项目管理学(1-2)
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第二章-信息技术发展
第⼆章-信息技术发展1-信息技术及其发展1.1-计算机软硬件、计算机⽹络1.计算机硬件是指计算机系统中有电子、机械和光电元件等组成的各种物理装置的总称。
2.计算机软件是指计算机系统中的程序及文档，程序是计算任务的处理对象和处理规则的描述；文档是为了便于了解程序所需的阐明性资料。
3.硬件和软件相互依存。
4.从网络的作用范围可将网络类别划分为：个人局域网（PAN）、局域网（LAN）、城域网（MAN）、广域网（WAN）、公用网、专用网。
5.广域网协议主要包块：PPP 点对点协议、ISDN 综合业务数字网、xDSL、DDN 数字专线、x.25、FR 帧中继、ATM 异步传输模式。
6.IEEE 802 协议族：IEEE 802 规范定义了网卡如何访问传输介质（如光缆、双绞线、无线等），以及如何在传输介质上传输数据的方法，还定义了传输信息的网络设备之间连接的建立、维护和拆除的途径。
7.802.3（以太网的 CSMA/CD 载波监听多路访问/冲突检测协议）、802.11（无线局域网 WLAN 标准协议）。
8.OSI 七层网络模型从上到下：应用层（事务处理程序、文件传送协议）、表示层（管理数据的解密加密数据转换、格式化和文本压缩）、会话层（负责在网络中的两节点之间建立和维持通信，以及提供交互会话的管理功能）、传输层（提供建立、维护和拆除传送连接的功能）、网络层（网络地址 IP 地址翻译成对应物理地址 MAC 地址，并决定如何将数据从发送方路由到接收方，实现拥塞控制。
网际互联等）、数据链路层（物理地址寻址、数据的成帧、流量控制。
数据的检错重发等）、物理层（物理联网媒介，如电缆连线连接器）。
9.TCP/IP 是 Internet 的核心，共四层有：应用层（FTP 文件传输协议、TFTP 简单文件传输协议、HTTP 超文本传输协议、SMTP 简单邮件传输协议、DHCP 动态主机配置协议、Telnet 远程登录协议、DNS 域名系统、SNMP 简单网络管理协议）、传输层（TCP 传输控制协议、UDP 用户数据报协议）、网络层（IP 协议、ICMP 网络控制报文协议、IGMP 网际组管理协议、ARP 地址解析协议、RARP 反向地址解析协议）、网络接口层（底层协议，传输数据的物理媒介）。
项目管理学(1)
项目管理学(1)《项目治理学》全书主编戚安邦项目治理学名目第一章项目与项目治理第一节项目的概念一、项目的定义二、项目的特性三、项目与运营的不同四、项目的分类第二节项目治理的概念一、项目治理的定义二、项目治理的差不多特性第三节项目治理的进展历程一、国际上项目治理的进展历程二、我国项目治理的进展历程第四节项目治理的知识体系一、项目治理知识体系的构成二、项目治理知识与其他知识之间的关系三、项目治理所涉及的一样治理知识第二章项目治理过程与项目生命周期第一节项目工作时期的划分一、一样项目的工作时期划分二、项目定义与决策时期的工作三、项目打算与设计时期的工作四、项目实施与操纵时期的工作五、项目的完工与交付时期第二节项目治理过程一、项目过程二、项目治理过程三、项目治理具体过程之间的关系第三节项目治理具体过程一、项目治理具体过程的描述二、各个项目治理具体过程的描述三、项目治理过程的具体应用第四节项目的生命周期一、项目生命周期的定义二、项目生命周期的内容三、项目生命周期的描述第三章项目组织治理与项目经理第一节项目相关利益主体一、项目要紧的相关利益主体二、项目相关利益主体之间的关系第二节项目实施组织的典型结构一、直线职能型组织二、项目型组织三、矩阵型组织四、组合型组织第三节项目团队一、团队的定义与特性二、团队精神与团队绩效三、阻碍团队绩效的因素第四节项目经理一、项目经理的角色与职责二、项目经理的技能要求三、项目经理的素养要求第四章项目的集成治理第一节项目集成治理的差不多概念一、项目的集成治理的概念二、项目集成治理的特性三、项目集成治理的要紧应用第二节项目集成打算的制定一、项目集成打算二、项目集成打算制定方法与技术三、项目集成打算的制定工作与结果四、项目集成打算工作的结果第三节项目集成打算的实施一、项目集成打算实施中所需的信息二、项目集成打算实施的治理工作与原则三、项目集成打算实施的结果第四节项目变更的总体操纵一、项目变更的总体操纵二、项目变更的总体操纵所需信息三、项目变更总体操纵的方法与工具四、项目变更总体操纵的结果第五章项目的范畴治理第一节项目范畴治理的概述一、项目范畴及其治理的概念二、项目范畴治理的要紧工作三、项目范畴治理的作用第二节项目的起始工作一、选择和定义项目