有效决策的三种方式
管理的常识-快速而有效决策的五种方法
快速而有效决策的五种方法在决策中，最重要的是快速决策以保证效率，因此需要我们能够知道在何种情况下，采用何种决策方式比较合适，同时通过对于决策方法的把握可以让我们了解到决策的关键是什么。
请看表6-1，我把决策中常用的五种方法做出比较。
以上五种决策的方法都是我们日常管理中可以运用的方法。
看到上面的列表大家可以明确，决策的方法是很多的，关键是要在什么场合下使用，很多人以为武断的决策是错误的，但是如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，这种决策方式是最有效的。
因此，决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。
第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，是以利润计算。
第二个标准是成员的接受与支持程度。
决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
当品质比成员接受程度高的时候，上司利用已有的资料可以独立做出决策（武断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。
我们看看以下四个小案例，就可以了解到不同的决策方法运用在日常管理中的选择是什么。
第一个案例“正确定价”一家公司刚刚开发出一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。
因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。
公司经理正考虑如何确定正确的产品价格。
他意识到如果定价太低，增加销售量后将增加公司的亏损：如果定价太高，销售量将低至无法收回制造的成本。
在他面前是一套预测的产品财务分析，且他很清楚公司的最新财务报表。
他应该采取何种决策方式？第二个案例“接受投标”因为业绩优越，阳光公司决定为全体销售员举行一场餐舞会以示嘉奖。
为了给员工们一个惊喜，这项活动必须加以保密。
五个有效的团队决策方法
五个有效的团队决策方法在现代社会中，团队决策扮演着至关重要的角色。
团队决策不仅可以促进团队成员之间的合作和协作，还可以提高决策的质量和效率。
然而，如何进行有效的团队决策仍然是一个挑战。
在本文中，我们将介绍五个有效的团队决策方法，帮助团队在面对各种挑战时做出明智的决策。
第一，共享信息。
共享信息是团队决策的基础。
每个团队成员都应该提供自己所拥有的信息和观点，以便全面了解问题的各个方面。
这种信息共享可以通过团队会议、讨论或在线平台来实现。
通过共享信息，团队成员可以更好地理解问题的本质，并从不同的角度思考。
第二，开展讨论。
在共享信息的基础上，团队成员应该进行充分的讨论。
讨论可以帮助团队成员更好地理解问题，并从中找到解决方案。
在讨论中，每个成员都应该有机会表达自己的观点和意见，并倾听他人的观点。
通过开展讨论，团队成员可以激发创造性思维，发现问题的不同解决方案。
第三，采用投票。
在讨论的基础上，团队可以采用投票的方式做出决策。
投票可以帮助团队成员达成共识，并快速做出决策。
在投票过程中，每个成员都有平等的权力，可以自由选择自己支持的方案。
通过投票，团队可以避免陷入无休止的争论，快速推动决策的进程。
第四，进行SWOT分析。
SWOT分析是一种评估团队决策的有力工具。
SWOT 代表着团队的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过进行SWOT分析，团队可以全面评估决策的潜在影响和风险。
这种分析可以帮助团队成员更好地理解决策的后果，并采取相应的措施来应对潜在的威胁。
第五，实施反思。
