目标管理考核法存在的问题
高校目标管理考核存在的问题及改进策略
Ｖ０ｌ ２２ Ｎｏ＿ ６ Ｊｎ ０ ９ ｕ ｅ２ ０
３ ．指 标 体 系设 计 不够 合 理
作者简介 ： 俞佳君（ ９ ５ ） 女 ， 中师范大学高等教育学专业硕士研究生 ， １８ 一 ， 华 研究方向 ： 高等教育管理与评估
・
７ ・ ６
第２ ２卷第 ６ 期
２０ ０ ９年 ６月
高等函授学报（ 哲学社会科 学版）
Ｊ ｕｎｌ ｆ ｇｅ ｏｒｓｏ ｄｎ ｅＥ ｕａｉｎｐ ｉ ｓｐｙａｄＳ ｃａ Ｓｉｎ ｅ ｏｒａ ｏ ｈｒＣ ｒｅｐ ｎ ｅｃ ｄ ｃｔ （ｈｌ ｏ ｈ ｎ ｏ ｉｌ ｃｅｃｓ Ｈｉ ｏ ｏ
高校 目标管 理考 核是指 考核 主体针 对各单 位 的 目标 任务 ， 依据一定 的考核指标 ， 采用合理 的考核方法 ， 对高校
二级单位 目标任务 完成情 况 、 工作效 果以及组织发展状况 进行评估 的过程。考核结果可 以有多种用途 ， 一是作为对 各二级单位进行奖惩的依据 ， 二是 了解组织 内各部 门的工 对发展、 规划作决策参考 ， 外 ， 此 考核结果还可 以作 为机构
缺乏监控 、 指标设计 不够 合理、 考核 结果未能有效处理 等问题。从微观视 角入 手， 对这 些 问题进行分析 ， 继而 从 目标任务 的制定 与执行 、 指标体 系的科 学建立 、 核主体 的合理选 择、 核客体 的充分激励 ， 考 考 以及考核结果
的有效反馈等 方面提 出目标管理考核在高校实施的改进策略。 关键词 ： 高校 ； 目标 管理考核 ； 问题 ； 改进策略 中图分类号 ： Ｇ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １０ ２ ８ 【０ ９ｏ ０ ７ Ｏ ４ ０ ７— １７２ ０ ）６— ０ ６一 ３
作状况 以及学校总体 目标 的达成情况 ， 三是可供学校领 导一 属 院系和基层单位 ， 少听取下 属部 门 的意见 和建议 ， 很 目 标任务成 为一个 自上而下的下达行为 ， 目标分解也就变成
目标管理考核法存在的问题
目标管理考核法存在的问题目标管理作为一种绩效考核方法，虽然在全世界被广泛运用，但是并不是一个十全十美的方法，它仍然存在不少问题。
（1）强调短期目标。
目标设定的时限一般都很短，主要是以季度和月度目标为主，很少会超过一年。
短期目标易于分解，而长期目标比较抽象，难以分解，而且短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以在目标管理方式的实践中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标漠不关心。
每一个组织的发展都是以长期稳定为前提的，盲目追求短期效应，不只会浪费资源，使资源得不到最优配置，还会在整个组织中营造一个错误的成长氛围，使员工都养成目光短浅、追求蝇头小利的的短期行为方式，损害了组织长远利益，这样就根本不能促进企业的良好发展。
（2）目标设置困难。
首先，真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的，不易分解出谁的贡献大小的产品，即目标的实现是大家共同合作的成果。
其次，如何确定目标的程度也是不容易把握的。
不仅要根据组织的差异性确定合适于组织环境的目标情况，还要起到真的能够促进员工拼搏的作用，如果目标太高，员工会缺乏动力，目标太低，又失去了激励的作用。
而这恰恰是目标管理能够取得效果的关键。
再者，目标设置要选定正确的方向，符合组织的长远利益。
最后，目标必须在数量和质量方面都具备可考核性、可行性，即可以量化，否则难以达到考核效果。
（3）目标商定可能会带来管理成本的增加。
作为组织和个人目标，要想有效就必须得到全体的认可，所以需要上下沟通，达成一致。
而每个部门、个人都会倾向于有利于自身的目标设定和完成，这种矛盾会使目标商定麻烦重重，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
要解决这个矛盾，形成两者之间的平衡，必然会带来管理成本的增加。
