家乐福陷关店危机 赚钱靠挤压供应商利润
家乐福败走香港
家乐福败走香港继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。
家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。
这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。
在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思
12年老员工对家乐福走向“没落”的反思价格欺诈门、员工离职门、经销商断货门、关店潮，最近几年来，家乐福可谓“麻烦”不断。
与上个世纪末刚刚进入中国的煊赫景象相比，这家跨国连锁零售巨头已今非昔比。
近日一位家乐福工作12年的老员工“老兵不死”，在论坛发帖，描述了家乐福十多年来的变迁，以及家乐福走向“没落”的原因。
“十二年前的家乐福让同行眼红，如今远远落后于对手。
”从1999年加入家乐福，到现在已经12年了。
12年前，我从一家国企跳槽来到家乐福。
第一次面试的时候，我等候在门外，心里充满了兴奋。
看着几个领导模样的老外带着几个人走了出去，大家都很认真的样子，觉得这是一家真正做事的公司，难道不是吗?世界500强，那不是开玩笑!终于，几天后收到了面试合格的通知，从心里兴奋起来。
进入公司以后，发现工作确实比以前忙了很多，但大家干劲也都很足，整个企业的氛围颇有50年代那种欣欣向荣，团结奋发的那种感觉。
加班并不需要领导吩咐，只要工作需要，为了自己的业绩，大家自然会很自觉去认真加班，而不是躲在某个地方混时间。
良好的业绩带来的结果也非常明显，很多活生生的例子就摆在面前，许多资深的处长，甚至资深的主管工资都是过万的，要知道，在99年，上万的工资，绝对是让绝大多数人都非常眼红的。
而你只要做得好，那么，你的工资也可能上万，这对所有的人来说，都是非常正面的榜样。
有付出，就会有收获。
而即使普通的员工，他们的收入也远远高于我们的竞争对手。
作为超市行业的头块牌子，我们在整个行业遥遥领先，我们的实力，我们的业绩让我们有资格傲视群雄。
从家乐福跳槽出去的人，能在新的公司里得到非常高的重视。
所有的超市都希望能从家乐福挖到墙角。
同样也有很多的人，希望能到家乐福来工作，因为即使在家乐福做得不好，再去跳槽的话，也算是镀了一层金。
在我们员工手册里，写着我们最大的优势，就是有一支士气高昂的团队。
也是在那段时间，家乐福提出了一个响亮的，并且朗朗上口的口号“开心购物家乐福”,为了这个口号，也做了相当的投资，并进行了宣传，这句口号最终深入人心，很多顾客都会知道要“开心购物”，就要去“家乐福”。
沃尔玛家乐福败走中国
沃尔玛家乐福败走中国作者：叶丽丽来源：《财经天下周刊》2018年第03期家乐福1月23日发布公告称，家乐福与腾讯和永辉签署了一份对家乐福中国潜在投资意向的条款清单。
此次投资完成后，家乐福仍将是家乐福中国的最大股东。
关于家乐福要卖掉中国业务的传闻，这已经不是第一次。
1995年进入中国的家乐福，前10年内快速发展，2006年家乐福中国门店数量突破100家，成为大卖场的领先者。
但它近几年遇到了在中国最艰难的时刻。
2014年，家乐福在中国的市场份额落后于高鑫零售、沃尔玛、华润万家，仅列第四位。
2015年，家乐福在中国关店的新闻频频出现，这一年家乐福在中国关了18家店。
2016年、2017年，家乐福也并未扭转颓势。
2016年，家乐福财报显示，期内经调整净利润10.31亿欧元，下跌7.4%。
主要原因是法国本土和亚洲市场表现不佳。
而2017年8月，家乐福曾发布盈利预警，中国业务销售额在2017年上半年同比下挫6.0%。
家乐福中国业绩之所以下滑，中国食品商务研究院研究员朱丹蓬认为其中一个原因在于，家乐福的盈利模式存在弊端。
一般来说，超市的综合毛利指前台毛利和后台毛利。
前台毛利即赚取购销差价，它的代表是沃尔玛，其采取无进场费，和供应商沟通降低采购成本的方式赚取差价。
后台毛利则是向供應商收取费用，家乐福就是后台毛利的代表。
在朱丹蓬看来，家乐福的这一模式挤压了供应商的利润，且商品价格较高，很容易受到冲击。
一旦到了电商迅速发展和便利店遍地开花的时候，大卖场的日子也就不好过了。
人们每周去大卖场囤货的习惯，正被电商和便利店瓦解。
朱丹蓬认为，在这样一个时代，线上线下一定要做到互相融合，同时商业模式也需要进行调整，适应中国主流消费群体的购买思维变化。
在他看来，家乐福在中国的诸多尝试都称不上成功。
比如家乐福的便利店业务—Easy家乐福，开到现在不过30多家店，电商到现在也才覆盖18个城市，这个速度根本跟不上中国电商和便利店的发展速度。
家乐福连锁超商的落寞为连锁企业门店经营带来哪些警示
当下，零售业态甚多。