在决策实施之后，团队应该进行反思。
反思可以帮助团队成员了解决策的效果，并从中吸取经验教训。
在反思过程中，团队成员可以评估决策的结果是否符合预期，并找出改进的空间。
通过实施反思，团队可以不断完善自己的决策能力，并提高未来决策的质量。
综上所述，五个有效的团队决策方法包括共享信息、开展讨论、采用投票、进行SWOT分析和实施反思。
小组讨论与团队决策的有效方式
小组讨论与团队决策的有效方式1. 引言1.1 概述小组讨论和团队决策是现代工作环境中不可或缺的有效方式。
在一个复杂多变的社会和商业环境中，单独一个人很难面对所有挑战和决策。
因此，通过小组讨论和团队决策，可以充分利用集体智慧，获得更好的结果。
1.2 文章结构本文将首先探讨小组讨论的重要性，详细介绍其对思维活跃度、多元化观点和团队凝聚力的促进作用。
然后，我们将进行团队决策模式的分析，包括集体讨论模式、投票表决模式和共识决策模式。
接下来，我们将提供一些小组讨论技巧与方法，如主持人角色重要性、积极倾听与沟通技巧以及制定明确议程与目标。
最后，我们将得出结论，并展望未来发展方向与挑战。
1.3 目的本文旨在探讨小组讨论与团队决策的有效方式，并提供相关技巧和方法。
通过深入了解这些主题，读者可以更好地理解小组讨论和团队决策的重要性，并学习如何在工作环境中应用它们。
希望本文能够为读者提供有益的见解，启发他们在小组讨论和团队决策中发挥更大的作用。
2. 小组讨论的重要性：2.1 提升思维活跃度：小组讨论可以激发参与者的思维活跃度。
通过与他人交流和分享观点，个体能够从不同角度看待问题，并从他人的经验和知识中获益。
这种多元化的思考方式有助于挖掘问题的多样性解决方案，并推动创新。
2.2 促进多元化观点：小组讨论为来自不同背景、专业领域和经验层次的成员提供了一个平台，可以分享个人观点和见解。
通过集结各种观点，小组讨论鼓励参与者从不同角度思考，并且扩大了问题解决的范围。
这种多元性帮助团队充分探索所有可能的选项，并做出更加全面和明智的决策。
2.3 促进团队凝聚力：小组讨论有助于增强团队成员之间的互信和沟通，培养合作精神并建立共同目标。
在一起共同讨论问题和寻找解决方案可以加强团队之间的联系，使每个成员感受到被尊重、倾听和参与的价值。
通过共同努力，团队可以形成更紧密的关系，并在实现目标和面对挑战时取得更好的结果。
因此，小组讨论作为一种有效的沟通和决策方式，不仅可以提升思维活跃度、促进多元化观点，还有助于增强团队凝聚力。
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法
红师教育决策的方法主要包括以下几种：
1. 经验决策法：这种方法主要依靠决策者的经验、知识和判断力来做出决策。
它适用于一些简单、直观的问题，但不适用于复杂、不确定的问题。
2. 集体决策法：这种方法是通过集体讨论、协商和投票等方式来做出决策。
它能够集思广益，减少个人偏见和错误，但也可能存在意见不统一、决策效率低下等问题。
3. 数学模型法：这种方法是通过建立数学模型来对问题进行量化分析，从而得出最优解或满意解。
它适用于一些具有明确数学关系的问题，但不适用于一些难以量化的复杂问题。
4. 模拟决策法：这种方法是通过模拟实际情况来对决策进行评估和优化。
它能够减少决策风险，提高决策的准确性和可靠性，但也可能存在模型复杂、计算量大等问题。
5. 智能决策法：这种方法是通过人工智能技术来辅助决策。
它能够处理大量数据、提高决策效率和准确性，但也可能存在数据安全和隐私等问题。
在红师教育中，可以根据具体问题的特点和需求，选择合适的决策方法来进行决策。
同时，也需要注重决策的科学性和民主性，确保决策的合理性和可行性。
如何做好决策有效决策的七个步骤
如何做好决策有效决策的七个步骤1.界定问题在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。
