工程项目管理流程制度(附表)[详细]
(完整版)工程项目管理全套流程
质量管理体系文件文件编号：SZSL/QC.03-2008 版本号：A/0工程项目管理流程编制：工程部审核：批准：发布日期：2008-04-01 实施日期：2008-04-01苏州三联建设顾问有限公司发布目录1、工程项目管理总流程2、招标工作程序3、监理工作程序4、质量控制程序5、工期控制程序6、成本控制程序7、重要材料控制程序8、设计变更程序9、隐蔽工程验收程序10、竣工验收程序11、合同管理程序12、信息、资料管理程序工程项目管理总流程➢➢➢招标工作程序监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制监理规划按 工 程 进 度 分 专 业编 制 监 理 实 施 细 则参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料质量控制程序质 量 控 制➢➢➢事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督组织机构工序管理质量自检上 岗 证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制 检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣 工 验 收 事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案 核定质量等级质量达标、移交 ➢工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程 主体工程 安装工程 装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）➢➢同意否NO YES同意否 NO YESNOYES动态管理跟踪控制审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况 组织协调各方关系➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢➢ ➢➢➢成本控制程序➢➢➢成本预控（事先）实现成本控制目标重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问 则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场申 报是再 次 申否➢➢设计变更程序➢➢➢设 计 单 位 提 出 设 计 变 更监 理 工 程 师 从 质 量 、 进 度 、 投 资 控 制 角 度 审 查➢重 大 修 改 与 业 主 磋 商 并 取 得 业 主 的 认 可通 知 承 包 单 位 进 行 造 价 及 工 期 的 估 算根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更➢是否承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时 退回承包单位重新进行隐检监 理 工 程 师 批 准 隐 检 记 录 并 签 字 认 可承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后进 入 下 道 工 序 施 工监 理 人 员 复 核 认 可是隐蔽工程验收程序竣 工 验 收 程 序承 包 单 位 验 收 合 格 后 报 送 验 收 资 料监 理 工 程 师 对 承 包 单 位 报 送 的 竣 工 资 料 进 行 审 查有问题总 监 理 工 程 师 组 织 专 业 监 理 工 程 师对 工 程 质 量 进 行 竣 工 预 验 收监 理 工 程 师 就 存 在 的 问 题 要 求 承 包 单 位 及 时 整 改➢否总 监 签 暑 工 程 竣 工 报 验 单 并 提 出 工 程 质 量 评 估 报 告承 包 单 位 提 出 竣 工 验 收 申 请监 理 工 程 师 审 查 申 请业 主 组 织 竣 工 验 收专 项 核 验 （ 消 防 等 ）总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方 签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段➢合同管理程序菲 迪 克 职 业 道 德 准 则➢➢➢工 程 目 标商 务 谈 判合 同 签 订合 同 实 施合 同 收 尾➢控 制 变 更➢审 核信息、资料管理程序业 主 代 表➢施 工 单 位设 计 单 位材 料 设 备 应 单 位。
工程项目全流程管理制度
