凌洁冰：产品平台与技术管理培训
团队管理建设要会处理员工的情绪
团队管理建设要会处理员工的情绪凌冰:中国名人演说家协会高级讲师北京大学、清华大学特邀专家实战派人力资源管理专家课程：NLP企业管理人员教练技术培训打造高绩效学习型团队高绩效团队建设与管理技能培训高绩效团队建设与管理技能提升培训中基层管理人员全面管理技能培训员工敬业度是令许多企业头痛的一项挑战。
我们的调查结果显示出可能引发问题的几大趋势：越资深的员工，敬业度分数越低；越基层的员工，敬业度分数越低；销售与服务部门的敬业度分数最低。
有着卓越表现的企业试图扭转这些趋势，它们的做法虽然各有特色，但是存在五个共同点。
如果做到了这五点，企业的员工敬业度将会得到大幅提升，亮眼的财务表现也会随之而来。
由一线主管主导假如员工不喜欢自己的主管，他们就不太可能会积极、敬业地工作。
研究结果显示，在对工作相当满意的员工中，有87％的人给予直线主管相当高的评分。
正因为如此，领导团队管理建设才更要致力于让各级主管每天视激励团队管理建设士气为要务。
有成效的高层主管会以身作则，激励团队管理建设的工作士气。
他们期待各级主管扛起责任，做出正确的决策，而不是把解决问题的责任丢给下属。
当员工敬业度不理想时，他们也不会责怪主管，而是鼓励他们找出分数低落的问题根源，并加以解决。
对管理者来说，看似微不足道的不便之处对工作者来说却影响甚巨。
以业务涵盖北美地区的住宅租务管理公司第一住宅为例，客服人员在工作时，需要在不同的计算机窗口之间来回切换界面。
这一情况令他们困扰，因此向主管建议，请公司购置更多的显示器以提升他们的工作效率和工作士气。
第一线主管听到这个建议后，便联合向公司请命，并最终顺利为下属增购了额外的显示器。
在一般的情况下，这样的需求往往因为经费问题而卡在漫长的核准流程中，迟迟没有下文。
主管与员工的定期对话，同时也可能让顾客受益。
以一家宽带通讯供货商为例，一位有线电视安装服务团队管理建设的主管耳闻了员工的抱怨，经过深入了解后发现安装工程师普遍认为公司为他们设定的每日安装家庭户数目标太高，根本无法达成。
项目管理技巧与工具应用培训
项目管理技巧与工具应用培训本次培训介绍项目管理技巧与工具应用培训是一次针对项目经理和团队成员的实用技能提升活动。
本次培训旨在帮助学员掌握项目管理的最佳实践和方法论，以及运用各类工具提升项目执行效率。
培训内容涵盖了项目管理的全面知识，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段。
在项目启动阶段，学员学习了如何明确项目目标、制定项目章程以及进行干系人分析。
项目规划环节中，学员掌握了创建工作分解结构（WBS）、制定项目计划以及风险识别等关键技能。
在项目执行阶段，学员了解了如何有效管理团队、控制成本和监控进度。
在项目收尾环节，学员学习了如何进行项目评估、总结经验以及进行知识分享。
除了理论知识学习，本次培训还重点介绍了各类实用的项目管理工具。
包括Microsoft Project、Trello、Asana等工具的应用，帮助学员提高项目组织、任务分配和进度跟踪的效率。
通过案例分析和实操演练，学员们在实际项目中运用工具解决实际问题的能力得到了提升。
本次培训还特别强调团队协作与沟通的重要性。
通过团队建设活动和沟通技巧练习，学员学会了如何加强团队凝聚力，提高沟通效果，避免项目管理中的常见误解和冲突。
培训学员进行了模拟项目演练，将所学知识和技能付诸实践。
在实践中，学员遇到了各种挑战，通过团队合作和培训师的指导，他们成功解决了问题，完成了项目目标。
本次项目管理技巧与工具应用培训为学员了一个全面、实用的项目管理知识体系，以及丰富的工具应用经验。
通过培训，学员们的项目管理能力和团队协作水平得到了显著提升，为今后的工作打下了坚实的基础。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景在日益激烈的市场竞争环境下，项目管理作为企业运营的重要环节，其效率和质量直接影响着企业的发展。
然而，许多企业在项目管理实践中存在着诸多问题，如项目目标不明确、规划不完善、执行效率低下、团队协作不畅等。
为解决这些问题，本次培训应运而生，旨在通过系统的项目管理培训，提升企业项目管理人员的能力，从而提高项目成功率。
京东领导力进阶体系
主要解决公司战略发展、国际业务扩张和高潜人才发展的培养需求，前瞻性人才能力储备。