所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。
界定问题时要问几个这样的问题：——发生了什么问题？——这个问题是如何发生的？什么时候发生的?已经造成了什么影响？——为什么会发生这样的问题？——这些问题还可以分成哪些更小的问题？将问题切割成更小的问题,是为了让我们更清晰地看清问题的全貌和真实的面目。
这就是通常所说的"剥洋葱法】把大问题一层一地剥开来，分成一个个的小问题，最后问题的实质就自然的显现出来。
比如出现次品率升高的问题，我们一般就会从人、机、料、法、环等诸多细节，借助鱼刺图的分析方法逐个排查,原因就很容易水落石出。
问题的厘清需要花费时间,在决策的过程中,有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
2.设定期望、条件、内容期望：决策期望达到的目标和结果条件：设立可衡量的标准,时间、质量、费用等内容：要决策什么注意：要明确问题的限定条件。
你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，你必须设定优先Jll页序,有所取舍。
也就是说,要明确列出决策所要实现的目标，并对目标进行优先排序和取舍。
3.搜集费料，阐明信息在开始搜集资料之前,必须先评估自己有哪些信息是知道的,有哪些是不知道的或是不清楚的,才能确定自己要找什么样的资料。
信息不是越多越好。
有时候过多的资讯只会造成困扰,并不会提高决策的成功机会。
因此必须依据信息对于决策目标之间的关联性以及相对重要性判断哪些信息是需要的,哪些可以忽略。
搜集资料的技巧：列出所需所有资料，排出先后顺序，不受个人或部门偏好影响，利用可靠的资料来源阐明信息的技巧：明确资料的意义，澄清模糊信息注意：多搜集“反对方”意见4.衍生意念，创设方案列出所有可能的方案，这个阶段最常听到的抱怨就是：“想不出好的解决方法。
管理者有效决策技巧
管理者有效决策技巧管理者有效决策技巧管理者的决策能力对于一个组织的成功发展至关重要。
有效的决策能帮助组织合理利用资源，解决问题，应对挑战，并实现目标。
在这篇文章中，将介绍一些管理者可以使用的有效决策技巧。
一、调查研究在做决策之前，管理者应该充分了解相关情况。
通过调查研究，管理者可以收集到必要的信息，分析问题的根源，并了解可能的解决方案。
这种调查研究方式可以包括收集数据、进行市场调研、进行员工访谈等。
二、制定明确的目标在做决策之前，管理者应该明确所要达到的目标。
清晰的目标可以帮助管理者更好地挑选解决方案，并评估是否取得了预期的成效。
目标的设定应该具体、可衡量、可实现，并与组织的整体战略一致。
三、分析决策风险决策往往伴随着一定的风险。
管理者应该在做决策之前，仔细评估各种可能的风险，并制定相应的应对策略。
这可以帮助管理者在决策过程中对风险进行有效的管理，并减小负面影响。
四、采取团队决策在一些重要的决策中，管理者可以采取团队决策的方式。
团队决策可以帮助集思广益，提高决策质量，并增强员工的参与感。
在团队决策中，管理者应该给予员工充分的发言权，并鼓励各种不同的意见。
然后，管理者可以进行综合分析，最终做出决策。
五、制定备选方案在做决策之前，管理者应该制定多个备选方案。
这可以帮助管理者综合考虑各种可能的解决方案，并选择最佳的一种。
备选方案的制定应该基于搜集到的信息，结合实际情况，并与组织的目标相一致。
六、评估决策结果在做出决策之后，管理者应该定期评估决策的结果，并及时进行调整。
这可以帮助管理者了解决策是否取得预期的成效，以及是否需要进行变更。
同时，评估决策结果也可以帮助管理者总结经验教训，为未来的决策提供借鉴。
七、灵活变通在面对复杂多变的环境时，管理者需要具有灵活变通的能力。
灵活变通可以帮助管理者快速适应新的情况，并做出及时的决策。