（4）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。
而在实际中，往往是机会主义本性的，尤其在监督体系不完善或监督力度不强的情况下，这种矛盾更为突出。
目标管理与绩效考核困难
目标管理与绩效考核困难目标管理与绩效考核是管理中的重要环节，但在实践中往往会遇到一些困难。
本文将探讨目标管理与绩效考核困难的原因，并提出一些解决办法。
一、困难原因：1. 目标设定难。
设定有效的目标需要充分了解员工的能力、资源和限制条件，同时还要考虑市场环境、竞争对手等外部因素。
这就需要管理者具备良好的信息收集能力和分析判断能力，而这是一个比较困难的工作。
2. 目标难以量化。
绩效考核需要有明确的指标来衡量员工的绩效，但有些工作很难进行量化，比如研发类工作、市场推广类工作等。
这就导致了在考核过程中可能出现主观评判的情况，降低了公正性。
3. 呈现目标不适切。
有些员工的目标可能与部门或组织的整体目标不一致，这就导致了在目标管理和绩效考核中产生冲突。
管理者需要很好地协调各方利益，做到统一、协同的目标设定。
4. 固定目标缺乏灵活性。
在动态变化的市场环境中，原先设定的固定目标可能难以实现，这就需要管理者及时调整，但调整目标可能导致员工不满意，甚至产生动摇的情绪，影响绩效考核的顺利进行。
二、解决办法：1. 做好目标设定的前期准备工作。
在设定目标之前，要充分了解员工和团队的情况，包括能力、资源、限制条件等，同时还要分析市场环境和竞争对手的情况。
只有全面了解了这些因素，才能设定出合理、可行的目标。
2. 能量化目标与非能量化目标结合。
对于那些难以进行量化的工作，可以考虑制定一些非能量化的目标，比如过程目标、发展目标等，通过对这些目标的考核，来评估员工的绩效。
3. 做好目标协调工作。
在设定目标时，要确保员工的个人目标与部门和组织的整体目标保持一致，避免出现冲突。
同时，还要充分沟通，确保员工能够理解目标的重要性和意义。
4. 建立灵活的目标管理机制。
在设定目标时，要提前考虑到市场环境的不确定性，并设定一些灵活的目标，以应对变化。
在实施过程中，要及时跟踪和评估目标的实现情况，如果需要调整，要及时沟通并协商，避免产生负面情绪。
企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施
企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施企业绩效管理与考核中存在的问题及应对措施一、引言绩效管理与考核对于企业的发展具有重要意义，它有助于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力以及实现企业目标。
然而，在实际应用过程中，绩效管理与考核却经常面临一些困惑和挑战。
本文将系统探讨企业绩效管理与考核中存在的问题，并提出相应的应对措施。
二、问题分析1. 绩效目标设定不清晰在绩效管理与考核中，一个常见的问题是绩效目标设定不明确或不准确。
有时，领导者过于笼统地制定绩效目标，导致员工无法理解具体的要求；有时，绩效目标过于复杂，员工无法很好地理解和实施；还有时，绩效目标与员工的工作实际情况不相符，导致绩效考核缺乏针对性。
2. 考核方式单一传统的绩效考核往往侧重于个人绩效的量化评估，忽视了团队协作和创新能力等综合素质的评估。
这种考核方式容易使员工追求个人利益最大化，忽略了团队合作和共同发展的重要性。
同时，传统的绩效考核也存在容易受到主观因素影响的问题，影响了评估的公正性和准确性。
3. 反馈机制不完善绩效管理中的反馈机制起着至关重要的作用，它可以帮助员工了解自己的表现、发现问题并及时进行调整。
然而，在许多公司中，反馈机制存在不完善的情况。
有时，领导者反馈不及时或者反馈内容不明确，无法给员工提供及时有效的指导；有时，员工反馈意见不被充分采纳，导致员工产生沮丧和不满。
三、应对措施1. 清晰明确的绩效目标设定为了解决绩效目标设定不清晰的问题，企业应尽可能详细和具体地制定绩效目标。
目标应该能够量化，并且同员工的工作实际情况相匹配。