有以家乐福、沃尔玛为代表的传统商超业态，以淘宝、天猫为代表的传统电商业态，还有以盒马鲜生、超级物种为代表的新零售业态。
起初，传统商超业态几乎霸占了整个零售市场。
后来，由于传统电商业态和新零售业态的冲击，传统商超业态不复当年风华。
作为最早把“大卖场”概念引入中国的传统商超，家乐福曾在很长一段时间内垄断中国零售市场。
然而，近年来随着家乐福在中国的零售市场上节节退败。
现如今，一代枭雄家乐福在中国已经没有了往日的风光。
四大内忧第一，在商业管理方面，法国总部对家乐福中国的管理介入严重，破坏了原有的管理生态。
起初，家乐福中国风头正盛时，家乐福总部为中国区输入大型超市经营管理技能和先进经验。
此外，还赋予中国各区域负责人极大的自主权。
后来，家乐福法国总部开始大面积介入家乐福中国的管理。
家乐福中国多区域失去了自主管理的权力。
然而，法国总部接任家乐福中国各区域的高管后，在管理上各种水土不服，导致各方面业务开始断层。
家乐福中国区也渐渐失去了本土味儿，在混乱的管理中岌岌可危。
第二，在供应链方面，进入中国那么多年，家乐福并没有形成成熟的供应链。
就国外供应链来说，家乐福中国早年曾凭借着家乐福的国际供应链风生水起，但是现在这一优势渐渐被弱化。
在进口商品相对匮乏的过去，家乐福中国凭借着国外相对完善的供应链，把满目琳琅的进口商品引入中国，曾受到很多中产阶级消费者的喜爱。
现在，基本上在各大超市都能买到进口商品，家乐福中国失去了进口产品供应链的优势。
就国内供应链来说，家乐福中国一直没有专门的配送中心，没有完善的供应链。
大部分在国内采购的商品都是由供应商直接送至门店仓库，更有甚者由供应商自行上架。
在短时间内，这种供应模式确实帮助家乐福中国快速壮大，但同时也涣散了家乐福中国整合国内供应链的进取心。
第三，在商品质量方面，家乐福在中国曾多次被曝商品存在鱼目混珠的负面消息。
2012年是家乐福中国商品质量负面消息漫天飞的一年。
家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一
家乐福：今年开店计划只完成不足三分之一来源：《财经》长期领跑的家乐福中国近年来为何尽显疲态？家乐福集团以退为进的战略能否令其重现活力时至10月，家乐福中国全年25家新店开张计划只完成了不足三分之一。
在欧洲市场陷入衰退的情况下，家乐福亚洲市场上半年增长达到28%，成为集团业绩的救命稻草。
不久前，家乐福集团甚至决定出售泰国、马来西亚、新加坡资产，以将精力更加集中于中国等优势市场。
但领跑中国长达15年后，家乐福如今疲态尽显。
今年7月，家乐福中国首家独资门店西安小寨店歇业；5月，华东大批店长离职消息见诸报端。
去年年底，家乐福同时失去了门店数量及单店销售两项保持多年的冠军头衔。
根据中国连锁经营协会2007年－2009年数据，家乐福的销售增速、门店增速、单店收入三项指标均呈现下降趋势。
家乐福集团CEO罗盛中(Lars Olofsson)在接受英国《金融时报》采访时称，收购和合作将是家乐福在中国、巴西等新兴市场加速扩张的武器。
本月内，约5家全新的“家乐福保龙仓”将出现在河北市场。
家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)此前对《财经》记者称，收购河北第二大连锁卖场保龙仓商业连锁有限公司(下称保龙仓)是家乐福“上半年最重要的事”。
如果保龙仓模式被证明可行，家乐福将把它复制到全国多个省份，以加快开店步伐。
在很多零售业内人士看来，家乐福集团“以退为进”的战略仍需更多战术支持。
至少在中国，单靠合资保龙仓远不能改变被动局面。
不再领跑把大卖场业态带进中国的家乐福，是本土超市品牌的入门导师。
三五年前，许多本土超市管理者在各种场合仍言必谈家乐福，视之为难以超越、只可模仿的样板。
一位本土卖场不愿具名的中层，至今对家乐福初入北京的情景印象深刻：“国际展览中心店是家乐福在中国的第一家店。
1995年的东三环远没有如今繁华，交通也不是很便利，但很多北京人宁可坐上一两个小时的公交车，也要来国展家乐福。
”如今，一枝独秀已不再现。
取而代之的，是外资与本土超市争芳斗艳，物美、京客隆等本土品牌已经把越来越多的便利店、中型超市，甚至大卖场开到了社区周边。
家乐福关店危机的背后
家乐福关店危机的背后作者：吴勇毅来源：《新财经》2010年第09期近期,有关家乐福的各种负面传闻不断:海外市场接连溃退,中国内地风波四起。
曾经风光无限、中国第一的零售巨头有点儿“乐”不起来了近一两年,家乐福可谓是命运多舛。
2009年,家乐福集团财报令人忧虑,全球全年营收960亿欧元,同比下降1.4%。
包括法国在内的欧洲区大卖场,销售额连续几个季度表现低迷,同比下跌3%左右。
而自2009年以来,家乐福在中国也开始面临店面数量和营业额双输的局面,门店数量第一次被沃尔玛超越,单店的盈利能力,也首度被后起之秀台资大润发突然发力超过。
