目标管理法的概念与特点
MBO概念和特点
MBO概念和特点MBO（Management by Objectives）是一种管理方法，强调通过制定明确的目标来推动员工的工作表现和组织的整体发展。
MBO方法的核心理念是通过明确的目标来达到有效的组织管理和个人绩效管理。
MBO方法的特点如下：1.目标导向：MBO方法强调明确的、可量化的目标，将组织的目标与个人的目标相结合，以实现整体目标的达成。
目标应该具有挑战性，可以激发员工的积极性和主动性。
2.双向沟通：MBO方法要求上级与下级之间进行双向沟通，以确保目标的理解和共识。
上级应该将组织目标和期望传达给下级，而下级则需要向上级提供自己的意见和建议。
3.可量化的绩效评估：MBO方法强调将目标转化为可量化的绩效指标，并将其与实际绩效进行比较。
通过定期的绩效评估，可以评估员工的表现，找出问题并进行及时的调整。
4.授权与责任分离：MBO方法鼓励管理者将权力和责任下放给下级，使其能够自主地制定目标和决策。
这样可以增加员工的工作满意度和动力，并提升组织的灵活性和反应能力。
5.持续改进：MBO方法强调通过不断的反馈和调整来实现目标的持续改进。
绩效评估的结果可以帮助管理者识别问题和改进机会，并通过制定新的目标和行动计划来促进组织和员工的不断发展。
MBO方法的应用有以下几个步骤：1.制定目标：首先，管理者应该明确组织的总体目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些目标应该是可量化的、具有挑战性的，并与员工的目标相契合。
2.沟通和共识：管理者需要与员工进行沟通，将目标传达给他们，并与他们达成共识。
员工对目标的理解和认同非常重要，只有在共同的目标下，才能形成团队的合力。
3.制定行动计划：员工应该制定实现目标的具体行动计划，并确定关键的时间节点和责任人。
这些行动计划应该是可行的和具体的，以确保目标的实现。
4.绩效评估：通过定期的绩效评估，管理者可以评估员工的表现，并与预设的目标进行比较。
评估结果可以帮助发现问题，及时调整，并进行必要的奖励或纠正措施。
目标管理法在企业绩效管理中的应用
目标管理法在企业绩效管理中的应用目标管理法在企业绩效管理中的应用一、引言企业绩效管理是现代企业管理中非常重要的一个环节，通过合理的目标设定、绩效评估和激励机制，可以有效提升企业的竞争力和员工的工作动力。
而目标管理法作为一种科学、系统的管理方法，被广泛应用于企业绩效管理实践中。
本文旨在深入探讨目标管理法在企业绩效管理中的应用，从理论和实践两个角度进行详细阐述。
二、目标管理法的概念及特点目标管理法是一种以目标为导向、以结果为评估标准的管理方法。
它通过制定明确的目标，实施有效的控制措施，推动组织内各个层级和个人的工作与企业整体目标保持一致，最终实现优质、高效的绩效。
目标管理法的主要特点包括：1. 目标的明确性：目标管理法要求目标必须是明确的、具体的，以便于评估和监控。
2. 目标的可衡量性：目标管理法强调目标必须是可量化的，能够通过具体的指标或数据进行衡量和比较。
3. 目标的可达性：目标管理法要求目标必须在现实可达范围内，既不能过于宽泛，也不能过于狭隘。
4. 目标的挑战意识：目标管理法提倡挑战性目标的设定，可以激发员工的创新和动力，促进企业的发展。
三、目标管理法在企业绩效管理中的作用目标管理法在企业绩效管理中扮演着重要的角色，其作用主要体现在以下几个方面：1. 明确工作方向：通过设定明确的目标，可以引导员工的工作方向，避免迷失和无效的努力。
2. 衡量绩效水平：目标管理法将绩效与具体的指标和数据联系起来，能够更客观、科学地评估员工和团队的工作绩效。
3. 提高自律性：目标管理法要求每个员工都制定具体的个人目标，并对目标的达成负责，通过自律性的提升，可以促进员工的自我管理和自我激励。
4. 激发员工积极性：目标管理法的核心理念是通过设定挑战性的目标来激发员工的动力和积极性，使他们主动寻求创新和改进。
5. 提高团队协作力：目标管理法注重整个团队的目标设定和绩效评估，可以促进团队成员之间的沟通、合作和共同进步。
四、目标管理法实施的关键步骤实施目标管理法需要经历一系列的步骤，以下为实施目标管理法的关键步骤：1. 明确企业整体目标：企业整体目标是目标管理的基础，必须具体、可衡量，能够直接与企业的战略和竞争力挂钩。
目标管理的基本特点
目标管理的基本特点目标管理是一种有效的管理方法，它的基本特点包括以下几个方面：1.明确性：目标管理要求明确设定具体、清晰的目标。
只有明确的目标才能为组织或个人提供明确的方向和导向，帮助他们更好地组织和安排工作，迅速响应和适应环境变化。
2.可衡量性：目标管理要求设定可衡量、可量化的目标。
可衡量的目标可以用具体的数据和指标进行评估和量化，从而帮助管理者判断目标的完成情况，并及时调整工作策略和方法。
3.可达性：目标管理要求设定具备可实现性的目标。
目标应该是合理和可行的，能够靠组织和个人的力量和资源实现。
设定不切实际的目标会给组织或个人带来压力和挫折感，可能导致工作效率的降低和动力的丧失。
4.挑战性：目标管理追求高标准和高要求。
挑战性的目标能够激发组织和个人的潜力，鼓励他们超越自我，不断进取。
挑战性的目标还可以促使组织和个人寻求创新和改进，提高工作质量和效率，增强竞争力。
5.可导向性：目标管理能够为组织和个人提供明确的导向和目标方向。
设定明确的目标可以帮助组织和个人明确自己的长期愿景和短期目标，指明前进的方向，规划好未来的发展和成长。
6.动态性：目标管理是一个动态的过程。