比如：科技人才储备培养项目、国际人才储备培养项目、HIPO 人才发展项目。
主要解决公司管理者内部人才供给生态链，培养储备后备人才队伍，承接“七上八下”原则。
比如：一层、二层、三层机构负责人继任者培养项目。
主要解决公司现任管理者岗位胜任能力提升需求，以提高绩效产出为主要目标的系统性领导力发展项目。
比如：大一、新经理、大二、大三、大四等项目T D JDUJDU系统化、标准化领导力、通用力课程体系个性化、定制化的实践案例课程体系京东大学业务单元丰富多样的办学形式：可联办：独立业务单元可与JDU 联合举办项目，JDU 主导，业务辅助，学员与资源聚焦；可合办：多个业务单元可合并举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦；可承办：业务单元可独立举办项目，JDU 指导支持，业务主办，学员与资源聚焦。
有个性需求，无独立举办能力有共同需求，无独立举办能力有个性需求，有独立举办能力项目定制化课程定制化多学多看多练多交流四位一体课程：采用内外结合的课程组织形式，外部重视野和系统性提升，内部重战略承接与实践落地，统一能力主题下，实现理论与实践有机结合、融为一体。
采用“请进来、走出去”的实施形式，通过与世界500强的人才交流互动，为学员提供交际、交流与拓展视野的平台，培养具有战略思维、创新突破和精细化管理能力的复合型人才。
打造学员之间、与内外部讲师互动交流平台，实现群力群策、知识共创，同时，给予优秀学员展示舞台，实现学员与内部管理者间的情感链接。
采用行动学习、管理沙龙、沙盘模拟、虚拟主体研讨会等多种形式操练学员专项领导力。
通过四位一体的项目实施设计，解决学员知识之痛、视野之痛、实操之痛、情感之痛和发展之痛。
领导力发展中心全景图•领导力进阶@JD •管理技能专题•Min-MBA •定制化项目•个人发展@JD•领导力行为面试@JD •绩效反馈@JD•绩效辅导@JD•发展教练@JD •……•高管教练•导师项目•测评与教练•……•HIPO高管深度交流项目•JD卓越领导者俱乐部•JD领导者无线连接各职级领导者继任者高潜/战略人才辨识能力发展需求辨识组织发展方向及情境“六化”升级课程体系✓京东化：JD背景、案例、语言，50%京东版权学习内容✓情景化：案例全部来自京东管理者日常工作✓客户化：更加贴近业务需求✓生态化：增加内部高管讲师、最佳实践案例课程和学员分享✓平台化：京英平台链接报名、课前、课后学习✓技术化：部分核心课程标准化授课技术移转追求卓越是我们永恒的目标个人效能及团队领导力绩效管理和目标达成客户导向的战略管理商业智慧与洞察项目背景人/组织外部内部快速成长型企业领导力培养模型2017·大一新经理大二大三大四业务领导力课程体系整体概览自我职业发展线（个人及团队）团队绩效（团队及组织）业务精益管理（组织）《修身》：修炼和自我超越，价值观认知，到战略人才布局《完善自我与认知他人》：自我领导力发展趋势，基于人性沟通的人才发展观《知人者智，自知者明》：自我管理行为认知，带好团队到科学人才发展观《管理角色的定位与转型》：个人转型到管理他人《铁军连长》：一线主管（站长），聚焦一线，解决运营现场实际问题为主《齐家》：提升组织内协同，平台化思维，以及绩效文化建立《卓越管理成就高凝聚团队》：组织绩效出发，绩效目标设定与分解，多元化激励型管理《识人选才，发展团队》：识人选才，绩效全概念，绩效改进辅导《管理者的主要工作》：日常管理挑战典型情境，基于任务的京东绩效，即时反馈《平天下》：战略部署，推动变革《以高绩效为导向的精益管理》：整合资源，高质量商业决策《任务导向、以终为始》：问题分析与解决《系统思考思维模式》：以终为始，根因分析，系统化思考大一新经理大二大三大四1、各层级管理者能力边界更加清晰；2、以个人、团队、业务为主线，纵向能力结构更加清晰；3、横向聚焦、纵向递进，让领导力人才与企业战略对接。
湖南网络工程职业学院数字媒体技术专业建设与方案