同时，企业还应积极与员工沟通，确保员工对绩效目标的理解和认同，提高员工对绩效目标的投入和执行力。
2. 多元化的绩效考核方式企业应采用多元化的绩效考核方式，综合评估员工的工作表现。
除了传统的量化评估外，还应关注员工的团队协作和创新能力等综合素质。
在考核过程中，应强调员工的个人发展和团队协作的平衡，鼓励员工通过合作来实现个人和团队的共同成功。
高校院(系)目标管理考核存在的问题及改进措施
问题 。 目标责任书是一个类 别清 晰 、 层次分 明、 内容完整 的 目标 体系 。 各个院 （ 系） 都要对 照责任书 ， 认 真研究 ， 深刻把 握其 内涵 ， 特别 是要弄 明 白“ 考 核什么 ” ． 只有 这样 才能有 的放矢 、 事 半 功 倍 。要认真研究 、 仔细分析 ， 针对 每一项 目标 制定具体的工作方 案和落 实举 措 ， 责任 到人 ， 任务 到岗 ， 确保高质 量高标准 地完成 今年的 目标任务。 考 核标 准的制定要尽量量化并且精确 ， 实在不 能量化的 ， 再进行定性考核 ， 但考核方法要科学 、 合理 。 二要 完善考核工作方法和机制 ， 解决 “ 怎么考 核” 的问题 。 要 严格考核 程序 ， 坚 决杜绝 徇私舞弊 ， 科学设针 计算 方式 ． 使其符 合统计学原理 ， 保证结果 的全面 、 准确 、 客观 。要创新考核 方法 ， 将 日常考核 、 集 中考核 、 专项 考核 、 单项考核结合起来 ， 针对不 同 考核 内容 ． 采取不 同考核方法 。 做 到既保证 考核 的准确性 ． 又有 效降低考核成 本。 要 完善考核机制 ， 充 分发挥 目标 管理考核领导 小组 的作用 ， 努力形成完善的 目标管理考核体 系 ， 保障考核工作 顺利实施。 三要强化考核结果 的运用 ， 解决 “ 考核完怎么办” 的问题 。目 标管理考核 ， 反映到书面上是一个个指标和分值 ， 但 这只是对工 作成效 的量化评价 ，其 中蕴含 的指向性信 息是 目标管理考核 的 真正结果 ， 是我们应该着重分析和研究 的对象 。 要从考核结果 总 结工作成效 ， 考核成绩好 ， 意 味着某些 方面的工作在一定范 围内 处于领先水平 ， 要在 保持 以往 做法 、 经验 的基 础上 ． 进一 步创新 思路和方法 ， 提高质量。要从考核结果评价履责情况 ． 将考核结果 作为衡量学院和个人工作实绩的重要指标 ， 对考核成绩突 出的给 予表彰奖 励 ， 对成绩较差 的给予鼓励 鞭策 ， 对全局性 工作 造成较 大负面影响的给予 通报批评并严格追究相关责任人的责任。 ２ ． ２以 目标管理 和考核 为指引 。 全面激发担 当精 神和落实意
目标管理考核法存在的问题
目标管理考核法存在的问题目标管理作为一种绩效考核方法，虽然在全世界被广泛运用，但是并不是一个十全十美的方法，它仍然存在不少问题。
（1）强调短期目标。
目标设定的时限一般都很短，主要是以季度和月度目标为主，很少会超过一年。
短期目标易于分解，而长期目标比较抽象，难以分解，而且短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以在目标管理方式的实践中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标漠不关心。
每一个组织的发展都是以长期稳定为前提的，盲目追求短期效应，不只会浪费资源，使资源得不到最优配置，还会在整个组织中营造一个错误的成长氛围，使员工都养成目光短浅、追求蝇头小利的的短期行为方式，损害了组织长远利益，这样就根本不能促进企业的良好发展。
（2）目标设置困难。
首先，真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的，不易分解出谁的贡献大小的产品，即目标的实现是大家共同合作的成果。
其次，如何确定目标的程度也是不容易把握的。
不仅要根据组织的差异性确定合适于组织环境的目标情况，还要起到真的能够促进员工拼搏的作用，如果目标太高，员工会缺乏动力，目标太低，又失去了激励的作用。
而这恰恰是目标管理能够取得效果的关键。