目标需要根据内外环境的变化进行调整和修正，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
管理者应该密切关注目标的完成情况，及时进行反馈和调整，保持目标与实际操作的一致性。
7.参与性：目标管理鼓励组织成员和个人参与目标制定和执行。
通过广泛的参与，可以增强员工的责任感和归属感，激发其积极性和创造性，更好地发挥个人和团队的潜力。
8.成果导向性：目标管理注重目标的成果和绩效。
管理者应该设定明确的目标，同时提供必要的资源和支持，帮助组织成员和个人实现目标，不断提高绩效和成果。
9.跨层级性：目标管理可以在组织的不同层级和部门之间进行展开。
通过目标的层层分解，可以将组织的总目标细化为各个层次和部门的具体目标，从而形成整体和协同的组织架构。
10.持续性：目标管理是一个持续性的过程。
目标管理的特点及过程
目标管理的特点及过程目标管理是企业管理中的一种重要手段，它通过设定目标、制定计划、跟踪进展、评估结果等过程，帮助企业达成所要实现的目标。
目标管理的特点在于它是一种全面的、系统的管理理念与方法，可以在整个企业中落实和应用，从领导层到基层。
一、目标管理的特点1.从目标出发：目标管理是以明确的目标为基础，全面、系统地制定相关的计划和措施，以达成企业所要实现的目标。
2.强调实施：目标管理不仅注重制定计划，更强调计划的实施，通过跟踪和监控每一步进展，及时纠正和调整计划，最终实现预期目标。
3.多部门共同参与：目标管理不是由某个部门或某个人负责，而是需要各个部门和人员共同参与，共同完成，实现目标的最大化效益。
4.结果导向：目标管理强调实现具体效益和结果，而不是单纯地完成任务数，唯有实现了企业所要求的结果，才能更好地增强企业的竞争力，提升企业效益。
5.考核和控制：目标管理强调对目标的考核和控制，不仅可以帮助领导层了解企业的经营状况和发展趋势，还可以有效地激励员工积极工作，并使企业具有竞争力。
二、目标管理的过程1.目标的设定：将企业的战略目标、年度目标或短期目标细化，并确定关键绩效指标，量化达成目标的具体表现。
2.计划制定：根据目标的具体表现制定相应的计划，包括时间计划、资源计划、人力计划等，以确保实现目标的有效性和高效性。
3.进度追踪：通过跟踪关键绩效指标和计划中的进展情况，了解目标的达成情况，并及时作出调整和优化。
4.评估结果：评估目标的实现情况，对未能实现的目标进行分析，并提出相应的改进措施，不断提升业务效能和绩效水平。
5.持续改进：在目标管理的过程中，需不断总结和反思，发现问题并及时纠正，实施目标管理的绩效改进。
总之，目标管理的特点和过程是实现企业有效管理和成长的重要手段，需要通过实践和不断的总结反思，不断完善和提升，切实帮助企业实现战略目标和利润最大化。
结合实际论述目标管理的特点和主要措施
结合实际论述目标管理的特点和主要措施目标管理是现代企业管理中非常重要的一种方法，它可以帮助企业达成既定目标，提高企业的运营效率和竞争力。
但是，在实践中，很多企业在目标管理方面存在一些困难和问题。
如何结合实际情况来论述目标管理的特点和主要措施呢？本文将从以下几个方面进行阐述。
第一步：明确目标管理的特点目标管理是一种以目标为核心的管理方法，它强调全员参与、全方位考量和整体优化。
具体来说，目标管理具有以下几个特点。
1. 目标明确。
目标管理要求企业在设定目标时一定要明确具体的内容、范围和时间节点，以便全员理解、沟通和落实。
2. 绩效导向。
目标管理是以绩效为导向的管理方法，它注重结果的评估和持续改进，可实现目标和绩效管理的有机结合。
3. 双向沟通。
目标管理要求企业进行双向沟通，即从上到下和从下到上的相互反馈，以及内部和外部的协调配合。
4. 持续改进。
目标管理是一个循序渐进的过程，它要求企业在实施中不断反思、学习和改进，以不断提高企业绩效和竞争力。
第二步：制定目标管理措施目标管理要求企业从战略级、管理级和操作级三个层次来制定具体的管理措施，以实现目标的科学管理和有效执行。
下面是目标管理的主要措施。
1. 战略层面战略层面是企业目标管理的核心，它要求企业将目标与战略结合起来，明确市场定位和竞争策略，以提高企业的核心竞争力。
2. 管理层面管理层面是企业目标管理的基础，它包括目标制定、执行、评估和反馈等方面的管理，要求企业注重过程控制和风险管理，以确保目标的稳定实现。
3. 操作层面操作层面是企业目标管理的具体实施层面，它涉及到各个部门和员工的角色和责任，要求企业注重团队合作和个人发挥，以提高工作效率和质量。
第三步：全员参与，优化管理流程目标管理要求全员参与和优化管理流程，以建立一个优秀的目标管理体系。
在实施目标管理的过程中，企业需要做到以下几点。
1. 建立明确的目标管理体系，制定公开透明的目标计划和执行流程。
2. 整合内外部资源，提高信息化水平，建立数据化的目标管理平台。
目标管理的概念和特点
目标管理的概念和特点
目标管理是指通过明确目标、制定计划、执行控制等一系列管理活动，以实现组织或个人的目标的管理方法和过程。
目标管理的特点主要体现在
以下几个方面：
1.明确性：目标管理强调目标的明确性，即目标必须是具体、清晰、
可量化的，在时间和空间上有明确的界定。
只有明确的目标，才能为组织
或个人提供方向和动力。
3.可操作性：目标管理注重目标的可操作性，即目标必须是可行和可
操作的。
一个好的目标应该能够通过明确的步骤和措施实现，同时能够提
供可衡量的结果。
只有具备可操作性的目标才能为管理者提供实施和控制
的依据。
4.责任分配：目标管理要求将目标明确地分配给责任人或责任部门，
并追踪责任人的执行情况。