工程项目全流程管理制度一、总则为了规范和规范工程项目的管理，提高项目的执行效率和质量，特制定本管理制度。
二、项目立项阶段1. 项目可行性研究项目发起人根据市场需求和公司战略，提出项目建议书，项目立项小组评估项目的可行性包括技术、经济、法律、资源等方面，形成项目可行性报告。
2. 项目立项项目立项小组进行讨论评审，确定项目的立项，编制项目立项报告并呈报相关部门审批。
三、项目规划阶段1. 制定项目计划项目经理和相关部门负责人制定项目计划，包括项目目标、工期、预算等，形成项目计划书。
2. 制定项目组织结构项目经理根据项目计划书确定项目组织结构，明确各部门和人员的职责和权限。
3. 制定项目管理计划项目经理编制项目管理计划，包括项目进度计划、质量计划、风险管理计划等，确保项目的顺利实施。
四、项目实施阶段1. 分配任务项目经理根据项目计划书和项目管理计划，分配任务给项目团队成员，明确工作目标和完成时间。
2. 监督执行项目经理对项目进度、质量、成本等进行监督和控制，确保项目按计划顺利完成。
3. 处理问题在项目实施过程中，如遇到问题要及时解决，确保项目的顺利进行。
五、项目验收阶段1. 编制验收报告项目组根据项目计划书和验收标准进行验收，形成验收报告。
2. 验收项目经理和项目发起人对项目进行验收，如果达到验收标准，则项目完成验收。
六、项目结算阶段1. 编制结算报告项目组编制项目结算报告，包括项目的成本、收入等方面。
2. 结算项目组根据结算报告对项目进行结算，确保项目的成本和收益达到预期目标。
七、项目总结阶段1. 形成总结报告项目组对项目进行总结，形成总结报告，包括项目的经验教训、成功和不足等方面。
2. 进行总结项目组成员进行总结，总结报告提交相关部门，以供日后参考。
八、附则本管理制度自颁布之日起实施，并不断完善和提高。
任何单位和个人如有违反，将根据有关规定进行处理。
以上是工程项目全流程管理制度的主要内容，希望项目组能够按照规定执行，确保项目的质量和效率。
工程项目管理全套流程完整版
工程项目管理全套流程完整版工程项目管理模式工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有设计-采购-施工/交钥匙总承包和设计-施工总承包两种方式。
设计-采购-施工总承包是指工程总承包企业承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
设计-施工总承包是指工程总承包企业承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计-采购总承包、采购-施工总承包等方式。
工程项目管理目标工程项目管理是指工程项目管理企业受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有项目管理承包方式。
工程项目管理的目标是通过规划、组织、指导、协调、控制等一系列管理活动，全面提高工程项目的质量、安全、进度、成本等方面的管理水平，实现业主的投资价值最大化和工程项目的可持续发展。
工程项目管理程序工程项目管理程序包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
项目启动阶段是指确定项目的目标、范围、资源、组织结构和项目管理计划等。
项目规划阶段是指制定详细的项目计划、项目预算、项目进度计划、项目风险管理计划等。
项目执行阶段是指按照项目计划和管理计划进行实施，包括项目资源配置、项目进度控制、项目质量控制、项目成本控制等。
项目监控阶段是指对项目执行过程进行监测、评估和控制，及时发现和解决问题，确保项目进度、质量、成本等目标的实现。
项目收尾阶段是指项目的验收、交接、结算、总结和归档等工作。
XXX职业道德准则XXX道德准则是指为规范工程项目管理企业的职业行为和规范，保护公众利益和业主利益，促进工程项目管理行业的健康发展而制定的一系列道德行为准则。
工程项目管理规章制度及基本工作流程
工程项目管理规章制度及基本工作流程管理项目部人员应按时到岗，不得迟到早退。
如因特殊原因需迟到或早退，应提前请假并经项目经理及公司领导批准。
未经批准迟到、早退或旷工的，将按规定进行扣款或扣除相应绩效分数。
3、绩效考核制度1）考核内容绩效考核内容包括：工作业绩、工作态度、工作质量、工作效率、工作创新等方面。
2）考核方法绩效考核采用定期考核和不定期考核相结合的方法。
定期考核为年度考核，不定期考核为项目部经理或公司领导对个人或团队的现场考核。
3）考核结果绩效考核结果将作为薪酬管理和晋升评定的重要依据。
考核结果将按照优秀、良好、一般、较差等级进行评定，并由项目部和公司领导进行评定。
4、奖惩管理制度1）奖励对工作业绩突出、工作态度认真、工作质量高、工作效率高、工作创新突出的人员，将给予表彰、奖励。