而到了2010年,家乐福的窘境似乎并无多大改善,反而有加速下滑的趋势。
关店风频袭近年,来自各方的压力以及各种困难,让家乐福固若金汤的国际阵线屡出漏洞,频频上演“敦刻尔克大撤退”,全球业务版图不断缩小:2009年,家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场;2010年3月,家乐福黯然离开了艰辛打拼十年的日本市场;4月,家乐福宣布转让在葡萄牙的524家零售店;同年,家乐福陆续让出意大利南部市场;随后关闭比利时21家门店,并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh。
此前,家乐福已退出韩国、英国市场。
有传言称,家乐福受困于大股东的压力,正考虑出售亚洲和拉美的部分市场,已聘请高盛集团、瑞银集团协助进行资产拍卖。
家乐福亚洲市场主要涉及新加坡、泰国、马来西亚等国,拉美市场则包括阿根廷、智利等国。
或许,家乐福真的要进行第四次战略退守了。
在关闭海外门店的同时,为节支降耗,家乐福集团正着手精简其位于巴黎市的数家办事处和总部机构,甚至可能关闭其位于巴黎西部的历史悠久的Levallois-Perret办事处。
就连家乐福自认为最坚固的“马其诺防线”——中国战区,目前也被撕开了一角。
2010年3月,中国大连家乐福新华绿洲店正式关店,据称这家门店已亏损七年之久;7月,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被停业。
2023年家乐福危机公关策划书_1
2023年家乐福危机公关策划书2023年家乐福危机公关策划书1一、危机事件回放：x月__日晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。
郑州国贸360家乐福店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。
家乐福官方微博随后发布消息称：“家乐福对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。
公司立即展开调查，并将严肃处理。
家乐福始终高度重视食品质量管理工作，我们将进一步加强培训，采取措施，切实保证相关规定认真落实，维护广消费者的权益。
感谢社会各界的关注”。
二、危机调查：家乐福（Carrefour）成立于19__年，是卖场业态的首创者，是欧洲第一零售商，世界第二国际化零售连锁集团。
现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
家乐福超市作为世界知名品牌超市，自成立以来享誉全球，其市场占有率居超市卖场之首，拥有量的忠实顾客！但是作为一个世界著名的企业，3月15日晚会上，其销售过期食品，以好充次的行为被曝光，舆论一片，家乐福事件被量的消费者所关注，量的网友通过微博等工具密切关注家乐福应对的`态度与行动！危机出现，作为世界知名企业应该及时做出回应，面对危机展开行动，搞好公共关系，将危机化为机遇！三、策划目标：通过一系列的公共关系活动，将危机的影响降到最低，消除消费者的不信任感，重新树立良好的世界品牌，处理好其与肉食产品供应商做之间的关系，与相关政府部门沟通，坚决拥护相关部门的决定，消除社会舆论，将危机化为机遇，利用时机树立企业的良好品牌形象！四、公关方案：1、客户处理方案：1）供应商：此次事件必然后影响到家乐福的上游供应商的利益，作为密切的合作伙伴，应该将肉食产品的供应商召集起来开会，向供应商说明事件的影响，并向其道歉，争取继续的合作伙伴关系！2）消费者：顾客是上帝，一个企业想要继续生存下去，首先必须得得让消费者认可，此次事件，直接受害的就抒消费者，作为危机的处理核心，家乐福必须得迅速展开行动，对受害的顾客进行安抚赔偿，选取消费者代表，召开消费者会议，虚心听取消费者意见！并且派专人管理家乐福官方微博，第一时间开通专线电话，及时回应社会舆论！2、媒体处理方案：避免媒体的谣传，及时出来澄清事实，召开新闻发布会，邀请知名电视台、广播电台、报纸、杂志等媒体记者，派家乐福管理层代表作为发言人，就时事件的事实做出说明，并积极回答记者的问题，虚心听取媒体的意见，利用良好的认错态度维护企业的品牌，争取社会各界的原谅，重新打造企业的良好形象！家乐福新闻发言人必须具有权威性，最好为中国市场高层决策者，媒体主要选择知名的跟消费者贴近的媒体，在危机期间对于敏感问题的回答必须统一口径，统一标准的答案不仅可以对来自媒体的问题有一个充分的准备，而且保证对外界传递的信息准确无误，达到信息管理的有效性。
家乐福在中国的发展遇到了困境
最近家乐福在中国的发展遇到了困境：众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。
分析原因：（1）中层管理者的缺失。
