企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧长松咨询
公司薪酬绩效咨询方法
公司薪酬绩效咨询方法
1.员工调研
员工调研是了解员工对薪酬绩效管理的意见和反馈的重要途径。
通过问卷调查、个别面谈等方法，了解员工对薪酬政策的满意度、对绩效评估的理解、对激励机制的期望等。
根据员工的意见和反馈，公司可以进一步优化薪酬政策和绩效管理体系，以提高员工的满意度和工作动力。
2.薪酬市场调研
薪酬市场调研是了解同行业、同岗位的薪酬水平的重要手段。
通过分析同行业或同岗位的薪酬调查数据，了解行业内的薪酬水平和趋势。
公司可以根据调研结果，合理设定员工的薪酬水平，保持竞争力，吸引和留住优秀人才。
3.绩效评估
绩效评估是衡量员工工作表现和成果的一种方法。
绩效评估可以基于目标管理、360度反馈、关键绩效指标等多种方式进行。
公司可以根据绩效评估结果，对员工进行绩效奖励和激励措施，如提升薪酬水平、晋升职位等。
同时，绩效评估也可以帮助公司识别出绩效低下的员工，并采取相应的改进措施，提升整体绩效水平。
4.数据分析
5.薪酬管理软件
薪酬管理软件是一种可以帮助公司进行薪酬绩效管理的工具。
该软件可以帮助公司自动化薪酬计算、绩效评估和报告生成等工作，提高工作效
率。
同时，软件还可以提供薪酬调查和市场分析等功能，帮助公司制定更合理的薪酬政策。
绩效管理与薪酬设计
绩效管理与薪酬设计绩效管理与薪酬设计企业商业环境的不断变化，店铺把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业绩效管理与薪酬管理体系设计【摘要】绩效管理体系与薪酬管理体系是现代企业在人力资源管理中运用的主要手段，也是推动企业持续发展的重要工具。
在社会主义市场经济不断发展和完善的今天，企业所面临的挑战愈来愈严峻，只有建立与企业员工实际工作相适应的绩效薪酬管理体系，才能保证利益分配制度更加完善，激发企业员工工作的积极性、创造性，保障企业持续稳步发展，提高企业的经济利益和市场核心竞争力。
本文将结合经济学、管理学的相关知识，站在科学、合理的角度审视当下企业绩效薪酬管理存在的问题，对绩效薪酬管理体系做出合理的设计。
【关键词】绩效管理薪酬管理创新设计一、前言企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。
绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用(一)绩效管理的作用绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。
绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。
另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。
员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
(二)薪酬管理的作用薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
长松咨询手册(精华版)
目录走进长松 (3)企业系统建设整体解决方案 (6)客户见证 (16)长松荣誉 (22)走进长松咨询“长松咨询”是由贾长松老师等人创建，主要从事企业管理系统咨询，目前在全国管理系统建设领域竞争力排名第一位。
长松咨询的产品以管理系统为主导，分别有企业操盘手培养、企业战略系统、企业组织系统、企业财务系统、企业营销系统、企业信息化管理系统、青少年接班人培养系统等项目，产品形式为工具包、软件服务、咨询式智囊辅导、管理咨询。
长松咨询目前在新加坡、美国开展战略咨询和国际化贸易业务，国际化服务的布局逐渐扩展。
在国内拥有45家分子公司，20余家深度合作机构，并且拥有北京新理念科技、天津宏信科技等软件企业和北京长松深蓝科技专门从事网络营销服务的专业公司。
2012年，长松咨询又创立了“长红咨询”，秉承“让天下企业越变革越卓越”的经营理念，通过行业研究（目前已成立房产建筑行业研究中心、服装服饰行业研究中心、美容美发行业研究中心、餐饮行业研究中心、工业制造行业研究中心等）为企业提供深度管理咨询服务；创立了“长建学院”，以“天下人才、我的责任”为使命，帮助企业培养关键人才、打造职业化管理团队。
长松咨询主要特点为以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。