2）惩罚对有违规行为、有损公司利益、给公司造成经济损失的人员，将给予相应惩罚，包括扣款、扣除绩效分数、调整岗位等。
情节严重者，将依法追究法律责任。
三、工作流程1、工程项目立项1）项目申报项目部向公司提出项目申报书，包括项目名称、建设地点、建设规模、建设内容、投资额、建设期、经济效益等内容。
2）项目评审公司对项目进行评审，包括项目可行性研究、项目投资效益分析、项目技术方案论证、项目风险评估等。
3）项目批准经公司领导批准后，项目部开始进入项目准备阶段。
2、工程项目准备1）项目策划项目部制定项目策划书，包括项目建设目标、建设方案、建设进度、投资计划、经济效益预测等内容。
2）项目设计项目部组织设计单位进行项目设计，包括初步设计、施工图设计等。
3）项目招投标项目部组织招标，包括招标文件编制、投标人资格审查、投标报价评审等。
4）项目合同签订项目部与中标单位签订项目合同。
3、工程项目实施1）项目启动项目部组织项目启动会议，明确项目实施计划、任务分工、工作目标等。
2）项目实施项目部按照项目实施计划，组织实施项目工程。
3）项目监理项目部组织监理单位进行项目监理，包括监理计划制定、监理过程监督、质量检查等。
工程项目管理规章制度及基本工作流程
工程项目管理规章制度及基本工作流程制度公司实行带薪年假、带薪病假、婚假、产假、陪产假、丧假等休假制度，并根据国家法律法规及公司实际情况制定具体规定。
加班制度实行加班费或调休的形式，具体执行办法由公司制定。
2）迟到、早退、旷工、请假等考勤管理公司实行严格的考勤制度，迟到、早退、旷工、请假等情况均需按规定进行处理，并进行相应的扣款或扣分。
3、项目管理制度公司实行项目管理制度，设立项目部，明确项目经理的职责和权利，制定项目计划、预算、进度计划等，确保项目按时按质完成。
同时，公司还实行风险管理、质量管理、安全管理等相关制度，确保工程项目的顺利进行。
4、合同管理制度公司实行合同管理制度，确保合同的签订、履行、变更等工作规范有序进行。
同时，公司还实行合同评审制度，对合同进行严格的审核和评估，确保公司的利益不受损失。
5、财务管理制度公司实行财务管理制度，确保公司的财务收支、预算、核算等工作规范有序进行。
同时，公司还实行内部审计制度，对公司各项财务活动进行监督和检查，确保财务活动的合法性和规范性。
6、人力资源管理制度公司实行人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、晋升、离职等方面的规定。
公司注重员工的职业生涯规划和发展，为员工提供广阔的发展空间和机会，不断提高员工的综合素质和能力。
三、工作流程1、工程项目立项1）项目前期调研和策划2）项目立项申请3）项目评审和批准2、工程项目实施1）项目计划编制2）项目实施管理3）项目进度控制4）项目质量控制5）项目安全控制3、工程项目验收1）项目收尾工作2）项目验收申请3）项目验收评审4）项目验收结论以上是我们公司的工程项目管理规章制度及基本工作流程，希望能够对大家有所帮助。
我们将一如既往地坚持规范化、科学化、人性化的管理理念，为客户提供更加优质的服务和产品。
本项目部实行每月4天轮休制度，累积假期由项目部统计备案，并参与当月绩效考核。
休假申请需填写申请表，由项目经理和公司领导审批后生效。
工程项目管理流程表
工程项目管理流程表一、项目启动阶段1. 项目背景分析：对项目的背景、目标和需求进行全面分析，确定项目的可行性和必要性。
2. 项目立项：确定项目的目标、范围、时间、成本等关键要素，并制定项目章程和项目管理计划。
3. 项目组建：确定项目组织结构，明确项目团队的角色和职责，并进行人员招募和分配工作。
二、项目规划阶段1. 项目需求分析：详细分析项目的需求，明确项目交付的具体成果和功能。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目的工作分解为可管理的小任务，形成工作分解结构，便于进一步规划和控制工作进展。
3. 项目进度计划：根据WBS，制定项目的工作进度计划，确定每个任务的开始时间、结束时间和关键路径。
4. 项目资源计划：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理分配和调度。
5. 项目风险评估：识别项目可能面临的风险，进行概率和影响的评估，并采取相应的风险应对措施。
三、项目执行阶段1. 项目启动会议：召开项目启动会议，向项目团队传达项目目标、计划和重要事项。
2. 项目执行：按照项目计划，组织和协调项目团队的工作，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目沟通与协调：与项目各方进行有效的沟通与协调，及时解决项目中的问题和冲突，确保项目顺利进行。