家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。
虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。
（2）高层大股东经营理念的悖逆。
家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。
（3）集权的隐患中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。
（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）（4）零供关系的恶化。
家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。
康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。
（5）落后的盈利模式其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。
注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。
（6）地方政府的合作不利。
上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶第3/4页35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。
但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。
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家乐福陷关店危机赚钱靠挤压供应商利润
2010-7-29 7:14:14时代周报共有评论0条进入理财大学
“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。
”
本报记者赵卓发自北京
最近一段时间，全球第二大国际化零售连锁巨头家乐福有点“乐”不起来。
2010年，家乐福先是退出了意大利南部市场，此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼。
2010年3月11日，在日本市场艰苦拼搏10年的家乐福黯然离场，从此彻底退出日本市场；3月22日，中国大连家乐福新华绿洲店正式关店，此前这家门店已经亏损7年之久；7月28日，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被关停。
在中国，多位店长离职，因收取通道费被企业告上法庭……几个月来，家乐福祸不单行。
在中国高速发展了15年的家乐福，究竟怎么了？
尖锐的零供矛盾
张明（化名）是一家大型食品企业商超部门的负责人，在他的印象中，和家乐福打交道是件麻烦的事情：进场之初便要层层打点，进场之后需要交纳各种名目繁多的费用，而交纳了这些费用后，企业的利润已经微乎其微。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣告诉时代周报记者，沃尔玛与家乐福代表了零售的两种盈利模式，沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润的盈利模式；而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用（进场费），挤压供应商的利润。
这种矛盾终于在某一天爆发。
此前青岛一家企业为了进驻家乐福，被迫支付各种高额费用，3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠，因此一纸诉状将家乐福告上法庭。
这也为高度依赖通道费的家乐福敲起了警钟，张明告诉时代周报记者，大部分沃尔玛门店都不收取这些费用，大润发也很少收取，国内有些大型连锁超市也会收取这些费用，但是无疑家乐福收取的比例最高。
“综合起来，这些费用占到了售价的一半左右，也就是说家乐福至少一半的收入都来自于通路费用。
”
不仅如此，张明还表示，家乐福亦是同类外企中结款周期最长的：沃尔玛的货款结算时间平均为29天，大润发也控制在一个月之内，而家乐福则需要60天。
零供矛盾在家乐福身上体现得异常尖锐，黎雪荣表示，家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的，只有在中国，家乐福采取了这种盈利模式。
随着美国沃尔玛、泰国易初莲花等纷纷进入中国，导致市场竞争越来越激烈。
家乐福如果继续靠拉长供应商的账期、收取各种费用来盈利，将给供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