2011-2012年中央财政“支持高等职业学校提升专业服务产业发展能力”项目专业建设方案申报学校：湖南网络工程职业学院申报专业：数字媒体技术专业代码：590222（湘）湖南网络工程职业学院二〇一一年十月目录一、专业概述 (1)（一）专业名称与代码 (1)（二）专业群 (1)（三）专业定位 (2)（四）建设背景 (3)二、专业建设基础 (3)（一）校企深度融合基础 (3)（二）人才培养模式改革基础 (4)（三）课程体系改革基础 (4)（四）教师队伍建设基础 (5)（五）实践教学条件建设基础 (6)（六）专业教学资源建设基础 (8)（七）教学管理制度建设基础 (8)（八）社会服务能力建设基础 (8)三、专业发展与人才培养目标 (9)（一）专业发展目标 (9)（二）人才培养目标 (11)四、专业建设内容 (11)（一）推进校企对接 (11)（二）转变培养方式，强化实践育人 (14)（三）改善实践教学条件 (18)（四）专业教学资源建设 (21)（五）加强教师队伍建设 (22)（六）改革教学管理制度，实施第三方评价 (26)（七）提高社会服务能力 (26)五、专业改革举措 (28)（一）加强校企深度融合，建立工学结合长效机制 (28)（二）促进专业与产业对接，扎实抓好专业建设 (28)（三）促进课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接、学历证书与职业资格证书对接，深化教学内容改革 (28)（四）强化实践育人，加强学生专业技能培养，强化学生专业技能训练 (28)（五）推进数字化教学资源建设 (29)（六）加大高职教材的建设力度 (29)（七）打造“双师素质”教师队伍 (29)（八）完善教学质量监控体系，提高教学质量 (30)（九）促进职业教育与终生学习对接 (30)六、绩效考核指标 (30)七、保障措施 (32)（一）组织保障 (32)（二）政策保障 (33)（三）制度保障 (33)（四）资金保障 (34)（五）过程管理保障 (35)（六）队伍保障 (36)八、专业建设预算、年度执行计划与监测指标 (36)（一）专业建设预算 (36)（二）专业建设预算年度执行计划与监测指标 (37)湖南网络工程职业学院数字媒体技术专业建设方案一、专业概述（一）专业名称与代码名称：数字媒体技术代码：590222（湘）（二）专业群数字媒体技术、计算机应用技术、计算机网络技术、计算机信息管理、网络系统管理、网站规划与开发技术、电子商务、文秘（网络文化传播方向）、文化市场经营与管理、电脑艺术设计、表演艺术（网络传媒播音与主持方向）、艺术设计（网络传媒美术设计方向）。
凌洁冰：高效生产管理实践培训-文档资料
生产计划 生产计划 NG 生产计划 生产计划 预先CHECK (月、周、日) 预先CHECK 预先CHECK
存档作
产销协调会
OK
进货依据
生产工单
购料计划 请购单 请购单
核 准 核准
生产工单
生产计划
请购单
采购作业
做好生 产准备
安排品 检计划
年
产品名称 产 量
月份
月销售计划表
制表日期： 年 月 日
有效地
工作简化的
生产
结果
Men x Method
x
Material x
Machine
人 x 方法
效 率
x
原料
出品率
x
设备
利用率
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产业发展的一般性过程
第一阶段：供不应求 企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。 利润主要来源：生产利润 技术研发 Evaluation only. 第二阶段：供需平衡 eated with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0 企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。 Copyright 2019-2019 Aspose 品牌营造 Pty Ltd. 利润主要来源：营销利润 第三阶段：供大于求 企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。 利润主要来源：管理利润 组织与系统精进
08 柳草 开创人人为师的新局面 OPL单点课
开创人人为师的新局面又名：非培训经理的培训管理（3天）一流的企业就是最好的商学院，一流的商学院未必是一流的企业。
拍案惊奇，我们不少商学院为什么失败？就是因为生搬硬套国外的内容、制度，这在中国水土不服。
企业商学院的功能，首要任务是改善内部人才能力不佳的现状，而后才是所谓的对外营业广开门徒，真正的人才必须要从商业实战中成长，如何构建符合自身行业特色、企业特点、满足岗位需求的使用型商学院？值得我们HR人反思。
客户对企业的服务要求已经到了白炽化程度，企业主对培训的要求是越来越高，HR肩上的担子是越来越重。