老板紧蹙的眉头深锁着不能自己破解的怪圈企业的一个个困扰羁绊着企业良性发展的步伐企业系统管理之痛，远远不止这些！！组织系统——☹不是不舍得分钱，是不知道该怎么分钱？☹没有合理的薪酬体系，发工资靠感觉？☹不知道如何激励员工，很多时候发钱也没有效果？☹不会培养人，人来了就走，成长了就留不住，不知道该怎么办？☹……..营销系统——☹如何将相同卖出不同，如何才能规避价格战，找到利润的蓝海？☹如何快速构建主动营销团队，实现团队转型？☹如何实现人员快速成长、人员自动自发和稳定？☹如何提升员工服务意识，如何实现服务动作标准化，让顾客体验良性满意？☹………财务系统——☹做一套相对安全的帐务？☹合理、合法最大化的降低税负、规避税务风险？☹通过财务流程降低成本？☹现金价值最大化，调动资源不愁钱？☹平衡人生安全与赚钱关系？☹………企业没有操盘手……☹企业执行力逐层递减，高管不给力，企业没有操盘手！☹各个层级缺乏精通业务、熟练管理、能抓市场、善于创新的操盘手！☹人才成长跟不上企业战略的要求，企业发展速度放缓，急需强力的操盘手！☹………解决企业系统建设之惑，这里看！——长松=系统长松咨询=系统建设整体方案服务商企业系统建设整体解决方案长松咨询强大的系统建设整体解决方案，全方位、立体化、多角度的帮助企业解决不同时期、不同阶段、不同性质的问题，实现“解放老板，系统托管”的目标。
长松学习
长松组织系统学习班学习总结3月16日到19日，非常感谢公司领导给予的这次培训机会，参加60期长松组织系统培训班，本次学习老师讲的特别详细，从工作分析表，到绩效考核，到招聘管理，到晋升管理、薪酬设计等全方面全方位的讲解，老师给了许多直接可以用的工具，效果很好、感触很深，多年来自己一直从事于人力资源管理工作，但一直没能系统的学习，有很多东西都处于懵懂阶段，尤其在岗位价值评估方面，没有掌握一套科学的计量方法。
自己曾设计一些方法但总觉得不是很完美，这次学习班听了刘文举老师的课程觉得眼前一亮、有一种柳暗花明又一春的感觉，这几天学习我学到了许多切实可行的工具方法，心里又增加了很大信心，来到公司，找准一个个点，进行修正完善公司的人力资源管理工作，使公司走上稳步发展的道路现将有关学习内容总结一下：一、绩效考核1. 绩效考核是对人的，是衡量一个人在该岗位上的工作品质的；2. 绩效考核的标准是从工作分析中来；工作分析是对岗的，是确立该岗位的工作标准的，是员工来到该岗位上的基本工作职责及工作要求；工作分析是从企业组织架构中来；组织架构通常是平衡部门之间的责权利、工作分析是解决岗位内的责权利； 组织架构是从企业战略、企业经营模式、流程中来；二、绩效考核流程1、梳理公司/部门/个人年度/季度/月度目标参照公司年度目标规划2、为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》3、从工作分析表中，找出达成目标的关键事项。
注意事项：每月的工作重点不一样，故关键事项不同4、把关键事项进行分解，按关键节点或关键流程及关键时间节点，转换为考核指标参照KPI 指标库5、被考核者直接上级做出下级绩效考核表6、做好的绩效考核表，交人力资源部审核，审核内容有：1)绩效指标与公司战略目标是否匹配；2)当事人对指标是否可掌控；3)指标是否存在争议，若有争议，可暂不考核；4)指标是否重复，若重复，可合并；5)指标是否存在定义与量化不清，若存在，可重新量化；若不清晰，可暂不用，可在日常管理中进行。
实施高管股权激励要注意什么？长松咨询通过3个案例告诉你
实施高管股权激励要注意什么？3个案例告诉你高管薪酬的目标之一，是把高管与公司股东的利益密切联系起来，并提供激励条件以优化企业总体业绩。
对企业高管人员的薪酬进行设计与管理是一项系统工程，为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用，在设计薪酬标准时，首先要照顾到高管人员的特点，设计薪酬的结构都要有所指向和牵引：短期保障基本工资和常规的福利，胜任水平要通过行为和业绩表现与绩效指标严格挂钩，体现能动性。
长期要有较大吸引力的效益奖励，创造越多，收益越大，还要兼顾事业平台的考虑，约定性利润分红、各种形式的股权激励都要配套实施。
在制定实施的过程也会出现不同的问题，因此要根据实际情况进行调整，下面，我们将通过三个案例，分析实施高管股权激励过程中的注意事项。
案例一A的技术团队研发出了国家前沿性的技术，并已注册专利，市场前景较好，毛利率在80%左右，但该行业竞争较为激烈，未来一年内可能有新的可替代品问世。
B与C作为投资者打算以股份合作的形式开发A的专利产品，最终以B 占55%、A占35%、C占10%的方式成立公司，其中B与C分别以出资、出设备的方式占有股份，A以专利入股形式占有股份。
公司成立后B为公司董事长，A为总经理，C为生产总监，且A固定工资较高。
公司运作三个月后正式投资前形成销售，产品上市后给公司创造了一定的收益，但是产品的再研发却一直停滞不前，B和C希望A及A的技术团队继续投入研发，但A认为使用现有的专利已经足以为公司带来效益，且A的技术团队却又投入其他新技术的研发当中。