通过对目标和责任的明确，可以确保每个人都
清楚自己的职责和任务，从而提高工作的效率和质量。
5.反馈控制：目标管理通过建立反馈控制机制，及时了解目标实现情况，并采取相应的措施进行调整。
反馈控制能够帮助管理者及时发现问题，解决问题，并及时调整目标和计划，使目标始终与实际情况保持一致。
6.持续性：目标管理是一个持续性的管理过程，它要求管理者在实现
目标的过程中，不断进行评估、调整和改进。
持续性的目标管理能够帮助
组织或个人保持竞争优势，适应外部环境的变化。
总之，目标管理是一种系统性的管理方法，通过明确目标、制定计划、执行控制等一系列管理活动，使组织或个人能够有条不紊地朝着既定目标
前进。
目标管理的特点使得它成为一个有效的管理工具，能够帮助组织或个人实现目标，提高工作效率和质量。
目标管理法
目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
请简述目标管理的特点
请简述目标管理的特点目标管理是一种管理方法，它通过设定明确的目标并采取相应的措施来实现这些目标。
它的特点主要体现在以下几个方面：1. 目标导向：目标管理的核心是设定和追踪目标。
它关注的是实际的结果和成果，而不仅仅是过程或方法。
通过设定明确的目标，可以使团队成员明确自己的方向，明确自己应该做什么，从而提高工作效率和质量。
2. 可测量性：目标管理的目标必须是可量化的，即能够用具体的指标来衡量是否达到。
只有通过量化的指标才能对目标的达成情况进行评估和反馈，从而及时调整和改进工作。
3. 阶段性：目标管理将长期目标分解为短期和中期目标，以便更好地组织和管理工作。
通过分阶段设定目标，可以使团队成员更容易理解和接受目标，并逐步实现长期目标。
4. 可追溯性：目标管理要求对目标的达成情况进行追踪和评估。
通过及时收集和分析数据，可以了解目标的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整和改进。
5. 协作性：目标管理需要各个团队成员之间的密切合作和协调。
在设定目标的过程中，需要与团队成员进行充分的沟通和协商，确保目标的可行性和共识。
在实施过程中，需要团队成员之间的协作和配合，共同努力实现目标。
6. 可调整性：目标管理并不是一成不变的，它需要根据实际情况进行调整和改进。
在实施过程中，可能会遇到各种问题和挑战，需要根据实际情况及时调整目标和措施，以适应外部环境和内部需求的变化。
7. 激励性：目标管理可以激发团队成员的积极性和主动性。
通过设定明确的目标，并与奖惩机制相结合，可以激励团队成员主动参与和努力工作，从而提高工作效率和质量。
目标管理的特点使得它成为一种有效的管理方法。
通过设定明确的目标，可以引导团队成员的行为和努力方向，提高工作的效率和质量。
通过追踪和评估目标的达成情况，可以及时发现问题并采取措施进行调整和改进。
通过团队成员之间的密切合作和协调，可以实现目标的共同努力。
通过激励机制，可以激发团队成员的积极性和主动性。
这些特点使得目标管理成为一种广泛应用于各个领域的管理方法，能够有效提升组织和个人的绩效。
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目标治理法1、目标治理的由来目标治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(特不是其中的参与治理)为基础形成的一套治理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目标。
而关于职员的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对职员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发职员为完成组织目标而努力。
由于这种治理制度在美国应用得特不广泛，而且特不适用于对主管人员的治理，因此被称为“治理中的治理”。
要想准确地指明究竟谁是目标治理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标治理的进展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克在《治理的实践》一书中，首先提出了“目标治理和自我操纵”的主张。
之后，他又在此基础上进展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
假如一个范围没有特定的目标，则那个范围必定被忽视，假如没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和白费的可能性就越大。
德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的阻碍，对形成和推广目标治理起了巨大的推动作用。
2、目标治理的概念与特点目标治理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标治理是参与治理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个职员的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我操纵”。
大力倡导目标治理的德鲁克认为，职员是情愿负责的，是情愿在工作中发挥自己的聪慧才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是讲必须以对动机的操纵达到对行为的操纵。
