知的准确性。应该客观
•角色认知
•管理者 •职责
•角色 •重要性
•时间管理
•时间管理的核心
•轻重缓急原则：依据目标确立事情的重要程度来进行时间管理
• 测试
•科学家研究确认，一颗小行星将在半年后与地 球碰撞，而且人类目前的技术无法改变，到那 时，整个地球的生命将全部毁灭。 •那么，在这最后的半年中你将做的最重要的三 件事是什么？
•宽容别人，学会自 制
•相互尊重，彼此信 任
•见贤思齐，强者为 师
•建立友好合作关系
•掌握分寸，分清职责 •经常联系，沟通情况 •心平气和，以理服人 •主动沟通，善于沟通 •主动协调，互相配合 •相互信任，亲密合作 •善于“回避”和“等待
”
•同事期望 •同事角色
• 开展批评的艺术
•明确批评的必要性
关系
• 上司工作忙不过来了，需要找 个“帮手”
• 企业越做越大，老板没有分身 术，需要找“替身”
• 上下级关系只有在组织中才存 在
• 与上司的职位关系是“委托— 代理”关系
•领导期望 •下属角色
•要有独挡一面的工作能力： •把被忽略的事承担下来 •不依赖于领导 •有独立的见解 •能独立承担重任 •通过领导来获得工作成果 •从能力和人品上获得信任
•案例
• 春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他 老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己 真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀 的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕 柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是 如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫 不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马 来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道 要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？” 耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得 驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你 ，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”