一年后，可替代产品问世，公司收益一落千丈，半年后公司不得不草草收场，B与C的投资以失败告终。
该案例中，B和C在与A进行合作时虽看到专利的前景较好，但却忽略了股东合作的比例权益及各方应尽的责任。
当收益固定后，无论高管还是员工均失去原有的积极性。
一般来讲，技术入股的比例原则上不宜超过20%，同时再根据职位做出相应的股权激励，如在公司成立时B占55%、A占20%、C占10%，剩余15%作为期权只用于对A（总经理）的股权激励，这样要好很多。
实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾
实现此三条，则能做到“解放老板”——长松咨询第73期《组织系统研修会》精彩回顾“系统的开路先锋管理系统的建设急不得，因为它有着不同的阶段和不同的使命;管理系统的建设又等不得，因为它承载着企业的每一个活动，无时无刻不在起着作用。
管理系统大致可以分为几大类：l 掌管企业组织健全稳固发展的组织系统l 支撑企业营销生命活力常在的营销系统l 严把企业财务阵营稳健安全的财务系统l 引领企业战略方向清晰可持续的战略系统组织系统之所以称为系统的开路先锋，是因为它在企业的系统架构里担负着第一要则：存在。
我们经常说企业的终极目标是活着并长大，活着、存在着就离不开开路先锋——组织系统。
【组织系统核心理念】Ø 主体责任下沉：将责任从BOSS一个人身上分解到各责任人，下沉层级越低企业组织能力越强。
Ø 利益内嵌：将利益嵌入到各责任人收入结构上，必须将各责任人收益与组织盈利相挂钩，要将注意力从关注业绩走向关注利润;同时，BOSS 思考“方法与利润“的关系，运用分红、提成、超产奖等各种方法，让大家实实在在关注组织利润与自身收益的关联。
Ø 组织自运行：当企业BOSS 离场时，企业依然处于运行状态，让 BOSS 回归战略管理角色。
企业=战略×组织能力。
实现此三条，则能做到“解放老板”！长松咨询第73期《组织系统研修会》第三天，贾长松老师讲解了企业不同组织架构模式下的关键人才薪酬激励机制，并对企业关键人才的考核指标、薪酬激励措施进行了深入的讲解说明。
传统的人才绩效考核往往表现为针对单一目标进行指标考核，这种方法更侧重于对岗位胜任力的评估，但对岗位关联性、企业项目、战略的整体性有所忽略。
随着企业战略目标的不断发展，各岗位间的关联性的逐步加深，企业想要建立有效的人才绩效考核方式，就必须建立一套系统化的绩效指标矩阵，并通过完善人才薪酬激励等方式促进运营效率的整体提升，从而达成相应的企业战略目标。
按企业不同的发展进程和组织架构模式，贾长松老师总结了六类关键人才激励体系：包括固定薪酬制、销提奖金制、合伙利润制、利润提成制和股权薪酬制，并进行了深入的讲解。
长松组织培训教材及测验 学习笔记 2
C）中底薪分红制
适用于项目周期长，人对底薪需求比较高。薪酬结构=固定工资+绩效工资+业绩奖（业绩不会与提成挂钩）+分红（与小组织分红不同），适用于国企
2)工资分类
3)薪酬结构类型
①保障工资，设计生存工资,如长松工具包属于生存产品，提成利润400元全部给到员工，为了让员工在工作前期生存下来。不合格的员工在试用期3个月后会自然淘汰;
公司工龄:如入司时间需超过2年;
学历要求:如大专以上;
级别要求:如主管级别以上;
业绩要求:如平均绩效考核得分在85分以上;
其它要求:如业绩累积达到***元。
③进行岗位价值评估，对每一个岗位得出精确的岗位价值得分;
④设定分红系数，开展人力资源背景调研;
⑤计算分红比例;
⑥对分红人员实施绩效考核。
2)分红示例
营销CEO:工资+组织提成+分红+超产奖，其中创业初期关注销售额，组织提成占比大;进入稳定发展阶段后，分红占比大;
C00:工资+公司分红+超产奖+所负责项目的分红，其中公司分红占比大;
CTO:工资+所负责项目分红+公司分红+超产奖,其中项目分红+公司分红占比大;
CFO:工资+公司分红+超产奖+岗位创收提成，其中工资占比大
2)项目提成设计
项目提成设计的关键需要确定两个事项，分别为:
①设计团队提成的总比例，按毛利润如35%，再反推成销售额10%
设计提成的影响因素：
A）毛利润，毛利润越高，提成比例越高。
B）行情，参考行情在合理范围内，设计提成比例
C）品牌大品牌容易成交故提成比例偏低，品牌不知名的产品销售难度大，提成比例高
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统
长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统长松组织系统七大系统示例薪酬管理系统⒈系统简介薪酬管理系统是长松组织系统中的一个重要模块，用于管理员工的薪酬相关事务。