管理者可以通过不断学习、拓宽视野、与他人交流等方式提升自己的灵活变通能力。
八、信任直觉除了依靠数据和信息来做决策外，管理者还可以信任自己的直觉。
管理者必读：快速而有效决策的五种技巧
管理者必读：快速而有效决策的五种技巧我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的结果。
决策中最重要的是快速决策以保证效率。
因此，我们需要知道决策效果的评价标准，第一决策方案的品质（合理性），第二成员接受的程度。
因此，我们需要知道决策效果的评价标准是什么。
决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
决策方案的品质（合理性）：客观因素、盈亏性（以利润计算）•成员接受与支持程度01、独断式决策很多人以为独断的决策是错误的，因为个人会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍，而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺。
但是我们也要看到独断式决策的优点，也就是效率高、责任明确，在紧急时反应迅速。
譬如企业创业的初期，可以个人做决策。
因为这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的。
假设一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。
因为公司其他产品的销售面临滑坡（虽然情势还未到很危急的阶段），所以公司对此产品寄予很大希望。
项目已经完成预测的产品财务分析，负责人也很清楚公司的最新财务报表。
当品质要求比成员接受程度高，如果在一个需要快速决策而信息有完全把握的情况下，就可以考虑采用独断式决策。
02、群体决策（共识）群体决策（共识）需要得到领导人的支持，有利于产出高素质、创造性的决策，可以避免小组决策的缺点，同时也更花费时间和资源，不适用于紧急情况。
譬如办公室的分配，大多数办公室大小一样，只有少部分形状奇特的大一些，大约一半的办公室朝南。
假设每间办公室有相同的设备，办公室的设备并不严重影响生产力的高低。
这类成员接受程度比品质重要的情况，就可以采用群体共识式决策。
案例思考：一家公司决定为销售部门举办一个庆功会以示嘉奖，计划两个月后举行。
为了给员工惊喜，这项活动必须加以保密。
两家最好的酒店以差不多相同的价格争取，主办者应该以何种决策方式来决定？分析：如果品质和成员接受程度都不重要或相差不多的时候，决策就来自手头最方便的方法。
如何进行有效的决策与执行
如何进行有效的决策与执行在生活和工作中，我们经常需要做出各种各样的决策，这些决策是否正确、是否有效，会直接影响到我们的人生轨迹、工作成果等方面。
如何进行有效的决策与执行，成为了我们必须思考和学习的课题。
一、有效决策的前提 - 信息收集和衡量作为决策者，我们需要了解与决策有关的所有信息，在收集信息的过程中，我们需要从不同的渠道获取不同类型的信息，例如市场、顾客、竞争者、同事等等。
在这个过程中，我们需要衡量同等的信息来源的可靠性和准确性，可以通过查询多个资料、与同事交流、观察市场变化等方式，提高我们的准确性。
二、早做决策，不断迭代有效的决策需要基于足够的信息量和足够的反思时间，当获得足够的信息后，我们需要及时做出决策，而不是拖延和犹豫。
但随着时代和环境的变化，我们需要不断迭代自己的决策，调整不同阶段的计划和方向。
同时，我们需要具备快速决策和灵活调整的能力。
三、团队和利益相关方的实际情况无论是个人还是组织，决策和执行都是一个多方利益博弈的过程，因此，我们需要了解团队和利益相关方的实际情况，在制定决策方案时充当一个更为全面的视角，考虑更多的可能性，全方位考虑多方利益和利益分配。