训练也好，不训也罢，总之填鸭式的培训效果都在叩问“我们的工作是否做到极致，我们是否尊重了成人学习的规律”。
一边是新时期高离职、高流失局面，来一个走两个的局面——管理人员的挑战；另一边是如何使培训的任务“短平快”——高中低各级管理者、专业人员的期许；再一方面，夯基础、挖潜能、教我所学的，学我所教的培训诉求——横在了培训发展部的一道心头之恨（痕）。
同样的职员采用同样的作业指导书或者同样的实施指南，但是效果却不尽相同；同样的工程标准，但是不同部门确实五花八门；同样的工作却出现了无人替代的局面。
一龙生九子,九子各不同，倘若是百花齐放百鸟争鸣与绩效的正相关则罢，可是结果是各有千秋各有差异的负相关。
本课程解决当前企业管理不力现状为己任，直面企业问题为特点，遵循实战应用为特色，兼顾精益管理新理念与实战技巧训练并重，同时融汇了国内外标杆企业实际案例并结合成人学习的速赢心态展开。
课程将通过小组讨论、视频案例、标杆学习、角色扮演、体验教学方式展开，真正——1.打开企业人人为师新局面，为企业的续航能力奠定基础2.清晰了解课广义与侠义的区别，从系统梳理出符合企业特色的管理定义3.规避单点课编制过程中出现的问题，夯实企业开创人人为师新局面4.从套路上进行梳理，纠正了传统上的推进方法，使学员很好的掌握单点课推进7大步骤与推进要点5.搭建企业的MINI课知识管理体系，乃至推动企业内部“MINI 商学院“6.清晰OPL单点课课创新发展的方向,开创中国式人才培训体系第一步7.像外部专家一样，轻轻松松在企业构建OPL单点课推进体系8.编制符合企业的30天、60天、180天的推进计划◆本次培训由多年日企从业经验，以及多年企业管理咨询的实战型专家主讲，问题解决更透彻；◆整个内容更细化全面、更系统、使学员返回企业后更容易落地；◆专家根据多年项目推行经验，总结出一套内容更全面，体系更合理的培训和实战性教材，避免了纯说教的套路，将行动融于课堂，教所用的，用所学的；◆本课程改变了传统教学中“脖子以上”思维意识的过度要求，更加突出了成年人的“脖子以下”行为至上的需求◆借用专家的话“不能解决企业实际问题的培训都是耍流氓！”，做到务实有效！高层管理人员、人力资源经理、培训总监、生产总监、经营革新/企管经理及专员、生产效益改善部门及专员、培训专员、TPM推进骨干,班组长、工段长、领班、生产助理、品管员、工艺工程师、品质工程师、生产主管、车间主任等第一单元——（基础篇）——1.年终总结上你听到的话？2.图片案例：矛盾的时代，新离职环境的背后3.小组研讨：扪心自问“我们肿么了”4.15种现象：残酷的企业管理现状？5.企业管理现状再把握？6.听一听不同对象的抱怨声音7.一起自问，培训的哀声之下我们怎么办？8.OPL单点课祝你化腐朽为神奇？9.500强单点课案例10.编制OPL的三要素点11.小组练习12.你必须了解成人在学习中的障碍（特征）13.单点课切实满足成人对学习的四个期待14.巧妙构建低成本人才育成体系培训构建15.清晰单点课不为人知的内容16.企业单点课内容分类17.小组练习18.案例研讨：什么样的单点课才是接地气的单点课19.案例研讨：小袁推进OPL的故事20.企业一点课程编写误区21.开展OPL常见问题22.视频案例分享23.中荣印刷OPL24.小组练习(小组研讨、实战演练、视频分享、标杆学习)第二单元——（系统篇）——1.单点课的发动–做什么？–对我有什么好处–视频案例：你应懂得立木取信2.单点课的撰写–不要误解为只写设备管理方面的提案–案例赏析–快速增加OPL数量的五大技巧–视频案例：草船借箭你懂得3.单点课的评审–单点课评审五原则–如何处理不符合要求的OPL？–案例：某企业总结OPL评审的意义–案例：合烟鸿雁班组单点课评审–案例：某石化企业单点课评审–案例讨论：做好OPL的登记与跟进4.单点课的培训–教育≠训练≠育成–某企业OPL培训过程–单点课的展示–案例：物流部设备维保组OPL展示板–案例：某企业案例推移管理图表–案例：某企业单点课推进情况展示5.单点课的激励–某企业激励案例–案例：某企业OPL的激励制度6.单点课的评比7.单点课的成册化8.案例：南宁某企业OPL汇编9.汇报反思10.案例：某企业总结的OPL项目运作核心11.案例：某企业单点课推进全景案例赏析12.小组练习(小组研讨、实战演练、视频分享、标杆学习)第三单元——（升级篇）——什么是MINI-CASEM2低成本人才育成两大法宝每日一案例――通过案例学管理谁的责任？