企业绩效薪酬管理设计的应用及技巧
提升企业绩效的管理技巧
提升企业绩效的管理技巧提升企业绩效一直是企业家们的追求和目标。
在竞争激烈的市场中，高效的管理技巧成为了企业发展的关键。
本文将就几个方面提出一些提升企业绩效的管理技巧。
一、员工激励与奖励机制员工是企业最重要的资产，激励员工的积极性和创造力是提升企业绩效的关键。
为此，建立一个科学合理的激励与奖励机制至关重要。
这个机制应该体现在多个方面。
首先，薪酬体系要公平合理，考核与激励挂钩。
其次，企业可以设置绩效奖金，向表现突出的员工给予额外的奖励。
此外，还可以设立荣誉墙，定期表彰优秀员工，激发员工的个人奋斗动力。
二、团队建设与沟通团队建设是提升企业绩效的基础。
建立一个协作高效的团队需要领导者有良好的管理能力和沟通技巧。
领导者应该注重团队成员之间的沟通与交流，建立信任与合作的关系。
此外，鼓励员工参与团队活动，提高团队凝聚力与协调能力。
在沟通方面，领导者应该倾听与尊重员工的意见，通过有效的沟通渠道传达信息。
只有求同存异，才能在团队中形成良好的氛围，达到协同工作的效果。
三、明确目标与任务分解明确的目标是推动企业绩效发展的动力源。
为了明确目标，企业可以制定一系列可量化和可衡量的目标，并将其分解给相关的部门和员工。
这样可以使每个员工都清楚自己的任务，知道如何为实现目标做出应有的努力。
同时，为了使目标更加明确，企业可以设立监督机制，定期进行目标的回顾与检测，确保目标的达成和绩效的提升。
四、不断学习与创新企业要想持续提升绩效，就需要不断学习和创新。
领导者应该带头学习，鼓励员工参加培训和学习新知识，提高整体素质和竞争力。
同时，也要鼓励员工提出创新和改进的建议，并给予一定的支持，鼓励员工踏出舒适区，敢于尝试新的方法和做法。
只有不断学习和创新，企业才能不断适应市场环境的变化，保持竞争优势。
五、建立健全的绩效评估体系建立健全的绩效评估体系可以帮助企业更好地管理和提升绩效。
通过制定明确的评估指标，可以对员工的工作表现进行准确的评估，及时发现问题和改进的空间。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案为了确保事情或工作能无误进行，通常会被要求事先制定方案，方案是阐明具体行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的企划案。
方案应该怎么制定呢？下面是小编帮大家整理的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。
上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及办法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。
全面薪酬管理在企业中的应用
全面薪酬管理在企业中的应用随着经济和社会的发展，企业在管理中越来越注重薪酬管理。
全面薪酬管理是指对企业薪酬体系实现科学规划、系统管理、合理分配的一种管理方法。
本文将从薪酬管理的概念、应用、优点等方面进行探讨全面薪酬管理在企业中的应用。
一、薪酬管理的概念薪酬管理是企业利用薪酬体系来引导员工的行为，达到企业战略目标的管理方法。
它是一种以激励、激发员工工作热情、提高工作绩效为目的的一种人力资源管理方法，这种方法更加注重员工价值的体现和发挥，是企业高度重视人才价值的表现。
二、全面薪酬管理的应用1.制定科学可行的薪酬体系全面薪酬管理需要制定科学可行的薪酬体系，包括以下几个方面：（1）制定薪酬政策，要结合公司战略和人力资源管理规划，确保薪酬体系的科学性；（2）确定工资制度，包括基本工资、奖金、津贴、福利等，要根据员工的工作内容、工作量、职务等因素进行科学合理的划分；（3）提出绩效考核标准，包括工作内容、职能和团队协作等各方面的考核，要根据员工的工作绩效和职责进行科学合理的评估。
2.激励员工积极进取全面薪酬管理可以通过多种方式激励员工的积极进取，包括以下几个方面：（1）通过提高薪酬，增加员工的工作积极性；（2）通过奖励制度，激励优秀员工的团队精神；（3）通过培训机制，提高员工的工作能力。
3.提高企业的核心竞争力全面薪酬管理可以提高企业的核心竞争力，包括以下几个方面：（1）通过合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造力，加强企业的创新能力；（2）通过提高薪酬水平，留住优秀员工，提高员工的忠诚度；（3）提升企业整体的管理水平，增强企业的宜居性，使员工更加愿意留在企业。
三、全面薪酬管理的优点1.激励员工积极进取全面薪酬管理可以有效地激励员工的积极进取，提高员工的工作满意度。
通过适当的薪酬激励，可以让员工产生强烈的工作动力和内部动力，促使员工在工作中持续创新和改进，提高工作效率和服务品质。
3.促进员工的专业成长全面薪酬管理可以促进员工的专业成长，加强员工的学习和培训，提高员工的绩效和岗位能力。
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇
企业薪酬管理制度和绩效考核范例5篇企业薪酬管理制度和绩效考核范例篇1一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。
以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。
岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。
(暂定2023) 岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。
(暂定1200，800)二、主要工作完成计划1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。
月(以整个工程为考核对象—图纸计算报表为依据)2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。