同时，让有关方面参与到决策流程中，让决策流程更为透明和公开。
四、执行决策 - 坚持和克服难度有效的决策需要执行，这就需要我们在面对困难、艰难和挑战时保持坚定并克服难度。
火车如果要跑得快，需要有效的调度和支持系统，我们也需要具备这样的能力，制定好有效的执行计划，精益求精、靠近执行人员规律和沉着地面对各种艰难情况。
同时，我们需要保持实事求是的态度，不断发现问题并及时调整，让执行计划更加适用和有效。
在全球化和信息时代大背景下，决策和执行都成为了今天何止成功的重要关键。
有效的决策需要在不断获取信息和衡量信息的基础上进行，及时调整和迭代；而有效的执行需要我们坚守和克服难度的能力，不断发现问题和不断调整，让执行计划更加适用和有效。
最终，有效的决策和执行需要我们具备全面的视角和快速决策的能力，让我们在在组织和个人层面上实现更多的成功。
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有效决策的三种方式亨利•明茨伯格应该怎样制定决策？这个问题简单，我们很久以前就搞清楚了。
首先提出问题，然后分析问题，再设计多项解决方案，最后确定最佳方案。
当然，接下来还有方案的实施。
但是，所有的决策都是这样制定出来的吗？我们建议，这种推理的，或者称为“首先分（seeing first）“首先构想”析”（thinking first）的决策方式应该辅之以另外两种非常不同的方法：的模式和“首先实践”（doing first）模式。
管理人员综合使用这三种方式，可以提高决策的质量。
健康的组织，和健康的人一样，这三种决策方式都是缺一不可的。
想想实际工作和生活中我们是怎样做出决定的，这里以一个生活中的故事为例。
故事是由贝蒂姑妈的一个电话引起的。
“嗨，孩子，我想给你的新房子买件礼物，你们新家的主色调是什么？”“主色调？姑妈，我怎么知道这种事，我得问丽萨。
喂，丽萨，贝蒂姑妈想知道我们新房子的主色调。
”“黑色。
”女儿丽萨回答。
“黑色？丽萨，你让我怎么住在里面？！”“黑色”，她重复道。
几天后，父女二人来到家具店买家具。
他们试了所有的桌子椅子，没一件合适。
两人变得无精打采。
突然丽萨的目光落到一只黑色凳子上：“这只黑色凳子配白色餐台肯定很棒”！然后事情就好办了。
一个小时之内，他们挑好了所有的家具，颜色是黑、白和青灰色。
这个寻常故事的不寻常之处在于：用我们传统的决策理论解释不了故事中决定的来龙去脉。
我们甚至说不清楚哪个是最后的决定：买黑色凳子；布置新房子；用黑白色调布置房子；还是创造一种新的生活方式？决策制定的过程会令人感到难以捉摸。
“首先分析”模式的局限推理的决策制定有一个步骤清晰的流程：定义—分析—设计—决定。
但是事实证明，这种决策方式的实际运用并不普遍。
多年前本文的其中一位作者对若干决策的制定过程进行了研究，解析了这些决策做出的步骤，并用线性图画出整个过程。
其中，建立一家新工厂的决策过程非常具有代表性。
图形不停地回旋，新事件的出现使其中断，机遇使之改变方向，不停地迂回曲折，直到最终找到解决方案。
最后一步非常清楚，就像一排海浪扑上海岸，但如果要解释清楚决策的来龙去脉，却像从茫茫大海中追溯这排海浪的源头一样困难。
决策往往不是突然凭空出现的。
国际象棋大师亚历山大·科托夫这样描述自己长时间分析之后的灵光一现：“这么看，我不能走马。
再试试走车……这时你看了一下表，‘天哪，光想走马还是走车就花了半个小时。
如果再这么下去时间上会有麻烦’。
突然，你头脑中冒出一个好主意，干嘛要走车或马？为什么不试试走象？没有再犹豫，也没有任何分析，你走了象。
事情就像这样”。
也许，就像安·朗利在一篇关于组织科学的文章（1995）中提出的那样，决策的制定首先要经过几个阶段的摸索，然后突然柳暗花明，解决方案找到了。
它也可能是一种“有组织的无序”。