目标治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们自己的成绩。
这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
(3)促使下放权力。
集权和分权的矛盾是组织的差不多矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆授权的要紧缘故之一。
推行目标治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效操纵的前提下，把局面搞得更有生气一些。
(4)注重成果第一的方针。
采纳传统的治理方法，评价职员的表现，往往容易依照印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标治理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按职员的实际贡献大小如实地评价一个人。
目标治理还力求组织目标与个人目标更紧密地结合在一起，以增强职员在工作中的满足感。
这关于调动职员的积极性，增强组织的凝聚力起到了专门好的作用。
3、目标治理的差不多过程由于各个组织活动的性质不同，目标治理的步骤能够不完全一样，但一般来讲，能够分为以下四步。
(1)建立一套完整的目标体系。
实行目标治理，首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
(2)制定目标。
制定目标的工作如同所有其他打算工作一样，特不需要事先拟定和宣传前提条件。
这是一些指导方针，假如指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓舞下级主管人员依照差不多方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
(3)组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性治理。
完成目标要紧靠执行者的自我操纵。
假如在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标治理的主旨，不能获得目标治理的效果。
因此，这并不是讲，上级在确定目标后就能够撒手不管了。
上级的治理应要紧表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及制造良好的工作环境方面。
(4)检查和评价。
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采纳自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据确实是事先确定的目标。
关于最终结果，应当依照目标进行评价，并依照评价结果进行奖罚。
通过评价，使得目标治理进入下一轮循环过程。
4、目标治理的局限性尽管目标治理方法有专门多优点，但它也有若干弱点和缺点。
有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。
(1)对目标治理的原理和方法宣讲得不够。
目标治理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。
这就需要对目标治理的整个体系做耐心的解释工作，讲明目标治理是什么；它如何样发挥作用；什么缘故要如此做；它在评价治理工作成效时起些什么作用；以及参与目标治理的人能得到什么好处等。
(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。
目标治理和其他各种打算工作一样，假如那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解打算工作的前提条件和企业的差不多战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标治理的作用。
(3)目标难以确定。
一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费劲”程度更是困难的，而这两个问题恰是使目标治理取得成效的关键。
(4)目标一般是短期的。
几乎在所有实行目标治理的组织中，所确定的目标一般差不多上短期的，专门少超过一年，常常是一季度或更短些。
强调短期目标的弊病是显而易见的，因此，为防止短期目标所导致的短期行为，上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。
(5)不灵活的危险。
目标治理要取得成效，就必须保持其明确性和确信性，假如目标经常改变，就难以讲明它是通过深思熟虑和周密打算的结果，如此的目标是没有意义的。
然而，打算是面向以后的，而以后存在许多不确信因素，这又使得必须依照差不多变化了的打算工作前提对目标进行修正。
然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标治理的过程。
了解目标治理的局限性，关于有效地实施目标治理是专门重要的。
目标治理在我国的治理进展中依旧一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探究，使之不断完善。