说明：案例制作与发布职工惰性如何管案例表格化情景案例套路化6-1 石沉大海情景案例套路化6-2 节约措施情景案例套路化6-3 早有预感情景案例套路化6-4 临时汇报如何给上司提交建议或汇报材料？Mini-Case 推进九步骤M2之MINI-Case汇编MINI-CASE七大功效MINI-CASE 评分案例小组演练第四单元——（创新篇）——1.华润九新“今日我登台案例”赏析–什么是单点课（OPL）？–开展单点课（OPL）的目的？–员工现场实践照片–对于讲师–对于企业–今日我登台”之亮点–“今日我登台”常见问题与改进机会–“今日我登台”训练小窍门2.某印刷企业单点课的微信管理3.案例研讨：单点课是SOP吗4.把OPL和知识体系建设结合5.PPM和OPL的样例模板6.关键维保任务制作成动态的视频作为培训素材（DV）7.知识体系与员工技能提升的关系8.能力分级管理9.教育经典打造工程你应该懂10.OPL其他创新管理介绍–流程创新–OPL与SOP结合创新–OPL运作的信息化管理–知识分享机制搭建的创新–OPL的便利化处理，如电子书–OPL与班组建设的融合–教育资源旅游景点打造–OPL与企业培训师道路的搭建–OPL微课程的建设–企业微课程人才库建设（经验库、改善库→人才库）11.O4管理体系–案例讨论：单点课的发展前景–从单点课到企业专项培训–[写点]VS[用面]不一样–O4模型咱们可以自己建！12.某粮油——O2有氧活动案例–何谓OHL（单时课）–OHL培养的着力点–OHL编写难的是什么–O2大赛分组情况–“我是专家”初赛评分准则–职能组得分明细案例–OHL我是专家课题来源13.多技能管理–传统多工序操作仅从【操】字入手–多工序作业前提–多能工作业实施七要点–多能工作业实施五步骤14.能力训练–训练之前先反省–为什么主人培训小狗狗失败？–“步骤与要点”的关键词与字–了解维护点检遭遇的痛点–维保作业要领书编制七大要点15.小组讨论16.小组练习(小组研讨、实战演练、视频分享、标杆学习)第五单元——（行动篇）——1.为什么员工的训练是公司发展的核心竞争力之一2.要实现这一核心竞争力有哪五项关键突破3.是什么阻碍了该竞争力的实现4.行动计划编制★五百强制造业实战型管理专家★铸就接地气儿训练课程体系落地落地落地[中层管理][精益生产][精益安全]专家柳草•美国博能特精益讲师•高级企业培训培师（人社部）•精益生产实战型专家/高级讲师•中国工业技术培训中心高级讲师•中国设备管理评价中心委员/专家•20多家知名咨询机构常年合作伙伴•工业4.0俱乐部设备管理与维修工程研究中心委员•系统的接受过日本与美国专家的专业培训，数次与日本、香港、台湾、欧美生产效率专家交换现场改善经验1.[日本松下电器（Panasonic）]曾服务于世界五百强企业日本松下电器（Panasonic）从事人机效率方面的提升工作。
华为人才的团队管理技巧独树一帜
华为人才的团队管理技巧独树一帜凌冰:中国名人演说家协会高级讲师北京大学、清华大学特邀专家实战派人力资源管理专家课程：NLP企业管理人员教练技术培训打造高绩效学习型团队高绩效团队建设与管理技能培训高绩效团队建设与管理技能提升培训中基层管理人员全面管理技能培训“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源团队管理技巧，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。
我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。
华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副企业创始人，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副企业创始人的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。
二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。
华为最初建立了团队管理技巧和技术两大通道，现在是团队管理技巧、技术和项目团队管理技巧三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。