这样的恶果已经显现，2009年度连锁百强外资排行榜单中，领跑中国市场多年的家乐福跌落王座，家乐福销售规模被大润发赶超，门店总数被沃尔玛超越。
分权集权平衡点
“分权”曾是家乐福在中国快速发展、战无不胜的法宝。
1995年，家乐福在北京开出第一家大卖场北京创益佳店后，此后家乐福在中国的发展一直比较顺利，这得益于家乐福的放权策略，每家店的店长拥有包括订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位的权责，可以随时根据市场情况及时灵活地做出调整。
然而，放权模式最终变成了一把双刃剑，从1995年到2005年的10年间，家乐福在中国门店总数为60家，灵活高效的分权模式保证了家乐福在中国快速站稳脚跟。
但是，此时中国零售业开始取消对外资的限制，外资巨头开始在中国跑马圈地，2005年至今，家乐福又在中国开出110多家新店，在高速发展中，家乐福模式的弊病也显露无疑。
由于权力膨胀，门店管理层与供应商之间的灰色交易已经是公开现象。
2006年8月，多名家乐福管理层因受贿被捕，单店分权的扩张模式已经让家乐福总部失去了部分控制力。
为此，2007年，家乐福新任总裁罗国伟（Eric Legros）上任后，开始着力收回门店权力、统一管理的改革。
但是改革是需要付出代价的，因为收回门店权力，导致大量优秀人才流失。
尽管此前在新闻发布会上罗国伟否认了所谓离职风波的存在。
但是熟悉家乐福情况的张明告诉记者，管理层的离职率确实高于正常水平。
另一方面，集权运动所统一的业务流程虽然大大节约了成本，但也产生了新的弊端，比如店长们不再像以前一样有高涨的工作积极性、多头管理、决策迟缓……2009年家乐福的财报并不理想，剔除汇率变动影响，家乐福全年销售总额增长了0.9%，达到962亿欧元，而净利润则下降了74%。
在品牌竞争力学派创始人李光斗看来，家乐福正处在一个两难的境地中，分权势必会加大采购成本，更无法避免商业贿赂；集权则造成本土化程度不够，无法对市场做出灵活反应。
事实上，尽管在全球零售业排行榜上，家乐福的销售业绩仅次于沃尔玛，排名第二，但在营业收入上，沃尔玛4082亿美元，家乐福1214亿美元。
在净利润方面，沃尔玛大约143亿美元，家乐福只有区区4亿多美元。
黎雪荣认为，家乐福只有找到分权与集权的平衡点，家乐福才能走得更远。
著名的“家乐福指数”
李光斗曾提出一个著名的“家乐福指数”：商业经济越发达的市场，家乐福越难成功，商业经济不发达的市场家乐福容易成功；经营状况不好的市场受经济危机的冲击越大，经营状况好的市场会越快走出经济危机的泥沼。
李光斗告诉时代周报记者，家乐福在商业经济不发达的市场相对容易取得成功，是因为在这些市场，它是粗糙型的商业状态，而家乐福注重对消费者的研究，不仅为消费者提供良好的购物氛围和低廉的价格，更带来精致化的服务。
但是这些是很容易被本土竞争对手学习、
模仿和复制的，而且本土竞争对手对本地消费需求的了解程度，不是家乐福这些外来者在短时间能了解的。
比如家乐福在日本开设的超市，虽然规模巨大，但是全部位于城市的远郊区。
然而，日本人的饮食十分讲究新鲜度，一般都随买随吃，而且主妇们更喜欢在交通方便的地方或就近购物，所以，曾雄心勃勃要做日本零售市场的龙头老大的家乐福，却以亏损约3亿欧元的代价败走日本，就是在本土化方面栽了跟头。
阿根廷、巴西一度是家乐福重点发展的市场，但是最近几年也尽显疲态，华裔阿根廷人维德（音译）开了一家名为LIRIA II的社区超市。
维德告诉时代周报记者，阿根廷社区超市大多都有农产品直接采购基地，不仅价格低廉，而且社区超市更了解本社区内的消费需求，加上阿根廷交通状况不是很好，因此在竞争中家乐福每每处于下风。
此前曾有外媒披露，家乐福可能出售阿根廷等拉美国家市场的业务。
本土化程度不够，曾让家乐福的国际阵线屡屡受挫：2009年，家乐福宣布退出进入不足一年的俄罗斯市场。
2010年，家乐福开始陆续退出意大利南部市场、关掉比利时21家门店并将另外20家门店转让给比利时第四大连锁超市Mestdagh，4月家乐福宣布决定转让在葡萄牙的524家零售店。
同样，李光斗认为，尽管家乐福努力做到“中国化”，但“中国化”还不够。
事实上，无论是大连家乐福新华绿洲店，还是西安小寨店，家乐福都是败在本地企业手中。
所幸，家乐福也在逐渐认识到这些问题，7月16日，家乐福一改“以自主开店为主”的扩张理念，与河北保龙仓成立合资企业，这样不仅最大程度地节约竞争成本，而且直接在河北拥有了11家门店以及采购中心，宣布与保龙仓合作的当日，家乐福对外的门店数据就变成了171家。
“这次合作或许会给家乐福带来意想不到的收获。
”黎雪荣表示，不过她亦担心，相差无几的股权数可能会导致双方在话语权方面的明争暗斗。
两个团队能否顺利完成磨合，供应商资源是否能顺利整合，都将考验罗国伟和家乐福团队的智慧。