持这种观点的斯坦福大学教授詹姆士·马奇和他的同事把决策制定描述为“一种集合，在里面一些备用的选择在寻找待解的难题，一些争议和感觉在寻找可以释放自己的决策情境，一些解决方案在寻找它们可能解决的问题，一些决策者在寻找自己的用武之地”。
但是，这些作者描述的混乱情形是存在于决策制定的过程中，还是存在于观察者的头脑中？或许实际生活中看似混乱的决策制定比我们认为的更有其合理性，因为很多思考是在潜意识中完成的。
“首先构想”洞察——理解实质——意味着构想和分析一样，可以达成决策，或至少是行动。
就像莫扎特说的，创造一部交响乐之最妙的事情在于，他“能够在脑子里一眼就看到整部交响曲。
”所以，理解既可以是概念的，也可以是视觉的。
沃尔夫冈·科勒在20世纪20年代做的著名的实验中，一只大猩猩努力去抓取悬挂在笼子顶部的香蕉。
后来大猩猩看见了角落里的盒子——不仅仅是注意到，而且还意识到这个盒子能够派上什么用场——于是它的难题就迎刃而解了。
同样地，亚历山大·弗莱明在真真切切地看到真菌杀死了实验样本中的细菌之后（换句话说，在他意识到那些真菌有什么用途的时候），他和同事们为我们发明了盘尼西林。
同样的道理也适用于战略远见。
远见需要一种精神，能看到别人看不见的东西——这意味着必须同时具有自信和经验，才能在一瞬间看清事物的本质。
格雷厄姆·沃拉斯于20世纪20年代提出的格式塔心理学理论总结了创造性发现的4个步骤：准备→孵化→灵感→验证。
首先必须是准备。
正像路易·巴斯德指出的，“机会总是青睐那些有准备的人。
”深厚的知识（往往来自经年累月的积累）之后是孵化，在这期间潜意识一直在思考问题。
然后在幸运之神的眷顾之下（就像阿基米德在浴缸里的顿悟），灵感突然降临。
这一美妙的时刻往往出现在刚睡醒的时候——因为在睡觉的时候，理性思维停止了活动，无意识有了更大的自由空间。
有意识思维回来之后对灵感发现进行逻辑论证。
但是这个验证过程需要一定时间（为了详尽地进行证明，需要按照先后次序逐一论证）。
曾经有一位数学家在梦中证明了一个数学公式。
醒来时他脑子里有印象，所以没有赶紧写下来。
当他后来做这件事时，整整用了4个月的时间才完成！重大的灵感发现或许比较罕有，但是哪个行业的源头不是得益于一个或多个灵感发现呢？此外，我们所有人随时都会产生小小的灵感。
我们不应该接受任何一个把灵感洞察排除在外的决策理论。
“首先实践”但是如果你不能预想事情的全局，思维受阻的时候该怎么办呢？先开始干吧。
实干家在遇到障碍时都是这么做的：他们先开始干，他们相信如果做点“什么”，思路就会慢慢打开。
这是实践的方法，从尝试中学习。
组织行为学教授卡尔·韦克在学术界推广了这样一条“首先实践”的理论：实践—选择—保留。
这条理论的意思是：做各种尝试，从中找出可行的，进行论证，然后予以保留，放弃其他不可行的。
成功人士知道，当他们遇到阻力时，他们必须进行实验。
思考会推动行动，但行动也一样会带来思考。
我们不仅仅为了行动而思考，我们也为了思考而行动。
你找出任何一家成功的多元化公司，我们会向你演示这家公司如何从实践中学习，如何从经验中总结出多元化策略。
一开始，这样一家公司可能在评估了自己的劣势和优势（或者自1990年以来称为“核心竞争力”）之后，制定了一个不错的策略。
问题是它们肯定不清楚自己所谓的优势劣势。
你在进入一个新领域时怎么会知道自己的优势和劣势在哪里？没有其他办法，你只有尝试。
然后才可能认清自己真正的核心竞争力。
行动很重要；如果你坚持“首先分析”，例如做正式的策略规划，你实际上妨碍了学习。
通过讨论、拼贴图画和即兴表演来做出决定由此说来，决策制定的三种主要方法是“首先分析”、“首先构想”和“首先实践”。
它们与“科学”、“艺术”和“手艺”的传统观念相关。
第一种主要是语言的（由符合逻辑的文字组成），第二种是视觉的，第三种实际的。
喜欢首先分析的人重视事实和数据，倾向于首先构想的人重视灵感，而喜欢首先实践的人则重视经验。