再者，目标设置要选定正确的方向，符合组织的长远利益。
最后，目标必须在数量和质量方面都具备可考核性、可行性，即可以量化，否则难以达到考核效果。
（3）目标商定可能会带来管理成本的增加。
作为组织和个人目标，要想有效就必须得到全体的认可，所以需要上下沟通，达成一致。
而每个部门、个人都会倾向于有利于自身的目标设定和完成，这种矛盾会使目标商定麻烦重重，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
要解决这个矛盾，形成两者之间的平衡，必然会带来管理成本的增加。
（4）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。
而在实际中，往往是机会主义本性的，尤其在监督体系不完善或监督力度不强的情况下，这种矛盾更为突出。
考核机制存在的主要问题及建议措施
考核机制存在的主要问题及建议措施一、考核机制存在的主要问题1.1 自相矛盾的指标体系当前许多考核机制中存在着自相矛盾的指标体系。
一方面，考核会侧重于结果导向，而对过程和方法往往缺乏充分的重视。
这意味着即使员工以无可挑剔的方式完成任务，但如果结果与预期不符，他们可能仍会被认为未能达到要求。
另一方面，有些机构注重过程和方法，却忽视了真正产生价值的目标和成果。
1.2 盲目追求数量化指标在考核过程中，许多机构盲目追求数量化指标，并把数字作为评估绩效的唯一依据。
然而，这种做法容易导致人们为了满足指标而不得不牺牲质量和创新。
员工可能会将更多时间花在完成表面任务上，而不是真正关注质量和客户需求。
1.3 忽视个体差异与非测量特征现行考核机制普遍忽视了个体差异与非测量特征的影响。
每个人都有不同的优势和劣势，并且在面对工作压力时表现出不同的应对方式。
然而，绩效评估常常只关注工作成果，而忽视了员工可能面临的外部因素和个人特点。
1.4 缺乏反馈与发展机会许多员工抱怨当前考核机制缺乏有效的反馈与发展机会。
他们可能不知道自己在哪些方面做得好或不好，并且没有清晰的职业发展路径。
这使得员工对于绩效评估感到困惑和不满意，也影响了他们的积极性和动力。
二、建议措施2.1 建立综合指标体系为了解决现有考核机制中存在的问题，我们建议建立一个综合指标体系。
该指标体系应兼顾过程、方法和结果，确保整个流程都能被公正、全面地评估。
通过引入追踪目标实现情况以及客户满意度等非量化指标，可以更准确地衡量绩效。
2.2 突出质量导向和创新意识为了避免过度追求数量化指标而牺牲质量和创新，我们建议将质量导向和创新意识作为优先考虑因素之一纳入评估体系。
这将促使员工在完成任务时注重质量和创新，而不仅仅是追求完成数量。
2.3 个性化绩效评估针对个体差异与非测量特征，我们建议采用个性化绩效评估方法。
除了关注工作成果之外，还需要考虑员工面临的困难、适应能力以及个人发展潜力等因素。
考核方案存在的主要问题及建议措施
考核方案存在的主要问题及建议措施一、考核方案存在的主要问题在组织内部进行员工绩效评估与考核是很多企业的常规操作，旨在激励员工积极进取，提高组织整体业绩。
然而，考核方案也存在着一些主要问题。
本文将从以下几个方面探讨这些问题，并提出相应的建议措施。
1.1 缺乏客观性和公正性首先，考核方案缺乏客观性和公正性，在实施过程中容易受到主观偏见的影响。
有时候，领导者可能会对某些员工存有偏见，或者根据个人喜好或关系来评价员工表现。
这种情况下，考核结果就不能准确反映员工的真实能力和贡献。
1.2 指标设定不合理其次，考核指标的设定不合理也是一个常见问题。
有些公司可能只以员工完成任务的数量作为唯一评判标准，而忽略了质量、创新、团队合作等其他重要因素。
这样一来，员工会过分追求完成任务的数量而忽视了其他价值，在长期发展中难以充分发挥自身潜力。
1.3 缺乏激励机制另外，考核方案中缺乏激励机制也是存在的一个问题。
如果只依靠员工的工资或晋升来作为唯一奖励，可能会导致员工的积极性和动力下降。
更好的方法应该是通过设置非物质激励措施，如培训机会、赞扬或员工活动等，来推动他们在职业发展上持续进步。