有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。
竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方团队管理技巧，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。
民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。
又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。
凌洁冰：经销渠道的管控培训(共9页)
凌(Ling)洁冰：渠道模式与通路管(Guan)控在中(Zhong)国家电市场日趋成熟、产物日趋同质化、消费者购(Gou)置更加理性化的今天，品牌提升、寻找发卖通路的竞(Jing)争优势已成为家电行业内竞争的聚焦点。
而家电企业如何选择适合本身和市场的分销模式、如何对通路进行有效的控制和办理，阐扬通路资源在产物分销上的巨大作用，更是当前营销工作的重中之重，这关系到企业此刻乃至未来的保存和开展。
本文以广东省广告公司市场研究营销咨询中心对中国家电〔空调、冰箱〕发卖通路的一次深入查询拜访为素材，针对当前家电企业遍及采用的三种通路模式，探讨如何进行通路的控制与办理。
一、区域多家代办署理制模式(一〕网络布局〔见以下图〕所谓区域多家代办署理制，就是指出产企业在必然的(De)市场范围内选择多家批发企业代办署理分销本身的产物。
其具体做法是：在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。
在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的局(Ju)部小零售商外，还对所辖的二级市场设两家(Jia)或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商别离负责二级市场的局(Ju)部小零售(Shou)商和各自管辖的三级市场。
三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。
对于一个区域市场同时设有两个或两个以上的同级批发商，有的厂家严格划分每个批发商的发卖区域，有的厂家那么任其自然。
还有些厂家不仅对一级市场的大零售商直接供货，并且还对局部经济畅旺地域的二级市场大零售商直接供货。
〔二〕通路控制区域多家代办署理制由于是多家批发商同时代办署理，在价格上不成能进行垄断，只能靠拓展本身的发卖网络，在产物配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、发卖政策的下放和销量的提升。
但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。
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课时：12小时（2天）
凌洁冰：产品、技术平台与技术管理
前言
对大多数公司来说，曾经杰出的新产品使其获得发展、取得声誉、拥有市场和客户，然而，只有少数一些公司在这技术与其它因素瞬息万变的时代中，将其杰出性保持了下来。
如HP公司作为一个电子测量装置制造商起步于上世纪三十年代，几十年前，随着新兴市场和技术的不断出现，成功完成了转型工作，其产品覆盖了高端计算器、绘图仪、打印机、医疗器械、工作站、个人电脑及系统集成服务等各个领域。
IBM，即国际商业机器公司，1911 年创立于美国，最初生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等产品。
在近100年的时间里，经历了数次转型，目前是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，业务遍及160 多个国家和地区，2006年，IBM的全球营业收入达到九百一十一亿美元。
是什么使这些杰出的公司和其它公司不同呢？为什么这些杰出的公司还在不断推出令人振奋的新产品，而其它公司做不到呢？
仅有良好的愿望是不够的，预测并顺应新兴市场和技术的变化，变危机为转机，不断推出强大的产品是一个公司持续繁荣的根本保障。
而高效的产品开发往往是基于某些关键技术，针对市场推出的一个或几个产品系列，这些产品系列通常共用一些产品平台，共用一种或者几种关键技术。