4. 项目质量控制：监控项目工作的质量，确保项目交付的成果符合质量标准和客户要求。
5. 项目成本控制：跟踪和控制项目的成本，确保项目在可接受的范围内完成，并及时制定成本调整方案。
6. 项目风险控制：定期评估项目风险的发生概率和影响程度，采取相应的风险应对措施，降低风险对项目的影响。
四、项目收尾阶段1. 项目验收：按照项目交付的成果和验收标准，组织项目验收工作，并制定验收报告。
2. 项目总结与评估：对项目的整体进展、成果和经验进行总结和评估，提出改进意见和建议。
3. 项目交接：按照项目交接计划，将项目成果和相关文件交接给项目的使用方或维护方。
4. 项目结案：形成项目结案报告，总结项目的全部工作和成果，宣布项目正式结束。
工程项目流程管理制度
工程项目流程管理制度第一章总则第一条为规范和加强工程项目的管理，提高工程项目的质量和效益，制定本制度。
第二条本制度适用于工程项目管理单位及其相关项目人员。
第三条工程项目应按照国家相关法律法规和政策规定，合理、高效、经济地实施管理。
第四条工程项目管理单位应建立健全工程项目管理制度，切实加强对工程项目的管理。
第二章项目立项阶段管理第五条工程项目管理单位应对项目前期需求进行全面的调研和分析，制定项目建议书，并提交相关主管部门审批。
第六条项目建议书包括项目背景、项目目标、项目内容、项目预算、项目进度等内容。
第七条项目建议书经主管部门审批后，确认项目立项，并成立项目组。
第八条项目组应建立项目工作计划、项目组织及沟通机制，确保项目的顺利进行。
第九条项目组应明确项目目标、任务分工、责任分工，并确保项目经费的使用合理。
第十条项目组应及时跟踪项目进展情况，发现问题及时解决，并向主管部门和相关领导汇报。
第三章项目实施阶段管理第十一条项目实施阶段应按照项目工作计划和进度安排，科学合理地分工协作。
第十二条项目组应根据项目的实际情况，进行合理的人员配置，确保项目的顺利进行。
第十三条项目组应建立健全的项目进度管理机制，及时跟踪项目进展情况，保证项目按时完成。
第十四条项目组应制定项目质量管理计划，开展质量控制和监督，确保工程项目的质量达标。
第十五条项目组应加强与施工单位的协作，做好工程进度管控，确保项目顺利实施。
第四章项目验收阶段管理第十六条工程项目完成后，项目组应组织相关人员进行验收，确保工程质量符合规定标准。
第十七条项目组应及时编制项目验收报告，并提交主管部门进行验收。
第十八条项目验收合格后，项目组应做好项目交接工作，做好相关资料归档和备份。
第十九条项目验收不合格的，项目组应制定整改措施，确保项目质量符合规定标准。
第五章项目总结阶段管理第二十条项目总结阶段应及时对项目经验进行总结和反思，提出改进意见和建议。
第二十一条项目组应编制项目总结报告，并提交主管部门和相关领导，以供参考。
工程项目管理制度流程图
工程项目管理制度流程图一、项目启动阶段1. 项目启动- 制定项目计划书- 项目管理团队组建- 确定项目目标和范围2. 项目准备- 制定项目管理计划- 制定项目沟通计划- 制定项目风险管理计划3. 确立项目章程- 明确项目背景和目的- 制订项目管理目标和约束条件- 确定项目资源和时间要求二、项目执行阶段1. 监督项目进展- 根据项目计划进行实施- 监督项目团队执行任务- 控制项目成本和进度2. 沟通和协调- 保持与项目团队的沟通- 与相关部门进行沟通协调- 处理项目风险和变更3. 质量控制- 确保项目交付物符合质量标准- 对项目过程进行监控和检查- 解决项目过程中的质量问题4. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响- 制定风险应对计划三、项目收尾阶段1. 项目验收- 确保项目达到客户要求- 完成项目交付物验收- 完成项目最终报告2. 项目总结- 进行项目总结会议- 汇总项目经验教训- 形成项目总结报告3. 项目交接- 将项目交接给客户或运营部门- 提供项目交接文档和培训- 完成项目交接确认四、项目关闭阶段1. 项目审计- 审计项目执行情况- 分析项目成本和效益- 整理项目执行记录2. 项目总结- 汇总项目执行结果- 形成项目总结报告- 提炼项目管理经验3. 项目结案- 项目验收合格后结案- 完成项目结案文件- 归档项目管理文档以上是工程项目管理制度流程图的详细内容，希望对您有所帮助。
如果您需要进一步了解或有任何疑问，请随时联系我们。
祝您工作顺利！。
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工程项目管理流程制度
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度.