本系统的目标是提供一个自动化的薪酬计算和管理平台，以确保薪酬的准确性、公正性和及时性。
⒉系统功能⑴员工薪资管理●员工信息管理：包括员工基本信息、职务级别、工作时间等。
●员工薪资计算：根据员工职务级别和工作时间计算薪资，包括基本工资、津贴、奖金等。
●员工薪资调整：根据公司政策和员工表现，进行薪资调整操作。
●员工薪资查询：提供员工薪资查询功能，方便员工查看自己的薪资情况。
⑵绩效管理●绩效评定指标管理：定义绩效评定的指标体系，包括工作目标、关键绩效指标等。
●员工绩效评定：根据指标体系对员工的工作表现进行评定。
●绩效奖金计算：根据员工的绩效评定结果计算绩效奖金。
⑶福利管理●社保管理：记录员工的社会保险信息，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。
●员工福利管理：记录员工的各项福利待遇，包括工龄奖励、节日福利等。
●福利费用计算：根据员工的福利待遇计算福利费用。
⑷报表和统计●薪酬报表：根据已有数据各类薪酬相关的报表，如员工薪资明细、薪酬总额统计等。
●薪酬数据统计分析：对薪酬数据进行统计分析，包括员工薪资分布、薪酬变动趋势等。
⑸系统安全和权限管理●用户权限管理：根据用户角色划分不同的权限，限制用户对系统的操作权限。
●数据安全管理：保护薪酬数据的安全性，防止数据泄露和篡改。
⑹系统集成接口●与人事信息系统的接口：与人事信息系统进行数据交互，实现员工信息的同步更新。
●与财务系统的接口：与财务系统进行数据交互，实现薪酬支付和账务记账。
⑺日常操作和维护●系统数据备份和恢复：定期对系统数据进行备份，并提供数据恢复功能。
●员工薪酬数据导入导出：支持员工薪酬数据的导入和导出，方便数据迁移和共享。
⒊法律名词及注释⑴社会保险社会保险是国家为保护和提高职工生活水平而建立的强制性经济保障制度。
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长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？勿小看国内市场笔者认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。
而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。
举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。
但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。
也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。
转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。
有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。
对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。
勿忽视转向过程中的复杂性出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。
转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。
要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。
国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。
同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。
勿抱短线思维大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。
但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。
目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。
2000年前后成立的外贸企业，在此轮危机中多数都倒闭了。
打国内市场，要求企业已经积累了一定的实力，可以将收入的20%～30%投入到国内市场的建设中去。
中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。
奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了，并且渠道越来越下沉。
国内市场的竞争将日益残酷。
期待在短时间内在国内市场站稳脚跟，是不现实的。