月(以签字或盖章结算单为依据)①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。
图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。
(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)③目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。
人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。
三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大(1)月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越多及上月的产量越多本月的结算绩效越大;(2)各结算员的绩效差额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资差距大。
可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度差过大。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
绩效薪酬体系
绩效薪酬体系随着经济的不断发展和竞争的加剧，企业发现仅靠固定薪酬水平来激励员工已不能满足要求。
因此，越来越多的企业开始实行以绩效为导向的薪酬体系。
绩效薪酬体系不仅能够提高员工的工作积极性和创造性，同时还可以使企业获得更高的竞争力。
一、什么是绩效薪酬体系？绩效薪酬体系是一种将员工工作表现和企业战略目标紧密联系起来的薪酬管理方式。
为了更好地激励员工发挥出更高的工作绩效，公司一般会将员工的薪酬与其所完成的任务、工作质量、工作效率、工作态度等因素挂钩。
这种薪酬管理方式可以有效地激励员工积极性和创造性，使其更加注重质量和效率，提高了他们的工作热情和自我要求水平。
二、绩效薪酬体系的设计原则1.明确绩效评估标准制定绩效薪酬体系的第一步就是要明确绩效评估标准。
评估标准需要是具体、可衡量的，并且一定要与企业的战略目标紧密结合。
只有这样，才能更好地评估员工的绩效，设计出适合企业的薪酬体系。
2.合理分配薪酬资金企业在制定绩效薪酬体系时，应该考虑到员工的实际情况，以及企业的投资收益率等因素，来合理分配薪酬资金。
这不仅可以有效控制薪酬预算，还可以激发员工的工作积极性，提高企业的绩效。
3.薪酬体系透明公正有效的绩效薪酬体系需要透明公正，员工需要清楚地知道绩效评估标准和奖金分配规则。
只有这样，才能有效激励员工，得到良好的薪酬体系效果。
三、绩效薪酬体系的应用1.激励员工创造性绩效薪酬体系可以激励员工发挥出更高的工作绩效和创造性。
如果员工表现出色，公司会根据绩效考核结果，给予相应的激励和奖金。
这就可以使员工更加关注工作绩效和质量，提高创造性和工作热情。
2.提升企业的竞争力通过实行绩效薪酬体系，员工的工作绩效得到了有效提高，可以减少员工间的竞争，增强团队合作力，提升企业的综合竞争力。
同时，也可以激发员工的工作积极性和自我要求，使企业产生更多的创新和发展。
3.鼓励员工自我成长绩效薪酬体系可以帮助员工树立目标，并且鼓励其不断进步。
在绩效薪酬体系下，员工的薪酬提升与其自身能力的提升是密切相关的，这可以有效地激励员工自我成长，并且为企业输送更多的优秀人才。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案员工绩效考核与薪酬管理方案一、引言在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核和薪酬管理，可以有效地激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将从绩效考核的目标与原则、绩效考核体系的建立、绩效考核方法与工具、薪酬管理与激励机制等方面，探讨员工绩效考核与薪酬管理的方案。
二、绩效考核的目标与原则1. 目标（1）激励员工：通过绩效考核，激励员工认真工作、努力进取，提高个人绩效，增加对工作的投入和热情。
（2）提高企业绩效：通过绩效考核，促进员工能力发展，提高整体工作效率，推动企业的发展与创新。
（3）提升员工发展机会：通过绩效考核，识别和培养优秀人才，为员工提供发展机会和晋升空间。
2. 原则（1）公平性与公正性：绩效考核应以公平公正的原则进行，避免个人主观因素的干扰，确保评价结果的客观性和公正性。
（2）有效性与可操作性：绩效考核指标应能够准确反映员工工作表现和价值贡献，具有可操作性，可衡量，避免主观性评价。
（3）因果关系与奖惩相适应：绩效考核结果应与薪酬激励相结合，实现因果关系，使员工能够理解绩效考核的意义，并获得应有的奖励和惩罚。
三、绩效考核体系的建立1. 确定评价指标（1）定性指标：包括员工态度、团队合作、沟通能力等，反映员工个人素质和与他人合作的能力。
（2）定量指标：包括工作完成质量和效率等，可通过数字化数据量化表达。
（3）关键绩效指标：根据不同岗位的特点，选择关键绩效指标进行评估，直接影响员工个人和企业整体绩效。
2. 设计评价体系（1）评价等级标准：根据不同指标的重要性和权重，设计相应的评价等级标准，明确各级别所要求的标准和要求。
（2）数据收集与归档：通过定期采集员工工作数据和表现，建立评价体系的数据储备，为绩效评估提供依据。
（3）考核周期与频次：根据公司业务特点和工作节奏，确定绩效考核周期和评估频次，确保及时评估和反馈。
薪酬福利薪酬管理绩效改进和提升
薪酬福利薪酬管理绩效改进和提升随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业对于薪酬福利和绩效管理的重视也越来越高。
在当今物质文明高度发达的时代，员工对于薪酬福利的需求已经不再是满足基本生计需求的问题，而是成为了吸引和留住优秀员工的关键。