这些年来我们的国际实践管理硕士课程已经就这三种决策制定的方法举办了多届研讨班。
一开始我们就分析、构想和行动之间的关系展开宽泛的讨论。
这些经理们很快认识到这三者之间存在彼此隐含和相互关联的关系。
然后我们要求小组就一个问题讨论大约一个小时的时间（他们自己遇到的问题或我们称之为“刁难性的问题”，例如：“如果你从来见不到一个顾客，你怎么管理客户关系？”或“在没有组织架构的情况下你怎样组织工作？”），然后把讨论结果写在活动挂图上，向所有学员做报告。
下一步我们给小组分发彩张、铅笔、剪刀和胶水。
每个小组把“首先分析”一节中讨论的问题做成一幅拼贴画。
在第二次研讨的最后，小组之间传看彼此创作的拼贴画，并从流程和结果两个方面来比较“首先分析”和“首先构想”。
最后，在只有几分钟准备时间的情况下，每个小组现场创作一个短剧，把他们的问题演出来。
之后小组们再评论一下结果。
小组成员们对这三种方法的反应揭示了很多问题。
成员们注意到，在“首先分析”研讨课上，不管小组成员之间的国籍和工作背景有多大差异，最初的讨论非常顺利。
成员们把观点列在活动挂图上，他们自然而然地使用数字和粗体圆点进行项目编号，偶尔使用图表。
在讨论采用哪种分析问题的方法时，成员们几乎没怎么花时间就做出了决定。
他们迅速就几个传统的分析方法达成了一致：因与果、问题与解决方案、优点与缺点，等等。
许多成员注意到，这样的方法，特别是如果一开始就采用的话，阻碍了他们进一步的探索。
人们有可能为了流程的高效而牺牲了分析的质量和深度。
“首先分析”鼓励线性的、推理性的和非常绝对的论点。
在很多情况下，讨论结果是一个愿望单子，分歧被掩盖在不同的条目之下。
换言之，“首先分析”没有我们认为的那样有规则和秩序。
对于我们大多数人，分析来得太容易。
但是，当一组人必须做一幅图画时，他们之间必须达成一致。
这需要在更深的层次上融合各种想法。
一个学员做报告时说：“我们需要多想想才能画出图来”。
画图“迫使你抓住问题的核心”。
在“首先构想”研讨课上，学员们问的问题更多；他们更加活跃，也更有创意。
“在研讨‘首先分析’时，我们关注问题，而在研讨‘首先构想’时，我们关注解决方案”，一个学员这么说。
一个小组以为他们在首先分析研讨课上已经达成一致。
但直到开始画图，他们才意识到那个解决方案是多么肤浅，更像是一个折衷的产物。
相反，当你真正切实地“看见”整个问题时，就像某个学员说的：“想法从画面中向你扑过来”。
但是要做到这点，小组成员们必须对彼此更为了解，更加密切地合作。
“首先构想”练习让大家情绪高涨；笑声多了，大家变得更有兴致。
这说明能够看到整个事件的发展轨迹——展望到将要做的事情——让人充满活力，并进而着手行动。
与文字相比，图画表达的意思可能较为模糊，但图画更能引起人们的兴趣。
一个常见的评语是：“图画引人遐想”。
我们观察到一个特别有趣的事情，那就是人们对图画的“记忆时间更长”。
研究表明，相对于文字，人们对图画的记忆更准确，时间也更长。
1970年R.哈伯在《科学美国人》杂志上论证，即使以每隔一秒的速度连续展示1万张图像，回忆的准确率也能达到98%.这种能力可能与人类的进化有关。
人类在学会快速地牢记危险和安全信号之后，才能够存活下来。
感情、回忆、回想和刺激在“首先构想”练习中被有力地捆绑在一起。
而与此形成对照的是，有个学员在“首先分析”研讨课后说道：“24个小时之后，我们会完全忘记这是什么意思”。
事实上，虽然许多学员自小学之后就没再画过图，但他们在“首先构想”研讨课中画的图都相当不错。
灵感和创意源源不断地涌现，这说明假如这些经理们在工作中更多地使用图形来代替数字和文字，他们会想出更多有创意的主意。
跨文化小组可能特别喜欢拼图研讨课，因为不存在语言障碍，但是来自同一家公司、同一个国家或讲同一种语言的小组也同样喜欢。
一位来自英国的学员正在与一位美国合伙人共同创办一家合资公司，他对此深有体会。