范畴的依据二、选择和定义项目的方法第三节制定项目的范畴打算一、制定项目范畴打算的概念二、编制项目范畴打算的依据三、制定项目范畴打算的方法和工具四、制定项目范畴打算的工作结果第四节项目范畴的定义一、项目范畴定义的依据二、项目范畴定义的方法和技术三、项目范畴定义的工作结果第四节项目范畴的确认一、项目范畴确认的概念二、项目范畴确认的对象和依据三、项目范畴确认的方法和技术四、项目范畴确认的结果第五节范畴变更操纵一、项目范畴变更操纵的概述二、项目范畴变更操纵的依据三、项目范畴变更操纵方法和技术四、项目范畴变更操纵的结果第六章项目的时刻治理第一节项目活动的界定一、项目活动界定的概念及其所需信息二、项目活动界定的方法三、项目活动界定的结果第二节项目活动的排序一、项目活动排序的概念二、项目活动排序的依据三、项目活动排序的方法四、项目活动排序工作的结果第三节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念二、项目活动工期估算的依据三、项目活动工期估算的方法四、项目活动工期估算的工作结果第四节项目工期打算制定一、项目工期打算制定的概念二、项目工期打算编制的依据三、制定项目工期打算的方法四、项目工期打算制定工作的结果第五节项目工期打算的操纵一、项目工期打算操纵的概念二、项目工期打算操纵的依据三、项目工期打算操纵的方法四、项目工期打算操纵工作的结果第七章项目的成本治理第一节项目成本治理的概念一、项目成本治理的内容二、项目成本治理的方法第二节项目资源打算一、项目资源打算的概念二、项目资源打算编制的依据三、项目资源打算编制的方法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念二、项目成本构成与其阻碍因素三、项目成本估算的方法第四节项目成本预算一、项目成本预算概念二、项目成本预算的依据三、项目成本预算打算的编制四、项目成本预算打算的方法五、项目成本预算打算的编制步骤第五节项目成本操纵一、项目成本操纵的概念二、项目成本操纵的依据三、项目成本操纵的方法四、项目不确定性成本的操纵五、项目成本操纵的结果第六节挣值分析方法一、挣值的定义二、挣值分析方法的内涵三、挣值分析的图解说明四、运用挣值分析进行项目成本推测第八章项目质量治理第一节项目质量治理的概念一、质量的差不多概念二、质量治理的差不多概念三、项目质量的概念四、项目质量治理的概念五、ISO10006项目质量治理标准及其不足第二节项目质量打算一、项目质量打算的概念二、项目质量打算的前提条件三、制定项目质量打算的方法四、项目质量打算工作的成果第三节项目质量保证一、项目质量保证的概念与工作内容二、项目质量保证的依据与方法第四节项目质量操纵二、项目质量操纵的依据和方法第九章项目人力资源治理第一节人力资源治理的概念一、人力资源治理的概念二、项目人力资源治理第二节项目组织的规划与设计一、项目组织的规划与设计二、职务与岗位分析三、工作设计第三节项目人员的获得与配备一、人员的选拔二、人员的录用三、聘请评估四、项目组织的人力资源配备第四节职员的进展与团队建设一、职员培训二、绩效考评与鼓舞三、项目团队的建设第十章项目沟通治理第一节沟通的概念、过程、要素及原则一、沟通的概念二、沟通的过程三、沟通的差不多原则四、阻碍组织沟通成效的差不多要素第二节项目沟通的方法和技巧一、项目沟通中信息公布的方法与技巧二、项目沟通中信息接收的方法与技巧第三节项目沟通中的障碍二、克服项目沟通障碍的方法第四节项目沟通打算一、编制项目沟通打算前的预备工作二、项目沟通需求的确定三、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通打算编制第五节项目报告一、项目报告的分类二、项目绩效报告三、工作终结报告四、项目报告的编写五、项目报告与文件的治理和操纵第六节项目会议沟通的治理一、项目会议的类型二、项目会议沟通的方法与技巧第十一章项目风险治理第一节项目风险和项目风险治理一、项目风险的概念二、项目风险治理的概念第二节项目风险的识别一、项目风险识别的概念二、项目风险识别所需的信息和依据三、项目风险识别的方法四、项目风险识别的结果第三节项目风险度量一、项目风险度量的内涵二、项目风险度量的常用方法三、项目风险识别与风险度量的过程第四节项目风险应对措施的制定一、项目风险应对措施的概念二、项目风险应对的要紧措施三、制定项目风险应对措施的依据四、项目风险应对措施制定的结果第五节项目风险操纵一、项目风险操纵的概念二、项目风险操纵的目标和依据三、项目风险操纵方法的步骤与内容第十二章项目的采购治理第一节项目的采购治理概述一、项目采购治理中的关键角色二、项目所需资源的来源三、项目采