不同发展阶段的企业薪酬战略
薪酬领先策略
利用薪酬领先战略来打击对手薪酬战略有市场领先、跟随、滞后三种。
也就是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。
在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，劳动力市场决定了薪酬的最低水平，产品市场决定了薪酬的最高水平，如果低于劳动力市场水平，则会招不到人，高于产品市场可以承受的水平，则会入不敷出。
企业在确定薪酬水平时，通常的做法是根据职位类别或员工类别来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。
例如，有些公司针对不同的职位族使用不同的薪酬决策，对核心职位族采取市场领先的薪酬战略，而在其他职位族中实行市场跟随或相对滞后的基本薪酬战略。
也就是，对企业里的关键人员例如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施匹配型的薪酬政策，对那些在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工提供低于市场价格的薪酬。
采用薪酬领先战略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。
另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消招聘成本，例如：在广告费用、招聘费用、面试人员工资支出、人员流失成本。
其次，薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。
在这种情况下，企业很可能会很乐意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。
最后，产品市场上的竞争者少，—般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
华为公司员工持股和员工薪酬制度
华为公司薪酬制度分析岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢？一、华为公司的薪酬战略及特点华为集团薪酬战略可以分为三个发展阶段：1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用该阶段为华为初步涉入通信领域，企业处于创业阶段。
实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。
企业在外部环境处于“不支持”状态。
企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。
企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。
华为人将其称为“乱世英雄的年代。
”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。
此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。
与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。
大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。
在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。
除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。
随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。
此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
不同企业文化下的薪酬战略
外资企业薪酬策略选择
外资企业是指外商投资企业，通常具有国际 化的管理理念和技术水平。
薪酬策略：外资企业应采取国际化的薪酬策略， 根据市场行情和员工能力支付薪酬，同时应注重 员工个人发展和职业规划。
实施要点：制定具有竞争力的薪酬计划，包 括外资企业普遍采用的奖金、提成、期权等 激励方式，以吸引和留住优秀的国际化人才 。
外资企业薪酬战略的制定与实施
制定原则
外资企业薪酬战略的制定应遵循几个原则，包括市场竞争性、内部公平性、员工 激励性、合法合规性等，以保证薪酬战略的有效性和可实施性。
实施步骤
制定和实施外资企业薪酬战略需要遵循一定的步骤，包括薪酬调查、职位评价、 薪酬水平定位、福利设计、薪酬调整等。每个步骤都需要制定相应的策略并进行 有效实施，以确保薪酬战略目标的实现。
国有企业案例分析
薪酬战略一
01
稳定与保障。国有企业通常采取稳定的薪酬策略，注重保障员
工的生计与福利，以维护企业的社会形象。
薪酬战略二
02
长期激励。国有企业通常采取员工持股计划、延期支付等长期
激励措施，鼓励员工关注企业的长期发展。
薪酬战略三
03
内部公平性。国有企业通常强调内部公平性，通过岗位评估、
绩效评价等手段，确保员工薪酬的合理分配。
01
国有企业薪酬战略的制定和实施可能受到政策限制、市场变化 和员工期望等多种因素的影响。
02
国有企业的薪酬结构可能较为单一，缺乏灵活性和激励性，可
能导致员工工作积极性和创造力下降。
国有企业可能存在一些历史包袱和体制机制障碍，影响其薪酬
03
战略的制定和实施效果。
国有企业薪酬战略的制定与实施
国有企业薪酬战略的制定应考虑国家政策、市场 竞争、员工需求和企业特点等多方面因素。