企业一定要有耐心，要敢于投入。
[!--empirenews.page--]勿轻视人力资源经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。
出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。
转向国内市场后，为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入，招贤纳士，扩充市场部和营销部的人才配备。
同时，原有的决策团队要提升自己的能力，尤其是战略和投资管理的能力。
勿坚持产品经营另外，出口导向型企业原来所处的产业层次低，赚钱相对容易。
但要在国内市场经营，停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，一定要升级做品牌经营，赚取品牌溢价。
谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[19.28-2.23%]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的9.5%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
[!--empirenews.page--]提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
平衡激励与公司治理股权激励不同于月度工资、业务提成和年终奖金，这不仅在于股权激励的长期性和几何增长性，更在于它对公司治理结构的影响。
所以，除了激励力度、激励方式的筹划之外，还必须处理好股权激励中的控股权问题。
这一点对没有明确法规限制的非上市公司（尤其是家族企业）来说更为重要。
从“经济人效用最大化”的立场出发，公司大股东追求股东价值最大化，而管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本增值的最大化，而股权激励正是能够将管理者个人收益与广大股东利益相统一的有效工具。
但是，如果股权激励脱离公司治理的有效约束，则缺乏监督的管理层就会采用先“压缩”、后“释放”的方式掏空公司利润。
所以，建立完善的公司治理结构是非常必要的。
另外，提升治理水平对企业融资也大有裨益。
麦肯锡公司所做的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27%的溢价，愿意为“治理良好”的北美公司多付14%的溢价。
对于上市公司而言，如何规范公司治理，已有相关法律法规可供参照，至于落实到位的措施，可从两个层面进行阐述。
从企业内部看，主要是从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，另外，对期权的授予、行权以及股票解锁、退出机制等关键环节应严格把关；从企业外部看，主要是进一步健全资本市场、公司控制权市场以及经理人市场。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[19.28-2.23%]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
[!--empirenews.page--]从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的9.5%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
[!--empirenews.page--]在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：一方面，在甄选激励对象的基础上完善授权体系。
一般来说，处于成长期的企业，权力都高度集中。
按理说这种高度集权的治理机制本应有助于提升工作效率，但事实并非如此。
原因在于，随着经营范围的扩大及业务的深层开拓，事必躬亲的老板越来越会觉得力不从心。
这势必导致大量的事情排成长队等待决策。
在未实施股权激励的情况下，高管也仅仅是个拿薪水的打工者，公司的经营业绩与其个人得失关联性不强，没人真心愿意主动承担责任。
站在老板的角度来看，股权激励的导入为其甄别可以依靠之人提供了一个参照，解决了“想授权”而“不敢授权”的难题。
[!--empirenews.page--]另一方面，在健全治理架构的基础上完善决策程序。
对于大多数民营企业来说，股东会、董事会、监事会等机构可谓一片空白或者有名无实。
在以“家庭决策”为主导的情况下，先进的管理思想和管理模式很难派上用场，而由此导致的决策混乱、内控缺失等诟病极易逼迫企业走向歧途。