购治理中的合同四、采购治理的过程第二节项目采购治理的方法和技术一、“制造或购买”的决策分析二、项目采购打算治理的原理与方法三、项目采购合同的谈判第三节项目采购打算的制定一、制定项目采购打算所需的信息二、项目采购打算的编制过程三、项目采购打算编制的最终成果第四节项目采购打算的实施一、项目所需商品的采购打算实施二、项目招标工作的实施三、采购打算实施工作的结果第五节项目合同治理一、项目合同治理所需的信息二、项目合同治理的内容三、项目合同终结治理《项目治理学》主编戚安邦1)项目与项目治理【本章导读】本章第一讨论了项目与项目治理的差不多概念、差不多特性、内容、性质、分类等方面的内容，其次讨论了项目治理与一样运营企业治理的不同和项目治理的专门性和现代项目治理国际国内的进展历程。
项目管理学习题与答案
练习一一、单选题(共5道)1.项目目标一般由成果性目标和()目标组成(1.0分) (正确的答案:D 提交的答案:D 判题: √得分: 1.0)9pgXl。
A.层次性目标B.约束性目标C.指导性目标D.阶段性目标2、下列哪项不是项目定义的一部分()(1.0分) (正确的答案:A 提交的答案: A 判题: √得分: 1.0)5bIlm。
A.重复性的活动B.限制C.资源消耗D.一个设立得非常好的目标3、下列哪项不是项目的特性()(1.0分) (正确的答案:D 提交的答案: D 判题: √得分: 1.0)9Bxf9。
A.目的性B.独特性C.一次性D.重复性4、各个项目的环境变数、管理变数()是不同的(1.0分) (正确的答案:B 提交的答案:B 判题: √得分: 1.0)YJQAs。
A.技术变数B.权变关系C.经济变数D.资源变数5、一个项目的启动阶段输出不包括下列哪项()(1.0分) (正确的答案:C 提交的答案:C 判题: √得分: 1.0)lqaj0。
A.项目章程B、约束条件C、产品描述D、项目经理选择练习2一、单选题(共5道)1.项目生命周期()(1.0分) (正确的答案:C 提交的答案: C 判题: √得分: 1.0)NXdMU。
A.定义产品生命周期B.对所有项目都有清晰相同的阶段C.定义每个阶段应该做什么D.包括许多在进入项目下一阶段之前必须完成的内容 LfQeZ。
2、可行性研究通常发生在生命周期的()阶段(1.0分) (正确的答案:A 提交的答案: A 判题: √得分: 1.0)42zI5。
A.启动B.开发C.实施D.任何一个生命周期3.管理收尾最重要的工作是()(1.0分) (正确的答案:B 提交的答案: B 判题: √得分:1.0)GP4Nw。
A.测试项目产品、验收、移交B.收集、整理、编辑、存档项目相关的所有文件C.验收、核实、移交、付款D.文件存档、验收、移交 JyP09。
4.一个项目的客户告诉项目经理, 他已经没有钱支付项目了。
戚安邦《项目管理学(第二版)》课件简本
组织战略的制定 项目想法的提出 项目机会研究 项目提案或项目建 议书的提出
项目批准立项 项目可替代备选方案的提出 项目详细可行性分析 项目详细可行性报告的审阅 项目可行性报告批 复与项目投资决策
初步可行性分析的提出
投资、融资项目前评估工作内容和流程示意图
第三章
项目的 范围管理
项目范围管理的地位和作用
项 目 管 理 学
学习《项目管理学》 的根本目的 • 审时度势， • 因势利导， • 趋利避害， • 立身行道。
第一章
绪论
第一节 项目的基本概念
一、项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自 己既定的目标，在一定的时间、人员 和资源约束条件下，所开展的一种具 有一定独特性的一次性工作。
第六节 项目决策管理
• 3）项目运行条件评估。这主要是指在项 目运营和建设中所面临的各种环境和条 件的分析与评估。 • 4）项目环境影响评估。这是指对于在项 目实施和运营中对于自然环境和社会环 境作造成的各种影响的全面评估。
第六节 项目决策管理
• 5）项目风险评估。这是对于项目的不确 定性及其可能带来的损失或机遇的一种 全面评估。人们为了达到趋利避害的目 的就必须对项目风险进行全面的评估， 从而识别、度量、应对和监控项目的各 种风险，并且越策各种竞争风险等。
初步可 行性研 究
详细可 行性研 究 立 项 项目决策
项目 实施
项目跟 踪评估 继续 项目 实施
项目后 评估
批 准
历 史 数 据 未来项 目决策
不立项
放弃项目
不可行
修订决策方法 和政策
投资和融项目评估和项目决策之间的关系示意图
第四节 项目评估
3. 项目的评估内容 • 1）项目经济评估。又分为项目财务评估 和国民经济评估两个方面。 • 2）项目技术评估。又分对于项目生产运 营技术、项目实施技术和项目技术装备 可行性和先进性的评估。