二、建议措施为了解决上述问题并改进考核方案，需要做出以下建议措施：2.1 建立公正、透明的考核流程首先，建议公司建立公正、透明的考核流程，避免主观因素对评估结果的影响。
可以通过多位评审人参与评估，并采用匿名方式进行评分以确保客观性。
2.2 设定合理科学的指标体系其次，应当设计一套合理科学的指标体系，包括量化和非量化指标。
除了任务完成数量外，还应将质量、效率、创新能力以及团队合作纳入考核范畴，并根据不同岗位属性设置相应的权重。
此外，在设定指标时要务实可行，避免过高或过低的目标设定，以免造成员工士气下降或滥竽充数。
2.3 引入360度评估和自评机制另外，企业可考虑引入360度评估和自评机制。
通过让员工对自己的表现进行自我评估，并向同事、下属和上级领导收集反馈意见，可以获得全面、客观的绩效评价。
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目标管理考核法存在的问题
目标管理作为一种绩效考核方法，虽然在全世界被广泛运用，但是并不是一个十全十美的方法，它仍然存在不少问题。
（1）强调短期目标。
目标设定的时限一般都很短，主要是以季度和月度目标为主，很少会超过一年。
短期目标易于分解，而长期目标比较抽象，难以分解，而且短期目标易迅速见效，长期目标则不然。
所以在目标管理方式的实践中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标漠不关心。
每一个组织的发展都是以长期稳定为前提的，盲目追求短期效应，不只会浪费资源，使资源得不到最优配置，还会在整个组织中营造一个错误的成长氛围，使员工都养成目光短浅、追求蝇头小利的的短期行为方式，损害了组织长远利益，这样就根本不能促进企业的良好发展。
（2）目标设置困难。
首先，真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一种联合的，不易分解出谁的贡献大小的产品，即目标的实现是大家共同合作的成果。
其次，如何确定目标的程度也是不容易把握的。
不仅要根据组织的差异性确定合适于组织环境的目标情况，还要起到真的能够促进员工拼搏的作用，如果目标太高，员工会缺乏动力，目标太低，又失去了激励的作用。
而这恰恰是目标管理能够取得效果的关键。
再者，目标设置要选定正确的方向，符合组织的长远利益。
最后，目标必须在数量和质量方面都具备可考核性、可行性，即可以量化，否则难以达到考核效果。
（3）目标商定可能会带来管理成本的增加。
作为组织和个人目标，要想有效就必须得到全体的认可，所以需要上下沟通，达成一致。
而每个部门、个人都会倾向于有利于自身的目标设定和完成，这种矛盾会使目标商定麻烦重重，容易滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
要解决这个矛盾，形成两者之间的平衡，必然会带来管理成本的增加。
（4）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。
而在实际中，往往是机会主义本性的，尤其在监督体系不完善或监督力度不强的情况下，这种矛盾更为突出。
（5）缺乏具体的目标指导。
目标管理只是给组织的员工提供了目标，而并没有更为具体的行为指导，即如何去达到目标。
这样会使目标变为空谈，很多员工都没有完成目标的路径和能力。
（6）目标结果的考核与奖惩难以完全一致。
由于组织管理的复杂性，目标结果考核并非是作为员工奖惩的唯一依据。
当考核结果与奖惩不能达到完全一致的时候，难免会产生很多问题，例如员工的不公平感和投机主义的产生。
（7）目标修正不灵活。
由于组织的内外环境都在不断地产生变化，这就要求组织及时地改变计划以适应，而这时目标管理的目标修正需要多方协商和各种考量，缺乏灵活性，滞后于组织的变化和发展。
（8）目标管理容易流于形式，缺乏实际操作性。
目标管理考核法只有在满足了特定要求后才能有效，当无法成功实施时，很容易被管理者忽视，干脆作为摆设。
（9）重结果，轻过程。
由于目标管理考核法是以结果为导向的，将结果作为绩效考核的依据，缺少对执行过程的监督，不重视员工达成目标的方式和过程。