目标治理目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。
是衡量组织活动有效性的标准。
由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个职员，各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。
因此，如何使全体职员、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目标努力工作是治理活动有效性的关键。
目标治理正是解决这一问题的具体方法。
一、目标治理的含义"目标治理"的概念是治理专家德鲁克1954年在闻名《治理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标治理和自我操纵"的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
因此"企业的使命和任务，必须转化为目标"，假如一个领域没有目标，那个领域的工作必定被忽视。
因此治理者应该通过目标对下级进行治理，当即组织最高层治理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，治理者依照分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标治理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速进展的时期，企业急采纳新的方法调动职员积极性以提高竞争能力，目标治理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并专门快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界治理界大行其道。
目标治理的具体形式各种各样，但其差不多内容是一样的。
所谓目标治理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，依照使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标治理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责，具体方法上是泰勒科学治理的进一步进展，它与传统治理方式相比有鲜亮的特点，可概括为：1．重视人的因素。
目标治理是一种参与的、民主的、自我操纵的治理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的治理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依靠、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2．建立目标锁链与目标体系。
目标治理通过专门设计的过程，疳组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各职员的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标、最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者差不多明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
只明每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
3．重视成果。
目标治理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价治理工作绩效的唯一樗。
至于完成目标的具体过程，途径和方法，上级并过多干预。
因此，在目标治理制度下，监督的成分专门少，而操纵目标实现的能力却专门强。
二、目标治理的差不多程序目标治理的具体做法分三个时期：第一时期为目标的设置；第二时期为实现目标过程的治理；第三时期为测定与评价所取得的成果。
1．目标的设置这是目标治理最重要的时期，第一时期能够组分为四个步骤：①高层治理预定目标。
这是一个临时的能够改变的目标预案。
即能够上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准。
不管哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须依照企业的使命和长远战略，可能客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标治理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，依照新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
③确立下级的目标。
首先下级明确组织的规划和目标，然后商下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，关心下级进展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个职员和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。