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标.
第三条适用范围
公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员.
第四条名词解释
1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现
项目的预定目标,对项目总监负责.
2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期
需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约.
对项目经理负责.
3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调
研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对
项目经理负责.
4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务,
与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.
第三章流程
第五条项目准备
1、业务信息的管理(业务人员交接)
2、意向客户的确定
第六条项目立项
1、立项(申请->批准->立项)
2、跟踪
第七条项目实施
1、确定实施组(人员确定)
2、制定实施计划(项目组织方案)
3、编制项目预算
4、执行实施计划(项目执行)
5、协助项目决算(成本、利润等)
6、项目内部评审(项目总监及成员)
7、完成竣工验收(三方验收)
8、提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围:销售工程部
第十一条业务信息的管理
1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息
2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报
销售工程部副经理随时与主管工程师沟通
销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报
3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.
4、报表:《项目日报表》、《项目周报表》
汇总
汇报
指导
协调
5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求.
6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 销售工程部副经理
售前技术人员 销售工程部经理 7、技术人员由销售工程部副经理报部门经理,从技术支撑部门调派.
第五章 项目立项
第十二条 定义:通过可行性分析,确定近期内(1-6个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目. 第十三条 适用范围:销售工程部. 第十四条 任务
1、提出立项申请、进行可行性分析(技术可行性、价值可行性、综合可行性)
2、成立项目组
3、项目跟踪
4、项目签约
第十五条 立项审批流程:
1、 程序:业务员先向项目总监提出,然后组织进行可行性分析,一般项目由项
目部和相关部门审批会签,向项目总监汇报;重大项目报总经理审批. 2、 流程 提出立项申请
可行性分析
审核(逐级)
审批(按项目大小规定权限)
项目立项
第十六条可行性分析的内容
1、价值(预计利润和成本预算);
2、公司技术能否支持;
3、公司资源能否支持;
4、是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
5、预计签约时间和工期;
6、成功的可能性;
7、其他需要提供的分析资料.
第十七条立项报表:《立项申请表》、《立项撤消单》
第十八条确定项目组
一、原则:由项目部申报人提议,通过项目部初审,再经公司组织的项目组成
员会议讨论决定.
二、成员组成(根据项目大小调整)
项目总监工程部经理
项目经理(兼项目业务经理、项目实施经理) 1人
工程施工队1组
业务员1人
技术人员1~2人
高新技术支持1人
第十九条项目跟踪
1、任务:项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设
计方案,审核、审批总体设计方案.
2、工作流程
安排、分配工作任务
项目业务经理项目组成员
汇报、反馈工作信息
3、设计方案的管理:送交客户之前必须经技术部门负责人签字,项目业务
经理签字确认,并由项目部总监在书面文档签字同时保存方案的电子
文档,以保证技术文档的可追溯性.