整理戚安邦《项目管理学》电子书.doc
1、项目：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。
2、项目管理：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。
3.项目经理
项目经理是负责管理整个项目的人。项目经理既是一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。一个项目经理需要领导和组织好自己的项目团队，需要做好项目的计划、实施和控制等一系列的项目管理工作，而且还需要制定各种的决策。但是在有关项目工期、质量和成本等方面的重大决策上，项目经理就需要听命于项目业主/客户或者项目最主要的相关利益者了。项目经理对于一个项目的成败是至关重要的，所以他必须具有很高的管理技能和具有较高的素质，他必须能够积极与他人合作并能够激励和影响他人的行为，为实现项目的目标与要求服务。
(3)项目时间管理
项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与排产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。
(1)普遍性。项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续，人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化成项目，并通过项目的方式得以验证或实现。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。在人类社会中，小到个人的婚礼，大到阿波罗计划都是项目，都需要项目管理。同时，不管是企业、政府、社团、个人的项目（住宅建设）都需要开展项目管理。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
(完整版)项目管理课程教学大纲
项目管理课程教学大纲课程名称：项目管理课程编码：091231103英文名称：PROJECT MANAGEMENT学时：48 其中实验学时：学分： 3开课学期：第三学年 1学期适用专业：工商管理课程类别：专业课课程性质：必修先修课程：管理学、财务管理一、课程性质及任务本课程属于工商管理专业的专业必修课。
它系统地介绍了一般项目管理方法的完整体系和有关知识，强调项目的共同管理规律、方法。
通过学习，可以使学生对项目管理有一个全面的认识，培养学生独立承担项目管理的能力。
项目管理课程的设置，主要是为今后培养具有扎实理论基础的项目管理人才奠定基础。
二、课程目标通过本课程的学习应该达到以下目标：1. 通过学习项目管理的基本理论、方法和管理技术，使学生掌握项目管理的相关知识，理论联系实际，自觉地把所学知识运用到实践中去。
2. 通过系统学习，增强学生的项目管理意识和创新意识，培养学生自学能力、应用能力和管理能力，提高学生分析问题和解决问题的能力，增强学生的竞争意识和开拓创新能力。
3. 通过计算机软件和项目管理软件的应用，结合项目的特点，引导学生进行项目的进度和费用的控制，切实提高学生的实践能力。
三、课程的教学要求（一）绪论本部分要求了解项目的概念、项目的基本要素，理解项目的基本特征，项目管理产生的发展经过的几个阶段，掌握项目管理知识体系的内容。
1. 项目与项目管理的概念2. 项目管理的发展3. 项目管理的知识体系及内容（二）项目组织管理本部分要求了解项目组织的概念及组织设计的原则、项目经理的地位、责任和权力；理解项目组织三种形式的优点和缺点，掌握不同形式项目组织结构的适用性。
1. 项目的组织2. 项目经理3. 项目团队（三）项目论证与评估本部分要求了解项目论证的作用、阶段、包括的内容，掌握项目财务评估和国民经济评价的指标体系的内容和评价的程序。
1. 项目评价程序与内容2. 项目财务评价3. 项目的国民经济评价4. 项目的环境影响评价（四）项目融资本部分要求了解融资的概念与特征，理解项目融资各种形式的特点和融资的基本程序，掌握项目融资的风险的管理。
项目精细化管理系列学习二
项目精细化管理系列学习二项目精细化管理架构项目精细化管理按照“三级四层”管理架构，形成统分有序、协同有力、责任清晰、运转高效的项目管理机制。
指导意见主要内容项目精细化管理指导意见共计26章145条，除总则、附则外的24个章节对应项目管理四阶段24模块、今日我们主要学习前三章。