薪酬水平策略
薪酬水平策略薪酬水平是外部竞争性问题，企业通常通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题，考虑到当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平，决定公司的薪酬水平。
企业也可以参考市场薪酬数据库，很多知名咨询公司都有自己的薪酬数据。
如何获取、整理、使用这些数据非常关键，大多公司薪酬数据库都是以岗位为基础的，水木知行薪酬数据库是以能力为基础的。
人力资源管理正在由以岗位为基础向以能力为基础进行转变，构建以能力为基础的薪酬数据库，对于指导薪酬设计具有非常重要的意义。
企业可采取的薪酬水平策略主要有：市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略和混合薪酬策略。
①市场领先策略是指薪酬水平与同行业竞争对手相比是处于领先地位的，往往适用于以下情况：市场处于扩张期，有很多市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，企业薪酬支付能力比较强；企业在同行业市场中处于领导地位等。
②市场跟随策略指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列，但不是最有竞争力的，往往适用于以下情况：一是企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业也差不多；二是企业在行业内处于绝对领导地位，企业可以给员工更多的发展机会和能力成长空间，因此实行市场跟随策略就能吸引和留住优秀人才。
③成本导向策略指企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
采用这种薪酬水平的企业，在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
④混合薪酬策略是指针对不同部门、不同岗位序列、不同岗位层级，采用不同的薪酬策略。
通常情况下，对于企业核心与关键性人才和岗位采用市场领先薪酬策略，而对一般人才、普通岗位则采用其他薪酬策略。
提示只有对核心业务岗位才有薪酬水平策略问题，关注核心业务岗位的市场薪酬水平非常重要。
对于其他非核心业务岗位，解决问题的关键是内部一致性，也就是内部公平问题，参照核心业务岗位人员薪酬水平确定其他岗位人员薪酬水平。
我国薪酬制度的演变过程及现状
我国薪酬制度的演变过程及现状内容摘要：薪酬制度作为企业管理的核心内容之一，与企业的经济效益和员工切身利益息息相关。
现代企业的薪酬已被赋予了激励性、竞争性、导向性等新的内容，成为员工人力资本价值体现的具体形式之一。
本文从我国薪酬制度的演变历程、薪酬制度的现状以及企业薪酬制度问题成因进行了分析，提出了完善薪酬制度的对策。
关键词：薪酬制度企业发展现状对策一、我国薪酬制度的演变第一阶段：计划经济时代高度集中统一的工资制度（1949-1978）1949-1978年间，我国实行的是高度集中的计划经济体制，在收入分配领域，国家对城镇职工的工资分配也采取高度集中管理的模式。
这可以从以下几个不同层次和阶段概况和分析。
1.基于职务高低享受相应待遇的干部供给制和工人的原职原薪（1）干部供给制（2）原职原薪政策2.基于技术的工人技术等级工资制和给予职务的职务等级工资制（1）技术等级工资制：是按照工人所掌握的知识，操作技能支付工资的制度。
（2）职务等级工资制或职务工资制：是按照不同的行政职务制定不同的工资标准，是一种基于职务的工资制度。
3.基于绩效的计件工资制和奖励制度：（1）1952年~1956年，国务院出台相关政策。
奖励的条件明确具体，直接与劳动成果挂钩，按条件考核，无需职工评议。
（2）1958年开始的“大跃进”企业工资工作受到巨大冲击，绝大多数企业取消了计件工资制（3）1961年，中共中央颁布“工业七十条”国营工业企业的工资、奖励制度必须体现按劳分配原则，克服平均主义（4）“文化大革命”期间，计件工资制度和奖励制度再度遭到否定和取消（5）1978年，国务院发布通知，规定在一些企业可以实行奖励制度第二阶段：转型经济时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992年）1.1979年9月，国务院制定了扩大企业自主权的16条规定以扩大企业自主权为主要内容的工业经济体制改革全面展开。
2.1980年，国家对企业实行利润留成制度，即按职工工资总额的一定比例从留利中提取奖励基金。
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
【数据库】人大2004 年二季度经济类专题【文献号】 186【分类号】 F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】 200405【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦 / 陈建辉【摘要题】专题【正文】企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
薪酬水平策略的四种类型,薪酬策略怎么选择
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
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不同发展阶段的企业薪酬战略
随着企业发展和成长，薪酬战略不断演化和调整，以适应不同发展阶段的需求和目标。
不同发展阶段的企业薪酬战略可以分为初始阶段、成长阶段和成熟阶段。