因此，对于企业而言，如何进行薪酬福利的管理与绩效改进和提升显得尤为重要。
一、薪酬福利管理薪酬福利管理是一个包含多个要素的系统性工作，主要包括薪酬给付、福利待遇、社会保险和公积金等。
在实践过程中，应切实做好以下几方面：（一）合理制定薪酬福利策略制定薪酬福利策略是一项全面而具有前瞻性的任务，企业应通过市场实践和员工群体差异等方面的调查研究，制定出合理的薪酬福利计划。
同时，企业还应充分考虑自身经营利润水平和企业发展阶段，以合理制定具有科学性、可操作性和弹性的薪酬福利调整计划。
（二）提高员工福利满意度企业不仅要注重薪酬的发放和管理，同时也应注意员工的生活待遇和工作环境。
通过优秀的福利及员工活动等，提高员工福利满意度，加强员工与企业之间的关系互动。
这有助于提升员工对企业的忠诚度，从而提高企业的整体运营效率。
（三）完善社保和公积金制度社会保险和住房公积金是员工的重要保障，同时也是公司履行法律责任的必需环节。
企业应该为员工提供优质可靠的保障体系，并加强相关法律和规定的宣传。
这不仅有助于员工的生活稳定，同时也增加员工的归属感。
二、绩效管理改进绩效管理是企业管理的核心工作，是人力资源管理的重要组成部分。
而提升绩效管理的合理性、科学性和有效性，是企业提高员工工作绩效和工作效率的关键。
以下几点是企业应该注意的：（一）确立管理层次绩效管理需要分层次进行，以保证各个环节能够顺畅进行和相互联系。
如果缺少合理的层级设计，可能会影响绩效结果和管理效率。
因此，企业应当制定出全面、适宜的管理层次，便于管理者对绩效数据和员工评估进行准确的记录和精确的调整。
（二）建立完善的绩效刺激机制绩效刺激机制能够有效增加员工工作积极性，提高员工工作效率。
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长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询了解更多请登录长松咨询官网：企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？勿小看国内市场笔者认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。
而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。
举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。
但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。
也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。
转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。
有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。
对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。
勿忽视转向过程中的复杂性出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。
转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。
要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。
国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。
同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。
成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。
勿抱短线思维大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。
但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。
目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。
2000年前后成立的外贸企业，在此轮危机中多数都倒闭了。
打国内市场，要求企业已经积累了一定的实力，可以将收入的20%～30%投入到国内市场的建设中去。
中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。
奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了，并且渠道越来越下沉。
国内市场的竞争将日益残酷。
期待在短时间内在国内市场站稳脚跟，是不现实的。
企业一定要有耐心，要敢于投入。
[!]勿轻视人力资源经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。
出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。
转向国内市场后，为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入，招贤纳士，扩充市场部和营销部的人才配备。
同时，原有的决策团队要提升自己的能力，尤其是战略和投资管理的能力。
勿坚持产品经营另外，出口导向型企业原来所处的产业层次低，赚钱相对容易。
但要在国内市场经营，停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，一定要升级做品牌经营，赚取品牌溢价。
谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[ %]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫？乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”；而当三一重工[ %]的梁稳根和中国平安[ %]的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。
从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
[!]提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
平衡激励与公司治理股权激励不同于月度工资、业务提成和年终奖金，这不仅在于股权激励的长期性和几何增长性，更在于它对公司治理结构的影响。
所以，除了激励力度、激励方式的筹划之外，还必须处理好股权激励中的控股权问题。
这一点对没有明确法规限制的非上市公司（尤其是家族企业）来说更为重要。
从“经济人效用最大化”的立场出发，公司大股东追求股东价值最大化，而管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本增值的最大化，而股权激励正是能够将管理者个人收益与广大股东利益相统一的有效工具。
但是，如果股权激励脱离公司治理的有效约束，则缺乏监督的管理层就会采用先“压缩”、后“释放”的方式掏空公司利润。
所以，建立完善的公司治理结构是非常必要的。
另外，提升治理水平对企业融资也大有裨益。
麦肯锡公司所做的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27%的溢价，愿意为“治理良好”的北美公司多付14%的溢价。
对于上市公司而言，如何规范公司治理，已有相关法律法规可供参照，至于落实到位的措施，可从两个层面进行阐述。
从企业内部看，主要是从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，另外，对期权的授予、行权以及股票解锁、退出机制等关键环节应严格把关；从企业外部看，主要是进一步健全资本市场、公司控制权市场以及经理人市场。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。
2007年11月6日，随着阿里巴巴[ %]在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。
对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口；对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。
[!]在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫？乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”；而当三一重工[ %]的梁稳根和中国平安[ %]的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。
从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。
也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。
成功的企业都有独特的企业战略，《长松企业组织系统》工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。
另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。
据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的%.所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。
当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。
在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。
如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。
为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。
着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜；同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。
提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期（或高成长期）的企业，价差式的股权激励方式非常有效。
可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。
也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。
[!]在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。
从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。
对于非上市公司（尤其是有限责任公司）而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。
非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：一方面，在甄选激励对象的基础上完善授权体系。
一般来说，处于成长期的企业，权力都高度集中。
按理说这种高度集权的治理机制本应有助于提升工作效率，但事实并非如此。
原因在于，随着经营范围的扩大及业务的深层开拓，事必躬亲的老板越来越会觉得力不从心。