01第一章总则主要明确了项目精细化管理的定义，“三级四层”管理架构，“三个22”管理原则和适用范围。
02第二章标前管理坚持“六不揽”“七严禁”两项原则，把握“标前策划、标前测算、合同谈判和经营交底”四个环节，确保风险源头把控，实现标前算赢。
（一）两项原则1.“六不揽”原则。
不揽明显亏损的项目；不揽业主资质、信誉不可靠、资金不到位的项目；不揽垫资金额或现金保证金金额较大，超过企业承受能力的项目；不揽工期、质量、安全、环保等存在重大不可控风险的项目；不揽投融资项目回购担保没保障、预期效益评估不达标的项目；不揽承揽过程或者方式存在经营失信风险的项目。
2.“七严禁”原则。
严禁以贿赂、私下交易、暗箱操作等违法方式承揽项目；严禁以支付大额中介费的方式通过中介机构承揽项目；严禁向其他单位或个人出借企业资质；严禁挂靠经营；严禁在经营工作中互相告状、恶意诋毁；严禁违规开支经营费用，必须严格执行相关财务制度和规定；严禁未经授权擅自使用企业印章或对外签订经济合同。
（二）四个环节1.标前策划。
关键是做好风险识别、创效策划和投标策略，提高中标率和中标质量。
2.标前测算。
建立“内部定额+方案测算+市场询价+类似项目经验数据”四位一体工作体系，做好财务风险评估，实现精准测算，为投标决策提供支持。
3.合同谈判。
遵循“无谈判、不签约”原则，由投标小组和项目拟任团队就关键条款谈判协商，争取有利条件。
4.经营交底。
由经营部门向项目团队、公司总部相关部门进行商务、经济和技术交底。
03第三章上场策划管理坚持“三预控”，落实“两重点”，保障项目顺利实施。
（一）三预控：方案预控、成本预控、资金预控。
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南开大学MPM课程 ——项目管理学程莉莉 博士副教授 lili@ 南开大学商学院引言： 引言：项目管理的历史和发展古代项目成果长城、埃及金字塔、都江堰、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽公认20世纪40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）、阿波 罗登月计划（GERT)现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理 工具；趋向项目导向型和项目生命周期的延伸引言： 引言：为什么学习项目管理？ 为什么学习项目管理？项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂 项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型Party •举办一场婚礼 •筹办一次校友聚会 生活 •组织一次旅游活动 •装修一套房子 •产品问题攻关 •开发一门课程 工作 •组织一次国际认证 •某产品市场调研 •年度客户满意度调查+提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的 生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作 与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人 与领导的认可！引言： 引言：项目管理的应用企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段 跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司 运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作项目管理给企业带来的益处：缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上 降低成本，大约可以降低10%~20%以上 减少风险、增加价值 提高企业的应变能力例子：杜邦设备维修项目、北极星导弹项目主要内容第一章 项目管理概论 第二章 项目生命周期与项目管理过程 第三章 项目的组织管理 第四章 项目范围管理 第五章 项目时间管理 第六章 项目成本管理 第七章 项目质量管理 第八章 第八章 项目集成管理 第九章 第九章 项目人力资源管理 第十章 第十章 项目沟通管理 第十一章 第十一章 项目风险管理 第十二章 项目的采购管理教学参考书 戚安邦等. 项目管理概论. 北京： 北京：清华大学 出版社， 出版社，2008年10月出版 PMI.项目管理知识体系指南.2008版.美国 项目管理协会 （美）科兹纳（ 科兹纳（Kerzner，H.）著，杨爱 华等译， 华等译，项目管理： 项目管理：计划、 计划、进度和控制的 系统方法（ 系统方法（第10版），电子工业出版社 ），电子工业出版社， 电子工业出版社， 2010年6月.教学方式与课程要求知识结构 •课程设计 案例讨论——知识+实践=技能研究热点 各章知识点第一章 项目管理概论项目及其特性 项目管理的特点 项目管理知识体系现代与传统项目管理什么是项目？ 什么是项目？项目是一个组织为实现自己既定的目标， 在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。