当一家企业进入了平稳发展期，已经建立了较为完善的管理制度和产品开发流程，但是依然认为竞争对手是那样强大，那样不可战胜。
如何实现自我超越，去达成行业领先的愿望？你需要了解更为有效的产品开发方法，了解现代企业通常会面对的产品和技术之间的辩证关系，了解如何创建自我完善、自我前进的研发体系。
课程特点
☐课程内容采用国际上先进的产品平台和技术管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的产品平台和技术管理体系。
☐课程采用互动式教学，内容包括大量案例，通过对实际产品平台和技术管理问题的角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
☐讲师具产品开发、技术管理、产品战略规划、产品上市及生命周期管理、人力资源管理等实践经验、讲师是产品管理和研发管理的业务专家，有丰富的产品平台管理、公共组件管理、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
课程收获
通过课程的学习可以系统提升研发管理人员的管理能力，并：
☐分析业界公司在产品平台、技术管理中的误区，分享成功经验；
☐了解产品平台管理的基本概念、管理框架；
☐了解技术管理的基本概念、管理框架；
☐理解产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系；
☐掌握平台管理、组件设计的技巧和方法；
☐掌握技术开发的技巧和方法；
☐学会如何构建研发体系中的平台管理、技术管理职能；
☐学会如何处理技术、产品之间的冲突和矛盾
公司总体技术办、产品规划部门、产品研发部门、技术研发部门等；
CEO/CTO、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、系统工程师、研发骨干等。
１、课程介绍
☐产品平台
☐技术平台
☐产品公共组件（CBB）
☐产品平台战略
２、产品平台战略和管理
☐不同行业的产品平台形式
☐产品平台和核心技术的关系
●平台战略中的核心技术选择是高科技企业最关键的战略决策
●对核心技术的了解和掌握决定平台的成败和价值
☐产品平台战略和规划
●产品平台战略包含的几个要素
●推行产品平台战略的益处
●几种平台战略
✓特定市场范围平台战略
✓平行影响战略
✓垂直规划
✓平行影响加垂直规划
✓回归市场低端
●产品平台战略规划流程
✓市场区分
✓确定目标市场
✓定义产品平台
✓竞争分析
✓考察未来平台的变动
✓产品平台管理
☐新产品平台战略和规划案例
☐学员演练
☐产品平台管理
●产品平台生命周期管理
✓平台生命周期管理
✓影响平台寿命和周期的几个因素
✓定期更新短寿命周期的平台
●产品平台的重要组成部分：接口界面和组件
●如何从组件、技术等方面推进平台的不断演进
●产品平台绩效衡量
✓产品平台绩效衡量的特点
✓平台对衍生产品开发效率的影响
✓平台对产品开发周期的影响
✓平台对竞争策略的贡献度
✓平台的商业效率
✓平台的利润潜力
☐如何通过平台战略创造竞争优势
☐案例：优化现有产品平台
☐学员演练
３、组件设计和组件管理
☐组件的系统设计方法
●建立整个系统的目标
●子系统分解和分析
●复杂性衡量
●成本分析
●可扩展性和冗余度分析
☐组件设计案例
☐通过组件式设计方法提升产品的竞争力
●以组件式设计方法应对产品定制的需求
●组件式设计方法对提升研发效率和质量的影响
☐公共组件管理
●公共组件管理组织
●组件的开发和推广
●组件和产品开发流程的关系
☐在原有产品基础上优化组件的案例
☐学员演练
４、技术战略和技术规划
☐技术和企业的关系和对企业运营的影响
☐技术和竞争优势
☐技术战略需要回答的几个问题
☐技术规划
●技术需求理解
●技术细分
●综合分析
●制定技术发展规划
●优化规划
●推行和评估技术规划
☐学员演练
５、技术开发
☐技术开发的几个类型
●技术调研
●技术开发
●组件开发
●产品、平台预研
☐技术开发流程
☐技术开发中需要关注的几个问题
●对实际工作的促进作用
●技术的推广
●产品切换
☐技术开发团队
６、产品平台和技术管理的组织保障和技术人员考核☐案例
☐产品平台和技术管理的决策团队
☐几种产品平台和技术管理的执行组织
☐平台战略、技术战略的实施形式
☐对技术管理人员的考核
７、总结。