4、方案的审批流程:
一般项目:项目总监
较大项目:项目总监、总经理
重特大项目:项目总监、总经理
5、审批表格:《项目设计方案审批表》.
6、项目预支款按公司日常业务预支款制度执行.
第六章项目实施
第二十条定义:实行项目实施经理负责制,项目经理负责管理此项目的各项费用开销,通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通,领导整个项目的实施过程,以实现项目的预定目标.
第二十一条适用范围:销售工程部.
第二十二条项目实施的任务
1、确定实施小组
2、制定实施计划
3、编制项目预算
4、执行实施计划
5、协助项目决算
6、项目内部评审
7、完成竣工验收
8、提交竣工文档
9、其他应当由项目实施小组完成的任务
第二十三条成立实施组的程序
1、项目实施组的确定
一般项目:项目总监审定
大型项目:项目总监、总经理审定
2、项目实施经理的任用范围:
一般项目:由项目经理担任
较大项目:由技术骨干担任
重大项目:由项目经理、技术骨干担任
3、小组成员的确定原则:项目实施小组成员由项目经理提议,通过项目实
施小组成立会议讨论决定;项目务经理、责任业务员必须为实施小组成
员;前期售前技术支持人员应当为实施小组成员.
第二十四条制定实施计划
1、详细设计方案(施工设计方案,施工图纸等)
2、项目实施方案
3、项目任务书
4、材料计划
5、人员计划
6、项目进度计划
7、质量控制计划
8、项目物资供应计划
9、培训计划
第二十五条实施计划的审批
1、程序:由项目实施经理会同技术部门负责人、销售部门负责人实施计划
进行审核,最终必须得到项目总监、总经理的审批,才可以实施.
2、报表:《实施计划审批表》
第二十六条项目预算
按实施方案、项目任务书编制项目预算.
第二十七条执行实施计划
按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中,处理与甲方的协调关系.
第二十八条项目决算
1、配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认;
2、最终项目工程量的财务决算.
第二十九条项目内部评审
项目内部评价,项目实施的工作回顾,经验教训总结,项目成员工作考核,作为项目奖惩的依据.
第三十条组织竣工验收
协同公司各相关职能部门,组织用户或第三方项目评审单位竣工验收.
第三十一条提交竣工文档
在项目验收合格后,汇编项目有关文件,提供所有的技术参数和文档,并提供完整的竣工文档.
第七章项目变更及确认
第三十二条项目设计变更
项目实施过程之中发生的项目设计变更导致项目合同的变更,必须及时得到客户的签证.日常可以通过项目联系单得到客户的书面确认.
第三十三条项目合同变更的甲方确认
遵照合同变更程序,依法进行.合同变更必须在项目变更实施之前取得客户的书面确认.
第三十四条项目变更的内部审批
凡变更金额在元以下的,由常务副总审批;超过元,由总经理审批.
第八章项目终结
第三十五条项目终结:办理项目终结手续.
1、全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序,由公司内部逐级
审批(《项目终止审批表》);
2、未履行全部合同条款,因故中途废止的项目合同进入法律程序或内部责
任追究程序.
第九章项目文件归档
第三十六条项目归档:汇集项目文档,按公司资料档案管理入档.
文档包括:
现场勘察记录单
项目立项申请表
项目设计方案审批表
项目组织方案
预算书
项目验收相关文档
项目终止审批表
其他项目相关文档
附件一
立项申请表
附件二
立项撤消单
附件三
项目设计方案审批表
附件四
项目合同实施情况表
附件五
项目联系单
施工方案报审表工程名称:
工程开工报审表工程名称:
材料/构配件/设备报审表工程名称:
设备/材料开箱检验报告工程名称:
附件十一
设备安装报验申请表工程名称:
附件十二
设备项目安装整治验收报告工程名称:
工程初验报审表
工程名称:
合
工程竣工报审表工程名称:
附件十五
系统试运行记录工程名称:
附件十六
工程竣工验收报告工程名称:。