项目是为提供某种独特（ Unique ）产品、 服务或成果所做的临时性（ Temporary ）努力。
项目的特性一次性独特性制约性目的性风险性过程性哪些是项目哪些是项目？？开发一个新产品管理一个IT 企业实施一个新的信息系统项目邀请客户考察公司生产一瓶可口可乐主办一场生日宴会举办一次技术交流会癌症研究APOLLO 登月项目哪些是项目哪些是项目？？临时性（Temporary ） 独特性（Unique ） 逐步完善（Progressive Elaboration ）明确的时间限制明确而具体的目标业务项目和自我开发项目企业项目企业项目、、政府项目和非盈利机构项目项目的分类盈利性项目和非盈利性项目项目组合项目组合、、项目群项目群、、项目和子项目封闭性项目和开放性项目项目的分类封闭性项目和开放性项目封闭性项目和开放性项目？？开放项目半开放项目项目起点项目终点半封闭项目封闭项目信息缺口项目与日常运营项目临时性独特性、创新性 运营 持续性 重复性开放性风险性 组织的临时性 封闭性 确定性 组织稳定、持久由人来实施，受制于有限的资源，需要组织、计划、执行和控制项目与日常运营的相互关系项目建设期项目建设期（（狭义项目狭义项目））项目运营期项目运营期（（日常运营日常运营））项目全生命周期项目全生命周期（（广义的项目广义的项目））项目终点（狭义项目狭义项目））项目起点项目终点（广义项目广义项目））什么是项目管理什么是项目管理？？项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。
项目管理是对项目从论证是对项目从论证、、立项立项、、筹资筹资、、计划计划、、组织组织、、实施实施、、控制到运营的一套系统管理方法统管理方法。
普遍性目的性独特性项目管理的基本特性集成性创新性过程性等项目管理与日常运营管理的不同管理对象不同（项目和运营）管理原理不同（结构化和程序化问题）管理方法不同（例外管理和职能管理）管理目标不同（成败与盈利）管理内容不同（如范围和风险管理等） 管理周期不同（狭义和广义项目周期）尽管两种管理有许多不同之处尽管两种管理有许多不同之处，，但是它们在管理原理上也有一些共性和相同之处管理原理上也有一些共性和相同之处。
美国项目管理协会美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI ）成立于1969年。
于1981年项目管理知识体系国际上典型的项目管理协会及其知识体系正式立项研究，并于1987年推出推出了第一部现代项目管理知识体系——PMBOK（Project Management Bodyof Knowledge ）。
美国项目管理协会网站：项目管理知识体系国际上典型的项目管理协会及其知识体系 以欧洲国家为主成立的国际项目管理协会 国际项目管理协会（ 国际项目管理协会 International Project Management Association, IPMA）创建于1965年，是项目管理国际化的主 要促进者。
1998年推出ICB（IPMA Competence Baseline），即IPMA能力基准，目前ICB3.0。
协 协 会网址： 会网址：http://www.ipma.ch/pages/default.aspx 其他国家的项目管理协会及项目管理知识体系， 其他国家的项目管理协会 如英国、荷兰、德国、澳大利亚、中国日本等。
项目管理相关学术期刊国际上两大重要的项目管理期刊International Journal of Project Management （ScienceDirect ( Elsevier) ） Project Management Journal （Wiley InterScience）国内相关刊物 《项目管理技术》 项目管理技术》 《技术经济与管理》 技术经济与管理》PMI的项目管理知识体系美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI ）从1981年开始致力于项目管理的研究和推广，并将 项目管理方法逐步制定并修订为项目管理知识体系 项目管理知识体系（ 项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。