这就导致很多员工在工作中过于追求结果的现象出现，更有一些员工采用不正当的方式来达到目标。
而对过程的轻视，难免容易滋生上下级的和同级之间的腐败不道德行为。
（10）同级的目标可能具有相对独立性，导致各部门的工作配合度下降。
由于各部门的业务不尽相同，目标设定上也可能存在相对独立的状况，甚至南辕北辙，这样不利于各部门间的合作和资源的充分利用。
（11）同级的目标可能具有相似性，导致资源浪费。
由于各部门的业务，尤其是相关部门的业务具有交叉性，在目标设定上可能存在重复的情况，这样就重复消耗资源，降低资源利用率。
改进措施
（1）在制定目标时将组织的长期目标与短期目标结合起来，始终秉持短期目标是为长期目标服务的观念，使管理层和员工都形成走长远发展路子的思想。
（2）在实行目标管理考核法的过程中，应注意员工实现绩效的具体过程，加强监督力度，完善监督体系。
（3）建立专门部门或专门体系，为员工提供实现目标的具体指导。
（4）绩效考核过程和结果公开化、透明化，设立匿名建议处并重视，杜绝腐败现象和以权谋私现象。
（5）可以将目标管理与其他绩效考核方式相结合，互相补充。
（6）目标设定时应充分考虑各部门间的目标相关性和差异性，合理设置目标，并根据目标的相关性，组织相关部门进行合作和资源共享等。
小结：自目标管理考核法施行以来，以其科学的理论依据，迅速风靡于欧美和日本等国的各大企业，然而也难以避免地有其不足之处，如强调短期目标、目标设置困难、目标商定可能会带来管理成本的增加等，对此，我们也提出了一些改进措施。
企业管理者应该清楚这些问题的存在，并不断减少它们的影响。
When you are old and grey and full of sleep,
And nodding by the fire, take down this book,
And slowly read, and dream of the soft look
Your eyes had once, and of their shadows deep;
How many loved your moments of glad grace,
And loved your beauty with love false or true,
But one man loved the pilgrim soul in you,
And loved the sorrows of your changing face;
And bending down beside the glowing bars,
Murmur, a little sadly, how love fled
And paced upon the mountains overhead
And hid his face amid a crowd of stars.
The furthest distance in the world
Is not between life and death
But when I stand in front of you
Yet you don't know that
I love you.
The furthest distance in the world
Is not when I stand in front of you
Yet you can't see my love
But when undoubtedly knowing the love from both Yet cannot be together.
The furthest distance in the world
Is not being apart while being in love
But when I plainly cannot resist the yearning
Yet pretending you have never been in my heart. The furthest distance in the world
Is not struggling against the tides
For the one who loves you.。