初始阶段是企业成立之初的阶段，此时企业通常处于初创期，面临着确定企业核心价值、形成商业模式和吸引人才等挑战。
在薪酬战略方面，初始阶段的企业通常会采取以下策略：
1. 绩效驱动：初始阶段的企业普遍较小，员工密切合作，个人贡献和绩效对企业的成功起到关键作用。
因此，薪酬方案应强调绩效和业绩的奖励机制，以激励员工为企业创造价值和贡献。
2. 股权激励：对于初创企业而言，股权激励是一种常见的奖励机制。
通过给予员工股权或期权，可以激励员工积极参与企业的发展，以期稳定人才队伍并与员工的利益保持共享。
这种奖励方式对于吸引优秀的人才和留住核心人员具有很大的吸引力。
3. 基础薪酬：尽管初始阶段的企业往往面临资源紧张的情况，但仍然需要提供合理的基础薪酬以吸引和留住人才。
合理的基础薪酬水平能保证员工的基本生活需求，也可以为初始阶段的企业提供更稳定的人才队伍。
随着企业的发展和成长，进入到成长阶段，企业需要聚焦于持续改善和创新，以不断提升竞争力和市场份额。
在成长阶段，企业薪酬战略应包括以下方面：
1. 绩效提升：在成长阶段，企业需要关注员工的绩效提升和能力发展，通过绩效管理体系和培训机制来提升员工的绩效水平。
根据员工的绩效表现，可以给予适当的薪酬激励，以激发员工的潜力并推动企业的进一步发展。
2. 弹性福利：随着企业规模的扩大，员工的需求和福利期待也日益多样化。
对于成长阶段的企业来说，提供具有弹性的福利方案，如灵活工作时间、远程办公和个人发展支持等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 人才引进和培养：在成长阶段，企业需要吸纳外部优秀人才和培养内部人才，以满足业务扩张和新项目的需求。
在薪酬方面，应该设计有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，并为他们提供成长和晋升的机会。
进入到成熟阶段的企业已经建立起相对稳定的市场地位和组织结构，面临着市场细分、增长放缓和人力资源留住等挑战。
在这个阶段，企业的薪酬战略应包括以下方面：
1. 差异化奖励：为了留住核心员工和提高工作积极性，企业应该设计差异化的奖励机制，如年终奖、股票期权和高额奖金。
这样的奖励机制可以激励员工为企业的长期发展做出更大的贡献。
2. 绩效管理：在成熟阶段，绩效管理变得更加重要，可以通过设立明确的目标和KPI，建立绩效考核体系，对员工的绩效进
行评估和激励。
优秀表现的员工应该得到适当的薪酬奖励和晋
升机会。
3. 转变为长期激励：在成熟阶段，企业可以将激励重点从短期绩效激励转变为长期激励和发展激励。
通过提供股权激励计划、职业发展规划和培训计划等，可以激发员工的主动性和创造力，并为企业的长期发展提供支持。
总之，不同发展阶段的企业需要根据自身的特点和目标来制定和调整适合的薪酬战略。
初始阶段的企业需要关注员工绩效、股权激励和合理基础薪酬；成长阶段的企业应注重绩效提升、弹性福利和人才引进培养；成熟阶段的企业则应关注差异化奖励、绩效管理和长期激励。
通过科学合理的薪酬战略，企业可以吸引和留住优秀人才，并推动企业的持续发展。
继续对不同发展阶段的企业薪酬战略进行分析，以及如何制定适合的薪酬政策。
在初始阶段的企业中，薪酬战略的一个重要目标是吸引和留住关键人才。
在一个初创企业中，关键人才的离职可能对企业产生重大影响。
因此，初始阶段的企业需要设计一套能够激励员工并将他们留在公司的薪酬机制。
股权激励计划是一个非常流行的奖励机制，尤其是对于初创企业。
给予员工股权或期权，可以使员工感到自己与企业的命运紧密相连，并且与企业的发展成果分享。
此外，在初始阶段，企业往往需要能够有效激发员工积极性和团队合作的薪酬机制。
例如，通过设立绩效奖金计划，将员工的薪酬与他们所达到的业绩目标挂钩，以激励员工努力工作和
实现目标。
绩效奖金可以根据个人或团队的绩效来评定和分配，使员工能够清晰地了解他们应该朝着什么方向努力以及如何提升自己的绩效水平。
此外，对于初始阶段的企业来说，基础薪酬的制定也非常重要。
尽管在初创阶段，企业往往面临着资源有限的情况，但是提供合理的基础薪酬是吸引和留住优秀人才的基础。
基础薪酬应该足够满足员工的基本生活需求，并有一定的增长空间，以激励员工的长期留任和发展。
进入到成长阶段的企业面临着市场竞争加剧和业务拓展的挑战。
在这个阶段，企业需要更加关注员工的绩效提升和能力发展。
因此，在薪酬战略方面，企业应该设立完善的绩效管理体系，并制定相应的绩效奖励机制。
通过设立明确的目标和KPI，并
建立绩效评估、考核和激励机制，可以确保员工的绩效与企业的业绩密切相关，并激励员工持续改进和学习，以推动企业的增长和成功。
此外，成长阶段的企业也应该注重员工的福利和工作条件。
提供灵活的工作安排和福利待遇，如弹性工作时间、远程办公、员工培训等，可以提高员工的工作满意度和忠诚度，促进员工的创造力和团队合作精神。
最后，进入到成熟阶段的企业要面临市场细分、增长放缓和人力资源留住等挑战。
在这个阶段，差异化奖励是一个重要的薪酬策略。
通过制定有竞争力的奖金和福利政策，可以激励员工为企业的长期发展做出更大的贡献，并留住核心人才。
此外，
成熟阶段的企业还应该将激励重点从短期绩效激励转变为长期激励和发展激励。
通过提供股权激励计划、职业发展规划和培训计划等，可以激发员工的主动性和创造力，并为企业的长期发展提供支持。
综上所述，不同发展阶段的企业需要根据自身的特点和目标来制定和调整适合的薪酬战略。
初始阶段的企业需要吸引和留住关键人才，强调绩效和股权激励。
成长阶段的企业应注重绩效提升、弹性福利和人才培养。
成熟阶段的企业则应关注差异化奖励、绩效管理和长期激励。
通过科学合理的薪酬战略，企业可以吸引和留住优秀人才，并推动企业的持续发展。