PMBOK于1987年PM Network上发布，1996年推出正 式版并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织 （ ISO ）以此为蓝本制订了 ISO10006 标准。
标准 。
2004 年推 出PMBOK 2004，2008年推出PMBOK 2008 。
PMBOK 已被世界项目管理界公认为一个全球性标准 全球性标准 。
该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动 所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。
PMBOK知识领域的构成PMI将项目管理知识体系分为9大知识领域： 大知识领域 1．项目集成管理 2．项目范围管理 3．项目时间管理 4．项目成本管理 5．项目质量管理 6．项目人力资源管理 7．项目沟通管理 8．项目风险管理 9．项目采购管理PMBOK的9大知识领域基准计划 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 采购管理 沟通管理 集成管理 风险管理协调资源目标一致 防患于未然现代项目管理知识体系构成现代项目管理与传统项目管理相比 更加注重项目全方位的管理！项目管理知识与其他知识之间的关系 项目管理知识体系包括三个方面的知识： 项目管理知识体系包括三个方面的知识：1．项目管理所需的项 目管理独特知识 2．一般管理方面的知 识 3．项目所属专业领域 的知识项目管理知识 体系 社会认可 的项目管 理知识与 方法 一般管理的 知识与方法 项目所属专 业领域管理 与技术知识 和方法现代项目管理知识与其他知识的关系现代与传统项目管理 项目管理的发展历史80年代 之前 80年代 之后传统项目 管理阶段现代项目 管理阶段经典案例： 经典案例：鲁布革水电站 “项目管理” 项目管理”对中国的冲击波！ 对中国的冲击波！ 案例背景鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界 处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布， 水流湍急，落差较大。
1977年，水电部着手进 行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路， 但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，前 后拖延7年之久。
经典案例： 经典案例：鲁布革水电站 事件起因与过程1983年，水电部决定利用世行贷款，总额度为1.454 亿美元。
根据世界银行的要求，鲁布革将引入项目 管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
承包方大成公司30人组成的项目管理班子进行管理 ，施工人员是我国水电十四局的500名职工。
招投标过程标底：成本：14958万美元；工期：1579天； 日本大成公司投标：8463万美元（比标底低43%）， 工期：1545天，中标。
经典案例经典案例：：鲁布革水电站项目实际完成结果1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
造价：为标底60％；工期：1423天；质量：达到合同规定要求 强烈的对比对国内工程建设项目——产生巨大冲击波！项目管理发展的里程碑1917年，Henri.Gantt 亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排现代意义上的项目管理从20世纪40年代曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目1957年，出现关键路径法(Critical Path Method, CPM)1958年，计划评审技术（PERT)70年代，不断完善提高，开始出现项目管理软件 90年代，广泛使用项目管理的知识和工具。
网络计划技术网络计划技术（Network Planning Techniques ）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术。